Руководство по проектному менеджменту гост р исо 215002014 национальный стандарт российской федерации руководство по проектному менеджменту
 Скачать 492.39 Kb.
|
|
ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту ГОСТ Р ИСО 21500-2014 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ Guidance on project management ОКС 03.100.40 Дата введения 2015-03-01 Предисловие 1 ПОДГОТОВЛЕН ООО "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") совместно с ЗАО "Проектная ПРАКТИКА" на основе собственного аутентичного перевода на русский язык стандарта, указанного в пункте 4 2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент" 3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 26 ноября 2014 г. N 1873-ст 4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 21500:2012* "Руководство по проектному менеджменту" (ISO 21500:2012 "Guidance on project management") ________________ * Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым здесь и далее по тексту, можно получить, перейдя по ссылке на сайт http://shop.cntd.ru. - Примечание изготовителя базы данных. 5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ Введение Настоящий стандарт содержит общие рекомендации, основные понятия и характеристики процессов проектного менеджмента, которые важны для выполнения проектов и влияют на их результаты. Целевой аудиторией настоящего стандарта являются: - руководители организаций верхнего уровня и кураторы проектов, которые смогут лучше понять принципы и методы проектного менеджмента и предоставить соответствующую поддержку руководителям проектов и членам проектных команд; - руководители проектов и члены проектных команд в целях использования общей базы знаний, позволяющей сравнивать применяемые стандарты и приемы проектного менеджмента со стандартами и приемами других организаций; - разработчики национальных стандартов или стандартов предприятий, которые могут использовать настоящий стандарт для подготовки стандартов по проектному менеджменту, совместимых на базовом уровне со стандартами других организаций. 1 Область применения Настоящий стандарт содержит основополагающее руководство по проектному менеджменту и может применяться организациями любого типа, включая государственные, частные или общественные организации, в отношении проектов любых видов, независимо от их сложности, масштаба или продолжительности. Настоящий стандарт содержит общее описание принципов и процессов, которые рассматриваются в качестве составляющих рациональной деятельности по проектному менеджменту. В настоящем стандарте проекты рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов. Настоящий стандарт не содержит детальных указаний относительно управления программами и портфелями проектов. Вопросы, относящиеся к области общего менеджмента, рассматриваются только с точки зрения их связи с проектным менеджментом. 2 Термины и определения В настоящем стандарте используются следующие термины с соответствующими определениями: 2.1 работа/операция (activity): Выявленный фрагмент деятельности в рамках календарного графика, выполнение которого необходимо для завершения проекта. 2.2 прикладная область (application area): Категория проектов, которые имеют общую направленность по отношению к продукту, клиенту или сектору экономики. 2.3 базовый план (baseline): Основа для сравнения, отслеживания и мониторинга показателей выполнения проекта. 2.4 запрос на изменение (change request): Документ, который определяет предлагаемые изменения в проекте. 2.5 управление конфигурацией проекта (configuration management): Применение процедур для контроля, согласования и ведения документации, технических характеристик и атрибутов. 2.6 контроль (control): Сравнение фактических показателей выполнения с плановыми показателями, анализ отклонений и осуществление, при необходимости, соответствующих корректирующих и предупреждающих действий. 2.7 корректирующее действие (corrective action): Указания и действия по изменению способов выполнения работ, нацеленные на приведение показателей выполнения проекта в соответствие с планом. 2.8 критический путь (critical path): Последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта. 2.9 задержка (lag): Атрибут логической зависимости, определяющий отсрочку начала или окончания последующей работы. 2.10 опережение (lead): Атрибут логической зависимости, определяющий более раннее начало или окончание последующей работы. 2.11 предупреждающие действия (preventive action): Предписания и конечные действия, предназначенные для внесения изменений в текущую работу с целью исключения или сокращения потенциальных отклонений от существующего плана работ. 2.12 жизненный цикл проекта (project life cycle): Определенная последовательность фаз, продолжающаяся от начала до окончания проекта. 2.13 реестр рисков (risk register): Список выявленных рисков, содержащий, в том числе, результаты анализа и планируемые меры по реагированию на риски. 2.14 заинтересованное лицо (сторона) (stakeholder): Физическое или юридическое лицо, которое имеет заинтересованность, может влиять на какие либо аспекты проекта, подвержено или считает себя подверженным какому-либо влиянию со стороны проекта. 