Курсач. Роль руководителя в современной организации

• Название: Роль руководителя в современной организации
• Дата: 15.08.2021
• Размер: 165 Kb.
• Имя файла: Курсач.doc
• Тип: Реферат; #226978
• страница: 3 из 6

1.3. Причины невыполнения решений руководителя

Управленческое решение является одним из элементов отношения руководства – подчинения, фактором власти в организации. В реальной жизни каждый из нас принимает массу решений, но все они касаются нас самих. Управленческое же решение принимается «за других» и касаются всех работников организаций, поэтому и служит способом подчинения многих воле одного или немногих. Согласно теории управленческих решений А.И. Пригожина, подчиненные, получив от администрации управленческий стимул (приказ, решение), преломляют его, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений. В результате приказы администрации в такой степени искажаются, что будучи реализованными приносят организации вред, а не пользу. Эмпирические данные А.И. Пригожина говорят о том, что даже на передовых предприятиях выполняемость заданий составляет 61, 8 %, приказов – 58%. Основные причины: вина исполнителя, обусловленная его невысокой квалификацией, необязательностью, скрытым противодействием, неоперативностью составляет лишь 28%, а непредвиденные явления – 39% и так называемый «порок решения» - 33 %. Вина руководителя, состоящая из непродуманных, нецелесообразных, непроверенных, неадресных заданий, постановки нереальных сроков исполнения, да и просто излишней загрузкой руководителя – составляет 72%, т.к. за последние два случая именно на руководителе и лежит ответственность – либо он недостаточно проработал, имеющиеся варианты, либо выбрал не того исполнителя, либо не смог чётко и ясно объяснить работнику суть задания.

Психологическая защита руководителя срабатывает таким образом, что всю вину он перекладывает на подчиненных, полагая, что все беды на производстве – от их низкой дисциплины. При этом руководитель начинает ужесточать санкции и увеличивать число приказов, из которых исполняется опять же чуть более половины.

Для руководителя гораздо важнее выявить причины «управленческого брака» и, по возможности, устранить их, поэтому необходимо помнить об основных факторах, увеличивающих вероятность появления «порока решения»!

1.4. Причины низкого уровня управления

Для менеджера важно знать причины, увеличивающие вероятность появления «порока решения». Их достаточно много, основные из них:

1. 
   Большой объем принимаемых решений. Руководитель средней организации подписывает до сотни приказов за месяц. Если к этой цифре добавить устные распоряжения, объем которых достигает 70% от общего количества решений, то станет ясно, что количество решений, принимаемых за данный период настолько велико, что превышает физиологические возможности человека по переработке информации. В таких условиях обеспечить качественное решение практически невозможно. Усугубляет проблему и недобросовестность подчиненных, ведь не секрет, что нередко руководитель ввиду дефицита времени, подписывает документы, подготовленные его сотрудниками, не вникая в их суть.
   

Большое количество решений, принимаемых руководителем, уже само по себе подталкивает подчиненных к их невыполнению. Возникает эффект «перенасыщенного раствора», когда часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у сотрудников возникает мнение, что не все решения руководителя обязательны для исполнения, что снижает авторитет управленческих решений и лица, их принимающих.

Чтобы избежать этих событий, руководителю следует чаще делегировать свои полномочия, снижая за счет этого объем принимаемы им лично решений и одновременно повышая их качество.

2. 
   Принимаются неконкретные решения. До 10% приказов руководителей содержат так называемые «псевдорешения», т.е. решения, не несущие конкретного содержания, типа «обратить внимание», «усилить требования», «принять необходимые меры» и т.д. При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдоуправлению и необоснованному увеличению объема управленческих решений.Руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.
   

2. 
   Дублирование приказами регламентирующих документов
   

В распорядительной деятельности руководителей весьма распространено дублирование так называемого организационного порядка, т.е постоянно действующих решений, принятых ранее. От 50 до 75 % заданий, содержащихся в приказах руководителей, предписывают исполнителям делать то, что они должны делать без напоминаний, просто в силу своих должностных обязанностей. Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок и подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. И менеджеру, выправляя им же созданную ситуацию, приходиться постоянно вмешиваться, чтобы решать текущие, рутинные проблемы, перенося управляющий акцент на «текучку». При этом опять же увеличивается объем принимаемых решений (см. п.1). Уйти от этой причины можно полностью исключив из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (должностными инструкциями, уставом, учредительным договором и т.д.)

4. 
   Решение по сложной проблеме принимается без консультации со специалистами. Проблемные ситуации, возникающие на производстве, носят, как правило, комплексный характер и требуют знаний не только управления, но и технологии, техники, экономики, права. Понятно, что менеджер не может быть квалифицированным специалистом во всех этих вопросах и принимая решение единолично, не сможет обеспечить высокое его качество.
   

