Административно-государственное управление в странах запада (Василенко). Административно-государственное управление в странах запада (Вас. Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы

• Название: Русский Гуманитарный Интернет Университет Библиотека Учебной и научной литературы
• Анкор: Административно-государственное управление в странах запада (Василенко).doc
• Дата: 19.01.2018
• Размер: 0.99 Mb.
• Имя файла: Административно-государственное управление в странах запада (Вас.doc
• Тип: Документы; #14543
• Категория: Юриспруденция. Право
• страница: 10 из 18

Таблица 4.2

Фаза процесса принятия решения	I	II	III	IV
Участники	Личности, политические партии, общественные или государственные организации	Политические партии, общественные организации, эксперты, государственная администрация	Органы государственной администрации	Государственная администрация, граждане
Формы участия	Передача постулатов, мобилизация общественного мнения, разные формы давления (митинги и др.)	Дискуссии	Голосование, компромиссное решение	Воздействия: принуждение, соглашение, манипуляция

Для того чтобы процесс принятия решений проходил рациональ­но и эффективно, во второй и третьей фазах — при формулировке и анализе проблемы, а также при выборе одной из альтернатив — можно использовать прикладные методики конфликтологии. После того как вся информация о возникшей проблеме поступила в центр принятия решений, при обсуждении проблемы необходимо применить правила рациональной дискуссии, чтобы избежать обострения конфликтов противоборствующих сторон. К правилам рациональной дискуссии относятся следующие.

Правило постановки проблемы: следует преобра­зовать каждый дополнительный вопрос в основной и каждый из них по очереди обсуждать. В этом случае основная проблема вы­яснится в процессе обсуждения и займет центральное место без давления с какой-либо из сторон участников дискуссии.

Правило реплики в дискуссии: каждое выступле­ние участников дискуссии должно содержать критику аргументов

предшествующих ораторов и защищать собственные аргументы по дискутируемой проблеме, но не уводить дискуссию в сторону.

Правило согласования смыслового значения многозначных терминов: следует с самого начала дого­вориться о том, какой смысл участники дискуссии будут вклады­вать в ключевые понятия по существующей проблеме. Это позво­лит избежать многих недоразумений в дальнейшей дискуссии.

В качестве примера можно рассмотреть проблему распреде­ления дефицитных ресурсов (лекарственного сырья) между раз­личными фармацевтическими предприятиями. В соответствии с перечисленными выше правилами рациональной дискуссии прежде всего следует по очереди рассмотреть заявления всех без исключения предприятий, претендующих на данное лекарст­венное сырье. При этом каждая из заинтересованных сторон долж­на защищать свои аргументы: на какие конкретно лекарствен­ные препараты будет использовано сырье, кто (и по какой причине) предполагаемый потребитель этих лекарств, почему вы­пускать отечественные препараты выгоднее, чем закупать ана­логичные за рубежом, и т.д.

Одновременно каждая из сторон должна предложить аргументированную критику доводов конкурирующих предприятий: почему выпуск других лекарственных препаратов менее важен, воз­можно ли закупить другие лекарства за рубежом, если это дешевле, и т.п. В самом начале дискуссии стороны должны договорить­ся о понятиях и терминах, которые будут употребляться при об­суждении проблемы: названия лекарственных препаратов, их на­значение, потребительская стоимость при выпуске на каждом из предприятий, стоимость аналогичных препаратов за рубежом и т.д. Если же участники обсуждения будут стараться соблюдать прави­ла рациональной дискуссии, то основной вопрос — кто и почему острее всех нуждается в дефицитном лекарственном сырье — по­степенно выяснится в процессе дебатов и займет центральное ме­сто без давления с какой-либо из сторон участников дискуссии.