2.15 тендерное предложение (tender): Документ в форме предложения или конкурсной заявки на поставку продукта, услуги или результата, обычно в ответ на приглашение или запрос 2.16 справочник структуры декомпозиции работ проекта (work breakdown structure dictionary): Документ, содержащий описание всех элементов структуры декомпозиции работ проекта. 3 Основные понятия проектного менеджмента 3.1 Общие положения В данном разделе описаны ключевые понятия, применимые к большинству проектов. Здесь также описывается окружение, в котором реализуются проекты. На рисунке 1 показана взаимосвязь ключевых понятий проектного менеджмента. Стратегия организации позволяет выявлять возможности, которые затем оцениваются и документируются в виде инвестиционного предложения или аналогичного документа. Для реализации этих возможностей могут быть запущены один или большее количество проектов, с целью достижения результатов. Эти результаты могут быть использованы для достижения преимуществ, а достигнутые преимущества, в свою очередь, учтены при разработке стратегии организации. External Environment Внешняя среда Organization Environment Организационная среда Organizational Strategy Стратегия организации Benefits Преимущества Opportunities Возможности Project Environment Внешняя среда проекта Project Governance Руководство проектами Business Case Экономическое обоснование Project Organization Организация, выполняющая проект Operations Текущая деятельность Deliverables Результаты Project Проект Project Management Processes Процессы проектного менеджмента Product Processes Производственные процессы Support Processes Обеспечивающие процессы Дополнительная информация: блоки отображают основные понятия проектного менеджмента, описанные ниже; стрелки представляют логическую последовательность, объединяющую понятия; пунктирные линии обозначают границы организаций. Рисунок 1 - Основные понятия проектного менеджмента и их отношения 3.2 Проект Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений, включая описанные в подразделе 3.11. Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться: - получаемыми результатами; - составом влияющих на проект заинтересованных лиц; - используемыми ресурсами; - существующими ограничениями; - особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов. Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы, как описано в 3.10. Условия начала и окончания проекта описаны в 4.3.1 настоящего стандарта. 3.3 Проектный менеджмент Проектный менеджмент заключается в использовании соответствующих методов, инструментов, приемов и компетенций при реализации проекта. Проектный менеджмент подразумевает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта, как описано в 3.10. Управление проектом осуществляется путем реализации набора процессов. Процессы, которые отобраны для использования в проекте, должны быть согласованы и составлять единую систему. Каждая фаза проекта обеспечивает получение определенного результата. В ходе реализации проекта необходимо регулярно проверять эти результаты на соответствие требованиям инвестора, заказчика и других заинтересованных лиц. 3.4 Стратегия организации и проекты 3.4.1 Стратегия организации Организации разрабатывают стратегии с учетом своей миссии, видения, политики и факторов внешней среды. Проекты обычно являются средствами достижения стратегических целей. На рисунке 2 приведен пример процесса создания преимуществ. Strategy Стратегия Identify Определение Opportunity 1 Возможность 1 Opportunity 2 Возможность 2 Opportunity 3 Возможность 3 Select Отбор Projects Проекты Contribute Создание Benefits Преимущества Рисунок 2 - Пример процесса создания преимуществ В ходе идентификации и разработки возможностей организация может руководствоваться своими стратегическими целями. Отбор возможностей осуществляют с учетом ряда факторов, в частности способа использования получаемых преимуществ и методов управления рисками. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей. Определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов. Цель достигается в момент извлечения выгод от реализации проекта, при этом с момента выполнения задач и получения результатов проекта может пройти некоторое время. 3.4.2 Оценка возможностей и инициирование проекта Организация может проводить оценку своих возможностей с тем, чтобы ответственное руководство могло в дальнейшем принимать обоснованные решения по выбору проектов, при помощи которых отобранные возможности могли бы быть воплощены в преимущества. Возможности могут соответствовать, в частности, новым потребностям рынка, текущим потребностям организации или новым требованиям законодательства. Оценку возможностей проводят при помощи комплекса мероприятий, направленных на получение формального разрешения на начало нового проекта. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта. Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект, и для ранжирования возможностей. Цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты. В процессе оценки может использоваться множество критериев, в том числе методы оценки инвестиций, и качественные критерии, такие, как соответствие стратегии, социальное воздействие и воздействие на окружающую среду. Критерии могут отличаться в зависимости от проекта. 3.4.3 Извлечение выгод Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений. 3.5 Внешняя среда проекта 3.5.1 Общие положения Внешняя среда (внешние условия, окружение) проекта может влиять на процесс выполнения проекта и достижение его целей. Проектная команда должна учитывать следующие факторы: - внешние факторы, в том числе социально-экономические, географические, политические, нормативные, технологические и экологические; - факторы внутри организации, например - стратегию, технологию, уровень зрелости проектного менеджмента, доступность ресурсов, структуру и внутреннюю культуру организации. 3.5.2 Факторы внешнего для организации окружения Факторы внешнего для организации окружения могут влиять на выполнение проекта за счет установления дополнительных ограничений или рисков. Несмотря на то что данные факторы не могут контролироваться руководителями проектов их необходимо учитывать. 3.5.3 Факторы в рамках организации 3.5.3.1 Общие положения Проекты, как правило, выполняются внутри организации, в которой осуществляются и другие виды деятельности. В этом случае между проектом и его окружением (внешней средой), процедурами бизнес- планирования и производственной деятельностью существуют определенные взаимосвязи. До проекта и после проекта могут выполняться такие виды работ, как подготовка экономического обоснования, анализ реализуемости проекта, а также переход к производству. Проекты могут входить в состав программ и портфелей проектов. Отношения между проектами, портфелями и программами показаны на рисунке 3. Programme Программа Project 1 Проект 1 Project n Проект n Other activities Другие виды деятельности Project Проект Project Portfolio Портфель проектов Рисунок 3 - Проекты, программы и портфели проектов 3.5.3.2 Управление портфелем проектов Портфель проектов представляет собой совокупность программ, проектов и других видов деятельности, объединенных для обеспечения эффективного управления, нацеленного на достижение стратегических целей организации. Управление портфелем проектов - это централизованное управление одним или несколькими портфелями проектов, в рамках которых проводится идентификация, ранжирование, утверждение, руководство и контроль реализации проектов, программ и других видов деятельности, осуществляемое для достижения конкретных стратегических целей. Идентификацию возможностей, отбор, утверждение проектов и управление ими можно проводить при помощи системы управления портфелями проектов. 3.5.3.3 Управление программой Программа - это группа взаимосвязанных проектов и других работ, согласованных со стратегическими целями организации. Управление программой подразумевает централизованную и скоординированную деятельность, направленную на достижение поставленных целей. 3.6 Руководство (корпоративное управление) проектами Руководство - это совокупность принципов (основополагающая структура), в соответствии с которыми направляется и контролируется деятельность организации. Руководство проектами касается тех аспектов руководства организацией, которые относятся непосредственно к проектной деятельности. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: - определение структуры управления; - определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; - границы полномочий при принятии решений; - ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; - способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков. Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта. 3.7 Проекты и операционная деятельность Проектный менеджмент согласуется с общими принципами ведения бизнеса и осуществления управления, но отличается от управления производственной деятельностью вследствие временного характера и уникальной природы проектов. Организации осуществляют свою деятельность для достижения конкретных целей. Обычно работы, выполняемые в организации, относят либо к операционной деятельности, либо к проектам. Операции и проекты отличаются в основном следующим: - операции выполняются относительно стабильными командами исполнителей в ходе постоянных и повторяющихся процессов, они обеспечивают постоянное функционирование организации; - проекты выполняются временными командами, не являются повторяющимися и направлены на получение уникальных результатов. 3.8 Заинтересованные лица и организационная структура проекта Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом. Состав основных заинтересованных лиц проекта представлен на рисунке 4. Управление взаимодействием заинтересованных лиц в рамках проекта осуществляется при помощи процессов проектного менеджмента, описанных в разделе 4. Организационная структура проекта - это временная структура, включающая в себя проектные роли, описание зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые должны быть четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. В состав организационной структуры проекта могут входить: - руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта; - команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; - проектная команда, которая выполняет работы проекта. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: - куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку. Куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта; - руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания. Project Governance Руководство проекта Project Steering Committee or Board Проектный руководящий комитет или совет Project Sponsor Куратор проекта Customers Заказчики Employees Сотрудники Project Manager Руководитель проекта Project Management Team Команда по проектному менеджменту Project Organization Проектная организация Regulatory Bodies Регулирующие органы Project Management Office Офис управления проектом Special Interest Groups Заинтересованные стороны проекта Business Partners Бизнес-партнеры Shareholders Заинтересованные стороны Suppliers Поставщики Finance Providers Финансирующие органы Рисунок 4 - Заинтересованные стороны проекта На рисунке 4 также показаны дополнительные заинтересованные стороны, в частности: - заказчик или представитель заказчика, определяющий требования к проекту и отвечающий за приемку результатов проекта; - поставщики, обеспечивающие проект ресурсами; - офис управления проектом, выполняющий широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта. 3.9 Компетенция персонала проекта Для обеспечения эффективного проектного менеджмента требуются люди, обладающие знаниями процессов и принципов проектного менеджмента. Необходимо мотивировать персонал проекта развивать и демонстрировать данные профессиональные навыки с тем, чтобы решать задачи проекта и достигать его целей. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Существование различий между необходимыми и имеющимися навыками может являться источником риска проекта и требует принятия соответствующих мер. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: - технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, приведенные в настоящем стандарте; - поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; - контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения. Повышение компетентности специалистов может осуществляться посредством тренингов, коучинга и наставничества, проводимых в рамках организации или за ее пределами. 3.10 Жизненный цикл проекта Проекты, как правило, подразделяют на фазы, состав и содержание которых определяется потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла выполняют в логической последовательности, имеющей начало и окончание, и используют входные данные для получения результатов. Для эффективного проектного менеджмента на протяжении всего его жизненного цикла, в рамках каждой фазы следует выполнить определенный набор действий. Фазы позволяют разделить проект на несколько обособленно управляемых элементов, совокупность которых составляет жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала проекта до его планового окончания или досрочного прекращения. Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла проекта должны быть получены все результаты. В целях менеджмента проекта на протяжении его жизненного цикла процессы проектного менеджмента должны использоваться как для проекта в целом, так и для его отдельных фаз командой проекта или подпроектов. 3.11 Проектные ограничения Существует несколько типов ограничений и, поскольку ограничения часто являются взаимозависимыми, менеджер проекта должен соблюдать баланс между различными ограничениями. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям, и должны быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат. Ограничения взаимосвязаны так, что изменения одного из них могут повлечь за собой изменения других. Таким образом, ограничения могут влиять на решения, принимаемые в рамках процессов проектного менеджмента. Достижение согласия между ключевыми заинтересованными лицами проекта относительно существующих ограничений создает основу для успешного выполнения проекта. Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: - длительность или целевая дата окончания проекта; - доступность бюджета проекта; - доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; - факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; - допустимый уровень риска проекта; - потенциальные социальные и экологические последствия проекта; - законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы. 3.12 Взаимосвязь процессов и ключевых понятий проектного менеджмента Проектный менеджмент осуществляется посредством реализации процессов с использованием понятий (концептов) и компетенций, описанных в 3.1-3.11. Каждый процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий и задач. Процессы проектного менеджмента делятся на три основных типа: - процессы проектного менеджмента, присущие только проектному менеджменту и определяющие, как должны управляться работы проекта; - процессы создания продукта, которые не являются уникальными для проектного менеджмента и направлены на определение требований и создание конкретного продукта, услуги или результата. Состав таких процессов зависит от того, каковы конкретные желаемые результаты; - поддерживающие (обеспечивающие) процессы, не являющиеся уникальными для проектного менеджмента, способствующие выполнению процессов проектного менеджмента с точки зрения логистики, финансов, бухгалтерского учета и обеспечения безопасности. Настоящий стандарт описывает только процессы проектного менеджмента. При этом следует отметить, что на протяжении жизненного цикла проекта процессы, ориентированные на продукт, и поддерживающие процессы зачастую перекрываются и взаимодействуют с процессами проектного менеджмента. 