Поэтому, решая сложную, комплексную проблему, необходимо, несмотря на снижение оперативности, привыкать к процессу выработки управленческого решения специалистов разного профиля. Это не только повысит качество решения, но и позволит избавиться от так называемого «тоннельного» мышления, не позволяющего руководителю посмотреть на проблему с разных сторон.

5. 
   Несогласованные решения с непосредственными исполнителями. Некоторые менеджеры вообще считают эту процедуру лишней, обосновывая это лишней потерей времени. Они не учитывают, что эти временные затраты с лихвой окупятся при реализации решения, т.к. люди быстрее и качественнее выполняют те задания, в выработке которых они принимали участие. Более того, исполнители в процессе согласования могут указать на некоторые моменты, которые могут ускользнуть от внимания менеджера, что тоже только повысит качество решения.Поэтому менеджер, желающий принять квалифицированное решение и эффективно его реализовать, должен привлекать к этому процессу подчиненных.
   

5. 
   Новые решения не учитывают предыдущие. Вновь принятое решение может дополнять и развивать предыдущие, может их дублировать, а в некоторых случаях и противоречить им. Исполнитель, получив к исполнению задание, противоречащее предыдущему, встанет перед выбором: какое из заданий выполнять? И скорее всего, будет выполнять предыдущее, так как по нему уже есть определенный «задел».
   

Для недопущения подобных ситуаций, менеджеру необходимо перед принятием решения проанализировать предыдущие решения. После этого (если это необходимо) скорректировать новое решение или же отменить предыдущее, как утратившее свою актуальность.

7. 
   Ошибочное решение не корректируется. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, поэтому иногда менеджер может принять ошибочное решение. Однако, некоторые менеджеры боятся признаться в своей ошибке, думая, что это нанесет ущерб их авторитету и, все таки пытаясь исправить ситуацию, не отменяют ошибочный приказ, а издают новый, который как правило, вступает в противоречие с предыдущим. Эти действия ведут к негативным последствиям, рассмотренным в предыдущем пункте.
   

Важно помнить, что уронить авторитет может не признание своей ошибки, а постоянное их повторение. Корректировка ошибки, выражающаяся отмене предыдущего приказа и изданий нового, вряд ли повредит авторитету менеджера.

8. 
   После невыполнения решения руководитель издает новый приказ по тому же решению. Бывает так, что подчиненные не выполняют приказы руководителя по каким либо причинам и менеджер, вместо того, чтобы выявить и наказать виновных, издает новый приказ по тому же вопросу, а затем, после нового игнорирования со стороны подчиненных, дублирует приказ. Такой подход, безусловно, приводит к потере авторитета руководителя, а кроме того, у подчиненных вырабатывается пренебрежительное отношение к решениям своего руководителя и чувство безнаказанности за их неисполнение.
   

Столкнувшись с неисполнением своих распоряжений, руководитель должен повторить свой приказ, но при этом обязательно указать в нем, кто виноват в срыве предыдущего приказа и какому наказанию он подвергнут.

9. 
   Лукавая информация от подчиненных. Любая организация имеет иерархическую структуру, в которой, следуя скалярной цепи, решения передаются от высшего уровня к низшим, а информация, наоборот, поступает снизу вверх. При движении информации по ступеням иерархической лестницы, как правило, происходит её искажение, при этом линейный менеджер, основываясь на своих интересах, вносит в неё определенные коррективы – либо приукрашивает (приписки), либо, надеясь на определённые льготы или уступки, излишне драматизирует ситуацию.
   

Принимая решения, основанные на информации, полученной от линейных менеджеров, руководитель должен учитывать возможность её искажения.

10. 
    Приказы, передающиеся по скалярной цепи, искажаются. Обычно решения поступают к исполнителям не непосредственно с того уровня на котором они принимаются, а минуя несколько ступеней иерархии. На каждом уровне задача конкретизируется: детализируется, распределяется по исполнителям, при этом, переходя с одного уровня на другой, может трансформироваться сам смысл решения, его цель. В результате сумма заданий, получаемых исполнителями, может быть не равна целому – первоначальному замыслу. Такое искажение является следствием расхождения интересов различных иерархических уровней, их борьбы за различного вида ресурсы.
    

Поэтому руководитель, ставя задачу должен выдавать четкие и ясные задания, исключающие искажения и контролировать прохождение своего приказа по иерархическим уровням.

11. 
    Подчиненным ставятся нереальные сроки исполнения заданий. Руководители используют такой прием для повышения исполнительской дисциплины подчиненных. Однако, при достаточно частом использовании этот прием дает противоположный эффект. Во-первых, исполнитель, исходя из своего прошлого опыта, заранее рассматривает любые заданные руководителем сроки как «мобилизующие». Во-вторых, исполнители, особенно высококвалифицированные, часто сталкиваясь с нереальными сроками исполнения, могут сделать вывод о некомпетентности, неграмотности руководителя. И в-третьих, стремление исполнителя, несмотря ни на что выполнить задание в указанный срок, может привести к тому, что будут заброшены все остальные дела, не менее, а тои более важные.
    