Однако на практике при обсуждении гораздо чаще использу­ются нерациональные методы дискуссии: высме­ивание, ирония, апеллирование к авторитетам, использование сте­реотипов, приписывание оппоненту определенных свойств, которые в данной группе осуждаются, тенденциозная интерпре­тация высказываний оппонента, чтобы вменить в вину против­нику намерения, которых он не имел. Подобная процедура состоит в выборочном извлечении высказанных оппонентом суждений и создании таким образом целого, которое может вы­звать у слушателей отрицательное отношение к взглядам против­ника. В результате может победить не тот, чье решение более эф­фективно и рационально, а тот, кто с помощью нерациональных методов ведения дискуссии сумел привлечь на свою сторону больше сторонников. Поэтому в процессе обсуждения следует по возможности избегать перечисленных нерациональных приемов дискуссии, которые вносят излишнее эмоциональное напряже­ние в обсуждение проблемы.

Для того чтобы наиболее полно выявить слабые стороны предлагаемых решений и в особенности избежать некритических оценок планируемых социальных изменений, к участию в дис­куссии можно привлекать не только представителей власти, ад­министрации, экспертов, но и представителей заинтересованных социальных групп, которых касается решение проблемы. Одна­ко групповое обсуждение может пойти по ложному пути, если заранее не учесть несколько факторов, которые специалисты называют ловушками группового мышления. Ни­же приводятся семь наиболее распространенных ловушек:

• ограничение дискуссии до обсуждения одного из предлага­емых способов решения проблемы, который представляется как наилучший вариант;

• блокирование информации, не соответствующей избранному проекту решения;

• упрощение ситуации, вследствие чего она воспринимается схематично и односторонне;

• пренебрежение при анализе планируемых социальных из­менений факторами, мешающими реализации избранной альтер­нативы действия (например, бюрократическая инерция, сопро­тивление противников данного проекта и т.д.);

• односторонняя переоценка или недооценка действительно­го масштаба планируемого решения (учет только текущих или краткосрочных последствий);

• тенденциозное приписывание позитивных следствий опре­деленному решению проблемы, а негативных — факторам, действующим независимо от него;

• односторонняя сосредоточенность на положительных факторах решения проблемы и пренебрежение отрицательными следствиями.

После завершения дискуссии наступает решающая фаза про­цесса принятия решения — выбор одной из возможных альтер­натив действия. В политической практике обычно используют два основных метода решения практического выбора: путь компро­мисса и путь голосования (последний метод нами рассматриваться не будет, поскольку прикладные возможности конфликтологии в нем используются).

Применение метода компромисса возможно в том случае, когда интересы участников решения не находятся в остром противоречии: они в чем-то совпадают, а в чем-то расходятся. В мно­гонациональном государстве, например, объединяющей идеей может выступать удержание интегральности и независимости государственной организации. Общее решение в таком случае воз­никает в результате согласования мнений всех участников, что не гарантирует ни одной из сторон осуществления ее целей, но возможно для принятия всеми участниками. Желание не задевать самолюбия, так же как чисто политическая озабоченность тем, чтобы намеченное решение не слишком повлияло на равновесие сил, приводит к компромиссным соглашениям: нет ни победите­лей, ни побежденных. Разумеется, это может сказаться на эффек­тивности государственного управления, поэтому для достиже­ния компромисса возможен и другой путь.

Болгарский социолог Марко Марков предлагает во избежа­ние конфликтов при выборе одной из возможных альтернатив дей­ствия опираться на эмпирические законы науки. Он стремится оценивать все возможные варианты решения на основе единых объективных критериев:

• каково будет состояние проблемы по каждому варианту по­сле ее решения;

• сколько времени и какие средства будут необходимы для осуществления каждого варианта решения;

• какие трудности и каким образом необходимо преодолеть при реализации каждого из проектов;

• как будет отражаться каждый вариант решения на состо­янии всего социального организма в целом.

Если выбор решения в значительной мере определяется дей­ствиями партнера в предполагаемой ситуации, при подготовке проекта решения используется теория игр. В данном случае иг­ра рассматривается как конфликтная ситуация, столкновение, в котором кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть. Наибо­лее выигрышный и эффективный вариант утверждается в каче­стве окончательного проекта решения.