4 Процессы проектного менеджмента 4.1 Применение процессов проектного менеджмента Настоящий стандарт определяет состав процессов проектного менеджмента, которые рекомендуется применять на протяжении проекта в целом и/или на протяжении его отдельных фаз. Процессы проектного менеджмента могут применяться в любой организации. Проектный менеджмент требует высокой согласованности и, следовательно, для обеспечения успеха проекта необходимо, чтобы для каждого из используемых процессов были обеспечены взаимосвязи с другими процессами. Для полного определения и удовлетворения требований заинтересованных сторон и достижения соглашения относительно целей проекта может потребоваться повторение отдельных процессов. Руководителям проектов и другим заинтересованным лицам рекомендуется внимательно изучить процессы, описанные в подразделе 4.3 настоящего стандарта, и применять их должным образом для реализации потребностей проектов и организаций. Описанные в подразделе 4.3 процессы не должны применяться без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель должен корректировать состав процессов управления конкретным проектом или фазой, отбирая подходящие процессы и условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политиками организации. Для успешной реализации проекта необходимо выполнить следующие действия: - выбрать из перечня, представленного в подразделе 4.3, те процессы, которые необходимы для достижения целей проекта; - использовать определенный подход к формированию и изменению требований к продукту проекта и планов для достижения целей проекта и удовлетворения предъявляемых к проекту требований; - учесть требования спонсора проекта, заказчика и других заинтересованных лиц; - определить границы содержания проекта и управлять им в пределах, определяемых ограничениями, для получения результатов проекта, учитывая риски проекта и потребности в ресурсах; - обеспечивать исполнение обязательств всеми участниками проекта, включая заказчика и куратора проекта. Настоящий стандарт описывает суть процессов проектного менеджмента в контексте целей, которым они служат, интеграции процессов, взаимодействия в рамках процессов, основных входов и выходов. Ради краткости в данном стандарте не приведены источники всех основных исходных данных и назначение основных выходных данных. 4.2 Управленческие и предметные группы процессов 4.2.1 Общие положения Процессы проектного менеджмента можно классифицировать двумя способами, как принадлежащие к определенным группам процессов с точки зрения проектного менеджмента (см. 4.2.2) или к группам, построенным на принадлежности к определенному предмету управления (см. 4.2.3). Оба подхода отражены в таблице 1. Описание отдельных процессов приведено в подразделе 4.3. Процесс отображается в составе той управленческой и предметной группы, к которой относится основная часть связанной с процессом деятельности. Таблица 1 - Классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам Предметная группа Управленческая группа Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение Интеграция 4.3.2 Разработка Устава проекта 4.3.3 Разработка планов проекта 4.3.4 Руководство проектной деятельностью 4.3.5 Контроль проектной деятельности4.3.6 Контроль изменений 4.3.7 Завершение проекта или фазы4.3.8 Сохранение накопленного опыта Заинтересованные стороны 4.3.9 Определение состава заинтересованных лиц 4.3.10 Руководство заинтересованными лицами проекта Содержание 4.3.11 Определение содержания4.3.12 Определение структуры декомпозиции работ WBS4.3.13 Определение работ/операций 4.3.14 Управление содержанием проекта Ресурсы 4.3.15 Формирование команды проекта 4.3.16 Оценка ресурсов проекта4.3.17 Определение организационной структуры проекта 4.3.18 Развитие команды проекта 4.3.19 Управление ресурсами проекта4.3.20 Управление командой проекта Сроки 4.3.21 Определение последовательности работ4.3.22 Оценка длительности работ4.3.23 Разработка расписания 4.3.24 Контроль расписания Стоимость 4.3.25 Оценка затрат4.3.26 Составление бюджета 4.3.27 Контроль затрат Риски 4.3.28 Идентификация рисков4.3.29 Оценка рисков 4.3.30 Реагирование на риски 4.3.31 Управление рисками Качество 4.3.32 Планирование качества 4.3.33 Обеспечение качества 4.3.34 Контроль качества Закупки 4.3.35 Планирование закупок 4.3.36 Выбор поставщиков 4.3.37 Управление контрактами Коммуникации 4.3.38 Планирование коммуникаций 4.3.39 Распространение информации 4.3.40 Управление коммуникациями Примечание - В таблице процессы перечислены не в хронологическом порядке. Данная таблица приведена для указания связи между предметными и управленческими группами. 