Поэтому руководитель должен назначать для выполнения заданий реальные, или, по крайней мере, близкие к ним сроки.

12. 
    Неадекватное информационное обеспечение принятия решения. Руководитель может столкнуться с весьма значительными трудностями, если необходимую ему информацию готовят разные люди, а он не указал форму её представлении. Вследствие этого, часть информации может быть представлена в виде таблиц, часть – в виде графиков или диаграмм, кроме того, данные могут быть представлены в описательной форме. Обработать такую информацию, привести её к общему виду – длительная достаточно трудоёмкая работа.
    

Избежать этой проблемы можно, если оговорить заранее и форму предоставления информации, перед тем как дать задание подчиненным на сбор информации.

13. 
    Руководители решают вопросы линейных менеджеров. Вышестоящий руководитель не может сам решать все проблемы организации – у него просто не хватает на это сил и времени. Он не знаком с особенностями работы конкретных исполнителей, с деталями и тонкостями исполнительского мастерства. Нижестоящие менеджеры, как правило, этой информацией владеют лучше. Однако, некоторые руководители вторгаются в компетенцию своих подчиненных, принимая за них конкретизирующие управленческие решения. При этом подавляется инициатива и самостоятельность нижестоящих менеджеров, снижается их мотивация к эффективной реализации решений, входящих в их компетенции., принятых другими людьми. Поэтому вышестоящий руководитель ни в коем случае, за исключением чрезвычайных ситуаций, не должен вторгаться в компетенцию подчиненных ему менеджеров, принимая за них решения по различным вопросам.
    

13. 
    Менеджер ждет решения сверху, не пытаясь сам решить проблему. К подобной ситуации приводит подавление самостоятельности и инициативы со стороны руководства. Менеджер не принимает решения из-за страха ошибиться и быть наказанным руководством. При этом затягивается принятие очевидного решения, даже при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей.
    

13. 
    Низкий процент стратегических решений. Прямая задача руководства – выработка стратегических решений для своей организации. Однако, как показывает практика, таких решений у руководителя не более 10%. Руководитель принимает большое количество текущих решений, не затрагивающих принципиальных проблем и вопросов. Как правило при этом, не имея четкой стратегической линии, им имитируется «кипучая деятельность», т.к. принятые им решения , хотя и устраняют последствия, но не ликвидируют проблемы в системе управления. В итоге в реализации решения участвуют многие исполнители, а результата нет.
    

Необходимо разрабатывать свою, понятную всему коллективу, стратегическую программу и «привязывать» все принимаемые решения к генеральной линии.

Более того, некоторые руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены принимать решения в спешке, что снижает их качество и эффективность. Руководитель должен прогнозировать появление проблем и заранее намечать меры по их разрешению и предупреждению.

16. 
    Руководитель контролирует сроки исполнения, но не контролирует качество. Некоторые руководители считают, что контроль выполнения запланированной работы в срок – главная задача менеджера. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу не совсем качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, но рискуя при этом сорвать запланированные сроки. Если такие ситуации повторяются часто, то это приводит к большим затратам на доработку и исправления , снижается конкурентоспособность, организация теряет свой имидж.
    

Руководителю в первую очередь надо следить за качеством выполнения задания, пусть даже и в ущерб срокам (конечно, в разумных пределах).

17. 
    Руководитель боится взять на себя ответственность , поэтому принимает половинчатые решения. Такая ситуация возникает, когда перед руководителем стоит выбор: финансировать или нет денежноемкий или длительный по времени проект, конечный результат которого в какой-то мере проблематичен. Можно либо выделить средства, рискуя получить отрицательный результат, либо средства не выделять, но тем самым подвергнуться критике. Именно в это время возникает искушение принять половинчатое решение, выделить ресурсы явно не достаточные для проведения работ, но при этом защититься от возможных обвинений.
    

Половинчатые решения очень опасны, т.к. приводят к бессмысленной трате времени и средств. Поэтому принимая решение по какому-либо сложному вопросу, руководитель должен делать однозначный выбор, взвесив предварительно все последствия своего решения.

18. 
    Руководитель принимает решения, выходящее за рамки его полномочий. У каждого руководителя в соответствии с уровнем власти есть определенные полномочия. Иногда возникают ситуации, когда от него ждут решения, выходящего за рамки его компетенции. В этом случае, руководитель либо не принимает такое решение, так как ничего не может сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответствующими полномочиями, остается на бумаге, т.е. не исполняется. И в том, и в другом случае, безвозвратно теряется время.
    

Если руководитель видит, что его прав и полномочий не хватает для принятия решений, то следует либо потребовать себе дополнительных полномочий, либо передать принятое решение в виде проекта приказа на более высокий уровень управления.

19. 
    Руководитель принимает решения без учета ресурсов, необходимых для его реализации. Если ресурсов не хватает для реализации принятого управленческого решения, то оно будет заведомо не исполнено и приведет к серьезному ущербу для авторитета руководителя.