В последние годы западные ученые все чаще предлагают исполь­зовать в процессе принятия административных решений мозговой штурм. В упомянутой книге финских специалистов по управлению под редакцией Т. Саталайнена предлагается такое определение дан­ного метода: «Мозговой штурм — это... способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых альтернативных вариантов решения в проблемной ситуации»⁶.

Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения. Мозговой штурм — это не чудодейственный инструмент, с помощью которого можно решить вечные и глобальные проблемы. Лучшие решения находятся тогда, когда речь идет о конкретных задачах.

По характеру проблемы можно разделить на два основных ти­па: аналитические, или причинные проблемы; синтетические, или проблемы мер.

Мозговой штурм — это способ разрешения синтетических про­блем. К счастью, подавляющее большинство практических ра­бочих проблем можно облечь в синтетическую форму «как»: как это сделать? Наилучшие результаты мозгового штурма до­стигаются при разработке инноваций, совершенствовании суще­ствующих способов работы, а также при улучшении уже разра­ботанных планов.

Хотя мозговой штурм — вид творческой работы, он имеет относительно шаблонные формы. Сначала представляют проблему для рассмотрения. Затем выдвигают как можно больше идей для решения или смягчения проблемы. Лицо, излагающее пробле­му (ведущий), выбирает несколько идей для их дальнейшей проработки. На основе выбранных идей разрабатывают альтер­нативные варианты решения.

Мозговой штурм — это ни в коем случае не процесс анали­за или принятия решения. Лучше разделять эти понятия, посколь­ку правила игры совершенно отличны от применяемых при штурме. Процесс мозгового штурма обычно длится 2—3 часа, из которых большая часть времени приходится на последнюю ста­дию — построение действенных решений.

Мозговой штурм можно проводить различными способами. Вы­бор способа работы ложится на лицо, направляющее дискуссию. Вывод делается в конце.

При организации мозгового штурма в состав группы, как пра­вило, входят:

ведущий: лицо, которое излагает проблемы и несет ответ­ственность за выполнение решения;

оппонент: лицо, направляющее работу;

идеологи: все прочие участники.

Важно, чтобы оппонент управлял рабочим процессом по крайней мере на начальной стадии. Его задача заключается в том, чтобы заставить участников действовать согласно принципам твор­ческой работы. Оппонент также составляет график работы.

Ведущий, обладающий задатками хорошего организатора, должен: знать, к чему он стремится; побуждать и вдохновлять участников на поиск новых и оригинальных решений; уметь пе­реводить приходящие на ум критические соображения в форму вопросов «как» (к примеру, фразу «но это слишком дорого» преобразовать в форму «как можно получить это по более низ­кой цене?»).

Хорошо, если в группе идеологов есть и специалисты, и «профаны». Профанам, не знающим проблемы, значительно легче высказать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно. Суждения профанов служат своеобразными ката­лизаторами идей для специалистов.

Фактором, более других препятствующим мозговому штур­му, является критика. Она действует двояко: заставляет лицо, высказывающее критические замечания, мыслить логично, что мешает другим искать отличные от стандартных идей решения.

Другие факторы, препятствующие появлению идей: офици­альность и формальность; поиск «правильных» решений; разъ­яснения и обоснования; пассивность клиента.

Говоря об успехе в появлении идей, прежде всего следует упо­мянуть о безопасной и открытой атмосфере. В атмосфере критики практически невозможно заставить людей раскрыться. Рож­дение идей всегда связано со свободой мысли.

Другие факторы, способствующие успеху в появлении идей: активное воображение и желание; развитие, переработка и объ­единение высказанных идей; удивление и сомнение в отношении имеющегося решения; поиск аналогичных проблем и действий; активность клиента⁷.

Как уже говорилось, мозговой штурм не годится для рассмо­трения всех проблем. По своему характеру это поисковая рабо­та, противоположностью которой является строго логическая и аналитическая деятельность.