4.2.2 Управленческие группы процессов 4.2.2.1 Общие положения Каждая управленческая группа содержит процессы, которые могут относиться к любому проекту или фазе проекта. Эти процессы, назначение и описание которых, а также входные и выходные данные приводятся в подразделе 4.3, являются взаимозависимыми. Процессы не зависят от прикладной области или конкретной отрасли. В приложении А показаны взаимосвязи между отдельными процессами в рамках управленческих групп с указанием привязки процессов к предметным группам, описанным в 4.2.3 настоящего стандарта. Приложение А отображает не все возможные взаимосвязи процессов управления, а только одну из возможных логических последовательностей. Каждый из процессов может выполняться неоднократно. 4.2.2.2 Группа процессов инициирования Процессы инициирования применяют для того, чтобы начать фазу проекта или сам проект, определить назначение проекта или его фазы, сформулировать задачи и предоставить руководителю проекта полномочия продолжать работы по проекту. 4.2.2.3 Группа процессов планирования Процессы планирования применяют для детального планирования проекта и формирования базового плана, в соответствии с которым будут выполнены работы проекта и относительно которого будет проведена оценка исполнения. 4.2.2.4 Группа процессов исполнения Процессы исполнения применяют для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение результатов проекта в соответствии с планами. 4.2.2.5 Группа процессов контроля Процессы контроля применяют для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, а также для оценки эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, формирования запросов на изменения в проекте (при необходимости) для обеспечения достижения целей проекта. 4.2.2.6 Группа процессов завершения Процессы завершения применяют для формального признания того, что фаза или проект в целом завершены, а также для анализа и соответствующего применения полученного опыта. 4.2.2.7 Взаимодействия и взаимосвязи между группами процессов проектного менеджмента Управление проектом следует начинать с процессов инициирования и заканчивать процессами завершения. Наличие взаимозависимости между процессами из различных групп означает, что процессы контроля взаимодействуют со всеми группами процессов, как это показано на рисунке 5. Независимое и однократное выполнение каждой из групп процессов является чрезвычайно редким событием. Initiating Инициирование Planning Планирование Controlling Контроль Implementing Исполнение Closing Завершение Рисунок 5 - Взаимодействие между управленческими группами процессов Группы процессов проектного менеджмента обычно воспроизводятся в пределах каждой фазы проекта, способствуя достижению его целей. При этом не все зависимости могут быть применены во всех проектах или фазах. На практике процессы чаще всего выполняются параллельно или частично совпадая друг с другом и взаимодействуя в направлениях, которые не представлены на рисунке 5. Рисунок 6 дополняет рисунок 5 и иллюстрирует взаимодействия между группами процессов в рамках проекта, включая входные и выходные данные процессов в составе групп. За исключением группы процессов контроля, остальные группы связаны посредством зависимостей, существующих между процессами, составляющими группы. Несмотря на то что на рисунке 6 показаны связи группы процессов контроля с другими группами, эту группу можно рассматривать в качестве обособленной, поскольку входящие в нее процессы используются для контроля проекта в целом и отдельных групп процессов. Initiating Инициирование Planning Планирование Controlling Контроль Implementing Исполнение Closing Завершение (Закрытие) Project charter Устав проекта New project Новый проект Business case Экономическое обоснование проекта Contract Договор Statement of work Техническое задание Previous phase results Результаты предыдущего этапа/фазы New phase Новая фаза Stakeholder register Перечень заинтересованных сторон Project plans Планы проекта Lessons learned from previous projects Опыт, полученный на предыдущих проектах Risk register Перечень рисков Approved changes Утвержденные изменения Progress reports Отчеты о выполнении работ Lessons leaned Полученный опыт Project completion reports Отчеты о завершении проекта Change requests Запросы на изменение Issue log Выгоды Progress data Данные о ходе работ Corrective actions Корректирующие действия Project or phase closure report Отчет о завершении проекта/фазы Labels along arrows Надписи вдоль стрелок Dotted lines Пунктирная линия Solid lines Сплошная линия Key project information Ключевая информация о проекте Information passing between process groups Информация, передающаяся между группами процессов Representative inputs and outputs Входная и выходная информация Interactions between process groups Взаимодействия между группами процессов Рисунок 6 - Схема взаимодействия групп процессов проектного менеджмента |