Руководство по проектному менеджменту гост р исо 215002014 национальный стандарт российской федерации руководство по проектному менеджменту
 Скачать 492.39 Kb.
|
|
4.2.3 Предметные группы 4.2.3.1 Общие положения Каждая предметная группа включает процессы, применимые к любому проекту или фазе жизненного цикла проекта. В подразделе 4.3 настоящего стандарта приводятся цели процессов, описания, а также основные исходные и выходные данные для каждого из процессов. Процессы являются взаимосвязанными. Предметные группы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли. В приложении А приведены взаимосвязи между отдельными группами процессов, описанными в 4.2.2 настоящего стандарта, с отнесением их к определенным предметным группам. В приложении А представлен неполный перечень взаимодействий процессов. Каждый из процессов может выполняться неоднократно. 4.2.3.2 Интеграция Предметная группа процессов управления интеграцией включает процессы, необходимые для выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом. 4.2.3.3 Заинтересованные стороны Предметная группа процессов, связанных с заинтересованными лицами, включает процессы по выявлению всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействию с ними, в том числе с куратором, заказчиком и другими. 4.2.3.4 Содержание Предметная группа процессов управление содержанием проекта включает процессы, обеспечивающие определение и включение в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта. 4.2.3.5 Ресурсы Предметная группа процессов управления ресурсами проекта включает процессы, позволяющие обеспечить проект человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами достаточными для достижения поставленных целей. 4.2.3.6 Сроки Предметная группа процессов управления сроками проекта включает процессы, необходимые для создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения. 4.2.3.7 Стоимость Предметная группа процессов управления стоимостью проекта включает процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат. 4.2.3.8 Риски Предметная группа управления рисками проекта включает процессы, необходимые для идентификации и управления угрозами и возможностями. 4.2.3.9 Качество Предметная группа процессов управления качеством проекта включает процессы, необходимые для планирования и обеспечения и контроля качества. 4.2.3.10 Закупки Предметная группа процессов управления закупками проекта включает процессы, требуемые для планирования снабжения, приобретения или получения необходимых для завершения проекта продуктов, услуг или результатов, а также процессы управления взаимоотношениями с поставщиками. 4.2.3.11 Коммуникации Предметная группа процессов управления коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для планирования и управления коммуникациями, а также для распространения информации, относящейся к проекту. 4.3 Процессы 4.3.1 Общие положения В настоящем подразделе для каждого из процессов проектного менеджмента описаны назначение, описание, входные и выходные данные. Примечание - Таблицы 2-40 содержат только входные и выходные данные процессов без указания последовательности их выполнения и важности. Каждый процесс может повторяться для корректировки выходных данных данного процесса. Некоторые связанные с проектом процессы могут реализовываться за рамками проекта средствами организационной политики, портфеля и программы проектов или других элементов внешней среды проекта, как это показано на рисунке 6. Пример - К таким процессам могут относиться процессы подготовки первичного технико- экономического обоснования, формирования инвестиционного предложения, выбора проекта, осуществляемые до начала непосредственно проектной деятельности, а также анализ опыта предыдущих проектов. Несмотря на то что данные мероприятия включаются в рамки проекта или выводятся за них по усмотрению конкретной организации, в рамках настоящего стандарта принимаются следующие допущения: - проект считается начатым, если исполняющей организацией завершены необходимые организационные мероприятия, санкционирующие начало нового проекта; - проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта, при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта. Процессы проектного менеджмента представлены в стандарте в виде отдельных сущностей с четко определенными взаимосвязями. Однако на практике они накладываются друг на друга и системно взаимодействуют способами, которые невозможно детально описать в разделе 4 настоящего стандарта. Общепризнанно, что существует множество способов проектного менеджмента в зависимости от ряда факторов. К таким факторам относятся требуемые цели, риски, масштаб и сроки проекта, опыт команды, доступность ресурсов, наличие исторической информации, уровень зрелости организации с точки зрения проектного менеджмента, а также технические требования, зависящие от отрасли и прикладной сферы, в которых реализуется проект. 4.3.2 Разработка устава проекта Целью разработки устава проекта является: - формальное утверждение начала проекта или новой фазы проекта; - назначение руководителя проекта, определение его ответственности и полномочий; - документирование потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях. Основные входные и выходные данные процесса разработки устава проекта представлены в таблице 2. Таблица 2 - Разработка устава проекта: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Техническое задание на проектные работыДоговорЭкономическое обоснование или документация предшествующих фаз жизненного цикла проекта Устав проекта 4.3.3 Разработка планов проекта Целью разработки проектных планов является документирование следующей информации: - почему реализуется проект; - что должно быть выполнено и кем; - как будут реализованы эти результаты; - сколько это будет стоить; - каким образом будут осуществляться исполнение, контроль и завершение проекта. Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Эти планы могут представлять собой отдельные документы или они могут быть объединены в единый документ, но, независимо от того, какой вариант выбран, планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента - это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента может быть разработан для проекта в целом или для части проекта - это могут быть вспомогательные планы, такие как план управления рисками или план управления качеством. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ. К ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках. Все параметры, описанные в плане проекта, должны быть согласованы и увязаны друг с другом. План проекта должен содержать выходные данные всех актуальных процессов планирования, а также работы, необходимые для определения, интеграции и координации усилий по исполнению, контролю и завершению проекта. Содержание плана может отличаться в зависимости от прикладной области и сложности проекта. Решение о том, будет ли план составлен в виде единого детального документа, или в виде сводного документа, содержащего ссылки на подчиненные планы (например, план управления содержанием проекта или расписание), принимается организацией-исполнителем по согласованию с соответствующими заинтересованными лицами. При использовании сводного документа в нем необходимо описать процедуру интеграции и согласования подчиненных планов. В ходе реализации проекта план должен регулярно обновляться и рассылаться соответствующим заинтересованным лицам. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ. Это позволит обеспечить тот уровень понимания и контроля со стороны руководства, который необходим для управления рисками проекта. Основные входные и выходные данные процесса представлены в таблице 3. Таблица 3 - Разработка планов проекта: входные и выходные данные. Входные данные Выходные данные Устав проектаВспомогательные планыОпыт предыдущих проектовЭкономическое обоснованиеУтвержденные изменения План проектаПлан проектного менеджмента Примечание - Далее по тексту документа понятие "планы проекта" включает и все планы, описанные в 4.3.3. 4.3.4 Руководство проектной деятельностью Целью руководства проектной деятельностью является управление исполнением работ в соответствии с тем, как это определено в планах, для получения утвержденных результатов проекта. Руководство проектной деятельностью - это управленческое взаимодействие куратора, руководителя проекта, команды менеджмента проекта и команды проекта, которое позволяет интегрировать результаты последовательных работ и конечных результатов проекта. Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта. Результаты проекта - это итог выполнения взаимосвязанных процессов в соответствии с планом проекта. Сбор данных о готовности результатов производится в рамках процесса распространения информации (см. 4.3.39). Основные входные и выходные данные процесса руководства проектной деятельностью представлены в таблице 4. Таблица 4 - Руководство проектной деятельностью: входные и выходные данные. Входные данные Выходные данные Планы проектаУтвержденные изменения Данные о ходе работРеестр открытых вопросовПолученный опыт 4.3.5 Контроль проектной деятельности Целью контроля проектной деятельности является обеспечение интегрированного выполнения работ проекта в соответствии с планами. Контроль проектной деятельности, осуществляемый на протяжении всего проекта, включает измерение производительности, оценку полученных результатов и определение тенденций, которые могут повлиять на реализацию проекта, а также активизирование изменений, направленных на повышение производительности. Постоянный контроль обеспечивает заинтересованных лиц, в том числе куратора, руководителя проекта команду менеджмента проекта и команду проекта, точной и актуальной информацией о достигнутых результатах проекта. Основные входные и выходные данные процесса контроля проектной деятельности представлены в таблице 5. Таблица 5 - Контроль проектной деятельности: входные и выходные данные. Входные данные Выходные данные Планы проектаДанные о ходе работРезультаты контроля качестваРеестр рисковРеестр открытых вопросов Запросы на измененияОтчеты о ходе работОтчетность о завершении проекта 4.3.6 Контроль изменений Целью контроля изменений является обеспечения контроля над всеми изменениями в проекте и в его результатах, а также формальное утверждение или отклонение изменений до их фактического осуществления. В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения, решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией. Основные входные и выходные данные процесса контроля изменений проекта представлены в таблице 6. Таблица 6 - Контроль изменений проекта: входные и выходные данные. Входные данные Выходные данные Планы проектаЗапросы на изменения Утвержденные измененияЖурнал регистрации изменений 4.3.7 Завершение проекта или фазы Целью завершения проекта или фазы является подтверждение того, что все процессы и работы проекта или фазы завершены с тем, чтобы закрыть проект или фазу проекта. Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены, или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены. Если заказчик больше не нуждается в результатах проекта или становится понятно, что некоторые (или все) цели и задачи проекта не могут быть выполнены, может возникнуть необходимость досрочного прекращения проекта. При отсутствии особых условий, при досрочном прекращении проекта выполняется тот же набор процедур, что и в случае завершения проекта, даже если не получены какие-либо результаты, передаваемые заказчику. Все документы прекращенного проекта должны быть подшиты и храниться в соответствии с имеющимися требованиями. Основные входные и выходные данные процесса завершения проекта или фазы представлены в таблице 7. Таблица 7 - Завершение проекта или фазы: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Отчеты о ходе выполнения работДокументация по контрактамОтчеты о выполненных работах Закрытые договорыОтчет о закрытии фазы или проектаВысвобожденные ресурсы 4.3.8 Сохранение накопленного опыта Целью сохранения накопленного опыта является оценка проекта и сбор накопленной информации (опыта) для совершенствования реализации текущих и будущих проектов. В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов. Основные входные и выходные данные процесса сохранения практического опыта представлены в таблице 8. Таблица 8 - Сохранение накопленного опыта: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Планы