Французский политолог Бернар Гурней предлагает в исклю­чительных случаях, когда сторонам не удается прийти к согла­шению, в избежание обострения конфликта обращаться за арби­тражным решением к вышестоящей инстанции.

Не стремясь к парадоксам, можно утверждать, что конфлик­ты при принятии решений неизбежны и даже полезны. Наивно полагать, что эффективное государственное управление должно быть единообразным, единодушным и что возникновение конфлик­тов в государственной системе следует рассматривать как чрез­вычайное происшествие. Такое представление имело бы основа­ние, если бы поведение людей во всех случаях было идеальным. Но поскольку это далеко не так, устранять конфликты не про­сто невозможно: стремление ликвидировать их любой ценой бы­ло бы опасным. Дух соперничества между различными министерствами и отделами при принятии решений в государственном управлении часто является стимулятором, играющим ту же роль, что и механизм конкуренции в частном секторе. Если до принятия правительством решения каждое министерство или ве­домство представит свои соображения по обсуждаемому вопро­су, будет защищать свой проект, укажет на ошибки и просчеты в проектах конкурирующих отделов, это надо только приветст­вовать. Чем шире борьба мнений, которая выявляет достоинст­ва и недостатки различных вариантов выбора, тем выше каче­ство конечного решения. Государство, в котором органы управления во всем соглашаются с политической властью, не яв­ляется демократическим, оно по своей сути тоталитарно.

В большинстве случаев, несмотря на все трудности обсужде­ния, в последний момент путь к достижению соглашения при­нимается. В нем достаточно точно отражаются позиции, занятые сторонами в процессе его подготовки. Достаточно редко бывает, чтобы позиция одной из сторон одержала верх по всем ключевым вопросам. Как правило, инициаторы проекта решения ста­раются беспристрастно распределять преимущества и издержки и не вносить в проект таких положений, которые могли бы быть восприняты одним из партнеров как окончательный отказ от того, что тот относит к своим главным целям.

При более или менее равном соотношении сил сторон конечное решение складывается из откровенных обоюдных уступок участни­ков переговоров, которые публично берут на себя ответственность за компромисс. Каждый из партнеров на время отказывается от то­тальности своих первоначальных притязаний ради общего согласия.

Каким бы хорошим ни казался окончательный проект реше­ния, он не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Английский ученый К. Киллен советует не ограничи­ваться принятием одного решения и на случай непредвиденных обстоятельств составить несколько запасных вариантов. Смысл в том, чтобы ввести в принятое решение фактор надежности. В случае неудачи при реализации основного проекта всегда мож­но будет воспользоваться запасным вариантом.

Кроме того, принятие нескольких запасных решений поможет смягчить конфликт противоборствующих сторон при обсуждении проблемы: в запасные варианты могут войти те положения, от ко­торых в основном проекте пришлось отказаться. Эти варианты ни к чему не обязывают, но могут послужить буфером при столкновении различных интересов и существенно разрядить психологи­ческую обстановку. Поэтому не стоит бороться с конфликтами лю­бой ценой, иногда их можно использовать во благо общего дела. Как справедливо заметил Бернар Гурней, «в мире существует лишь одно место, где нет конфликтов: это — кладбище»⁸.
4.3. Переговорный процесс

Представителям государственной администрации на самых раз­ных уровнях приходится вступать в переговоры с политиками, группами лоббирования, представителями деловых кругов. Прак­тика ведения переговоров накопила множество тактических приемов достижения консенсуса в процессе принятия решений. Однако до последнего времени на переговорах самых разных уров­ней господствовал конфронтационный подход, основанный на же­стком торге. В известном смысле конфронтационный подход за столом переговоров весьма напоминает военные действия. Военные маневры и приемы, которые здесь применяются, более срод­ни военной тактике, чем политике взаимных уступок, свойственной общению гражданских лиц.

Достижение политического консенсуса с помощью торга ориентировано на некую игру, предполагающую манипулирование поведением партнера. Торг может происходить в двух основных вариантах. Широко известен метод игры с нулевой сум­мой: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш, все или ничего. Оказание давления, нажим, обвинения — все эти при­емы относятся к жесткому торгу. Их смысл — во что бы то ни стало добиться уступок от партнера.

Американский ученый Т. Шеллинг в своей работе «Стратегия конфликта» иллюстрирует тактику жесткого манипулирования с помощью следующего примера. По узкой дороге навстречу друг другу мчатся два грузовика. Один водитель явно не жела­ет уступить место другому. У другого водителя два возможных решения: либо съехать на обочину, либо врезаться в первый гру­зовик. Как мы можем оценить тактику первого водителя? До­биваясь уступки, он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой — вызы­вает негативную этическую оценку своего поведения.

Аналогичные ситуации возникают и за столом переговоров. Но здесь чаще всего тактику взаимных обвинений стороны при­меняют в тех случаях, когда вообще не собираются ничего ре­шать, используя переговоры в пропагандистских целях. Взаим­ные обвинения необходимы им для демонстрации собственной бескомпромиссной позиции: «не могут поступиться принципами».

Конфронтационный подход к переговорам в большинстве случаев осуществляется в более мягкой форме, чем игра с нуле­вой суммой. Это предполагает, что при достижении консенсуса не будет полностью выигравших и проигравших: каждый из уча­стников несет определенные потери и имеет преимущества. При этом обе стороны действуют так, чтобы при минимальных затра­тах «отвоевать» у партнера как можно больше. С этой целью они пытаются найти слабые места в позиции друг друга. Активно при­меняются такие тактические приемы, как пакетирование, требования в последнюю минуту, завышение требований, указание на слабые стороны партнера, различные виды ухода, расстанов­ка ложных акцентов в собственной позиции.

Прием пакетирования состоит в том, что несколько во­просов предлагаются к рассмотрению комплексно, в виде паке­та. Использование пакета в рамках торга предполагает увязывание проблемных и привлекательных для партнера предложений в один блок с малопривлекательными. При этом привлекатель­ные предложения могут иметь весьма отдаленное отношение к те­ме обсуждения. Например, уменьшение объемов финансирования какой-то программы может быть объединено в один пакет с пред­ложением выгодных кадровых перемещений в администрации.

Использование тактического приема завышения требо­ваний заключается в том, чтобы запросить как можно боль­ше. В выдвигаемую позицию включаются многочисленные пунк­ты, некоторые из которых потом можно будет безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен ана­логичных шагов со стороны партнера. Административные пере­говоры строятся на выдвижении заведомо неприемлемых для дру­гой стороны предложений. Затем следует этап взаимной критики и, когда аргументы партнеров исчерпываются, переговоры обыч­но заходят в тупик. К сожалению, нельзя сказать, что сегодня переговоры так больше не ведутся. При этом не всегда слабый уступает сильному, достаточно часто уступает тот, кто заклады­вает в свою изначальную позицию больше неприемлемых для парт­нера, нереалистических условий.

Тактический прием ухода используется на переговорах в тех случаях, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Примером ухода может служить просьба отложить обсуждение проблемы или перенести его на другое заседание. Ино­гда уход бывает косвенным. В этом случае ответ на вопрос да­ется, но крайне неопределенно, завуалированно. Косвенный уход может быть выражен в виде игнорирования проблемной ситуации. Заданный вопрос как бы не замечается. На многосторон­них переговорах такое случается особенно часто.

Типичным тактическим приемом в рамках торга выступает расстановка ложных акцентов в собственной пози­ции. Один из партнеров демонстрирует крайнюю заинтересован­ность в решении какого-то вопроса, хотя на самом деле он яв­ляется второстепенным. В дальнейшем этот вопрос снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному пункту. При освещении переговоров в средствах массовой информации этот прием используют для воздействия на обществен­ное мнение в благоприятном для себя направлении⁹.