проектаОтчет о выполнении работУтвержденные измененияПолученный опытРеестр открытых вопросовРеестр рисков Документально оформленный накопленный опыт 4.3.9 Определение состава заинтересованных лиц Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий. Дополнительные сведения приведены в подразделе 3.8. Основные входные и выходные данные процесса представлены в таблице 9. Таблица 9 - Определение состава заинтересованных лиц: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Устав проектаСхема организационной структуры проекта Реестр заинтересованных лиц проекта 4.3.10 Руководство заинтересованными лицами проекта Целью руководства заинтересованными лицами проекта является правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение. Дипломатичность и такт имеют существенное значение при ведении переговоров с заинтересованными лицами. Если руководитель проекта не имеет полномочий разрешить проблему, связанную с заинтересованным лицом, может потребоваться довести проблему до руководства более высокого ранга в соответствии с организационной структурой проекта или прибегнуть к помощи третьих лиц. Для того чтобы руководитель проекта смог максимизировать пользу, приносимую положительно настроенными заинтересованными лицами, и, в случае необходимости, минимизировать вредное воздействие, необходимо провести подробный анализ заинтересованных лиц и их влияния на проект. В результате этого процесса могут быть разработаны планы управления заинтересованные сторонами с учетом приоритетности заинтересованных сторон. Основные входные и выходные данные процесса представлены в таблице 10. Таблица 10 - Организация деятельности участников проекта: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Реестр участников проектаПланы проекта Запросы на изменения 4.3.11 Определение содержания Целью определения содержания является достижение ясности в представлении содержания проекта, в том числе целей, результатов работ, требований и границ проекта, путем определения конечного состояния и условий завершения проекта. Определение содержания проекта позволяет прояснить вклад проекта в достижение стратегических целей организации. Описание содержания проекта должно использоваться как основа для принятия дальнейших проектных решений, разъяснения важности проекта и выгод, которые могут быть получены в случае его успешной реализации. Основные входные и выходные данные процесса определения содержания представлены в таблице 11. Таблица 11 - Определение содержания: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Устав проектаУтвержденные изменения Описание содержания проектаТребования 4.3.12 Определение структуры декомпозиции работ (СДР, WBS) Целью определения структуры декомпозиции работ является разработка иерархической структуры декомпозиции, используемой для представления деятельности, необходимой для достижения целей проекта. Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень WBS служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков. Основные входные и выходные данные процесса определения СДР представлены в таблице 12. Таблица 12 - Определение структуры декомпозиции работ: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Планы проектаТребованияУтвержденные изменения Структура декомпозиции работСправочник структуры декомпозиции работ 4.3.13 Определение работ Целью определения работ проекта является выявление, описание и документирование конкретных работ, которые необходимо выполнить для достижения целей проекта. Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций - мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта. Основные входные и выходные данные процесса определения состава работ представлены в таблице 13. Таблица 13 - Определение работ/операций: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Структура декомпозиции работ (WBS)Справочник структуры декомпозиции работПланы проектаУтвержденные изменения Список работ 4.3.14 Управление содержанием проекта Целью управления содержанием проекта является максимизация положительного и минимизация отрицательного влияния изменений содержания проекта. Управление содержанием должно включать определение текущего состояния содержания проекта, сравнение текущего состояния с утвержденными целевыми показателями для выявления любых отклонений, прогноз содержания проекта по его завершении и формировании запросов на изменения, которые направлены на устранение отрицательных последствий для содержания проекта. Процесс управления содержанием проекта также связан с воздействием на факторы, которые вызывают изменения проекта, и контролем влияния этих изменений на цели проекта. Применение процесса должно обеспечить обработку всех запросов на изменения при помощи процесса контроля изменений, описанного в 4.3.6. Управление содержанием проекта применяется для управления реализуемыми изменениями и осуществляется в связке с другими процессами контроля. Бесконтрольные изменения часто называются "сползанием содержания проекта". Основные входные и выходные данные процесса управления содержанием представлены в таблице 14. Таблица 14 - Управление содержанием: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Данные о ходе выполнения работОписание содержания проектаСтруктура декомпозиции работСписок работ Запросы на изменения 4.3.15 Формирование команды проекта Целью формирования команды проекта является обеспечение проекта человеческими ресурсами. Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. Руководитель проекта может контролировать отбор членов команды проекта полностью или частично, но в любом случае он должен принимать участие в отборе. При наличии возможности, руководитель при формировании команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах. Поскольку внешняя среда проекта обычно подвержена изменениям, процесс формирования команды может осуществляться на протяжении всего проекта. Основные входные и выходные данные процесса формирования команды перечислены в таблице 15. Таблица 15 - Формирование команды проекта: входные и выходные данные Входные данные Выходные данные Потребности в ресурсахОрганизационная структура проектаНаличие ресурсовПланы проектаОписание ролей Назначения персонала проектаДоговоры о найме |