Конфронтационный подход к переговорам вполне может за­кончиться консенсусом в результате долгого и нудного выторговывания партнерами уступок друг у друга. Но давайте задумаем­ся: какова цена этих соглашений? После подобных переговоров у каждого из партнеров складывается определенная репутация, которая может неожиданно сыграть свою роль (часто отрицатель­ную) на следующих переговорах. Тактика торга ведет к тому, что баланс интересов нарушается и стороны имеют дело с асимметричным типом решения, причем перевес бывает не обязательно в пользу более сильного партнера. Иногда решающее значение име­ют случайные факторы, например напористость, демонстратив­ная жесткость слабого партнера. В результате у более сильной сто­роны возникает чувство неудовлетворенности, а ведь не исключено, что те же лица могут вновь оказаться за столом переговоров.

Сегодня в практике ведения административных переговоров все чаще можно наблюдать попытки ухода от конфронтационного взаимодействия и использования принципиально иной методики, основанной на партнерских взаимоотношениях¹⁰. Главная идея этого подхода — относиться к переговорам как к сред­ству совместного анализа проблемы с целью ее решения. В этом случае процесс переговоров, как правило, проходит три этапа:

• взаимное уточнение интересов, точек зрения и позиций уча­стников;

• обсуждение: выдвижение аргументов в поддержку своих предложений, критика других необоснованных позиций и пр.;

• согласование позиций и выработка договоренностей.

Эксперты не рекомендуют торопиться сразу же решить проблему на переговорах. Как бы тщательно не готовился перего­ворный процесс, некоторые вопросы все же остаются не совсем ясными. Почему ваш партнер предлагает именно такое решение проблемы? Какие интересы здесь могут быть реализованы? Са­ми переговоры следует рассматривать как процесс снятия инфор­мационной неопределенности за счет постепенного уяснения партнерами позиций друг друга.

На первом этапе переговоров очень важно выработать общий язык с партнером. Обсуждая вопросы, следует убедиться, что обе стороны под одними и теми же терминами понимают одинако­вые понятия. Это весьма существенный момент: ведь может случиться так, что, договорившись, партнеры в дальнейшем станут по-разному трактовать достигнутые соглашения.

Не менее важно создать на переговорах конструктивную доброжелательную атмосферу сотрудничества. Книга английских политологов Р. Фишера и С. Брауна «Шагая вместе: установление отношений, которые приводят к согласию» специально посвяще­на этой проблеме. Почему на переговорах с одними партнерами нам работать легче, чем с другими? Многие склонны видеть причины скорее в проблемах, которые решаются, чем во взаи­моотношениях. Однако это не всегда так. Авторы книги выде­ляют шесть основных факторов, из которых складывается кон­структивная атмосфера сотрудничества в процессе переговоров.

1. Рациональность. Необходимо вести себя рационально, да­же если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции плохо сказываются на процессе принятия решений.

2. Понимание. Старайтесь всегда понять партнера. Невнимание к его точке зрения ограничивает возможность выработки вза­имоприемлемых решений.

3. Достоверность. Не давайте ложной информации, даже ес­ли это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет дальнейшее обще­ние с партнером.

4. Внимание. Если противоположная сторона вас не слуша­ет, постарайтесь провести с ней консультации, тем самым, отно­шения будут улучшены.

5. Избегайте поучительного тона. Не поучайте партнера. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь в свою оче­редь убедить его.

6. Принятие. Будьте открыты для новой информации, посту­пающей от партнера¹¹.

На втором этапе переговоров, во время обсуждения, каждая из сторон стремится максимально реализовать собственную по­зицию. Среди способов подачи позиции наиболее эффективны­ми тактическими приемами выступают: поиск общей зоны ре­шения, прямое открытие позиции, выражение согласия, постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, раз­деление на составляющие, указание на возможные действия в определенном направлении, внесение взаимоприемлемых пред­ложений.

Прием прямого открытия позиции используется, что­бы проинформировать партнеров по переговорам о своих целях и сформировать у них определенные представления о своей позиции. Специалисты различают открытие позиции в выступлении и при ответе на вопрос. В первом случае вы сами открываете ту часть позиции, которую считаете нужной; во втором — вы поступаете так вынужденно, отвечая на вопрос. Открытие позиции может про­исходить и через уточнение позиций. Если вы попытаетесь выяс­нить позиции других участников, тем самым частично раскроет­ся ваша собственная позиция: по вопросам, которые задаются, можно определить, что именно вас интересует.

Для того чтобы подчеркнуть общность и наладить конструк­тивный диалог, специалисты рекомендуют использовать прием выражения согласия с уже высказанными на перегово­рах идеями, мнениями, предложениями. Для положительного психологического воздействия на участников переговоров исполь­зуют также метод постепенного повышения слож­ности обсуждаемых вопросов. Это предполагает, что перего­воры начинаются с наиболее легких вопросов, решая которые, вы демонстрируете возможность достижения договоренности. Та­кое же положительное воздействие этот прием оказывает и на общественное мнение.

Иногда сложную проблему помогает решить тактический прием разделения на составляющие. Идея состоит в том, чтобы не пытаться решить всю проблему целиком, а выде­лить в ней отдельные вопросы. Участники переговоров по оче­реди обсуждают все выделенные вопросы и решают, возможно ли достижение договоренностей по каждому пункту, а если нет, выносят некоторые проблемы за скобки, т.е. не рассматривают. Разумеется, это не может привести к полному соглашению, но и частичное решение — всегда шаг вперед по сравнению с отсут­ствием какой бы то ни было договоренности. Народная мудрость гласит: «худой мир лучше доброй ссоры».

На этапе обсуждения позиций особое значение приобретает аргументация. Американский ученый Р. Аксельрод, изучив мно­гочисленные стенограммы деловых переговоров, показал, что сто­роны в ходе дискуссии обычно уделяют основное внимание раз­вернутой аргументации в пользу собственной позиции и редко тщательно ищут слабые места в позиции партнеров. Однако с пси­хологической точки зрения очень важно аргументирование, убе­дительно доказать партнеру, в чем он заблуждается и почему с какими-то его предложениями нельзя согласиться.

Основным результатом этапа аргументации становится опре­деление границ возможных договоренностей. После этого пере­говоры переходят к заключительной фазе — согласованию по­зиций. Здесь эксперты выделяют два этапа: нахождение общей формулы и уточнение деталей. Под общей формулой подразуме­вают определение рамок соглашения, а под детализацией — ре­дактирование текста и выработку окончательного варианта ито­гового документа. Уточняя позиции, партнеры могут образовать специальные рабочие комиссии или экспертные группы по отдельным проблемам, что сокращает общее время, необходимое для достижения договоренностей.

На заключительном этапе широко используются такие так­тические приемы, как сюрприз, поиск общей зоны решения, от­каз от собственного требования, принципиально новое решение, выдвижение требований по возрастающей.

Основная идея сюрприза состоит в том, что вы неожидан­но для партнера принимаете такое его предложение, которое по всем расчетам принято быть не должно. Делается это для того, чтобы вызвать некоторую растерянность, а значит взять иници­ативу на переговорах в свои руки. Если ваш партнер охотно со­глашается с выдвинутыми предложениями, иногда можно пред­ложить ряд новых договоренностей. В этом состоит суть тактики выдвижения требований по возрастающей.

В тех случаях, когда в процессе обсуждения находится реше­ние, предполагающее наилучший, выгодный для обеих сторон вы­ход из положения, возникает необходимость использовать при­ем снятия собственного предложения. При этом обычно та же сторона предлагает принципиально новое решение. Не стоит забывать, что иногда ваш партнер, буду­чи согласен с вами по существу, отвергает ваши предложения лишь потому, что они сформулированы в неприемлемой для него фор­ме. В этом случае также используется прием принципиально но­вого решения.

В заключении остановимся на оценке личностного фактора на политических переговорах. В последние годы появилось много интересных работ, основанных на экспериментальных дан­ных в этой области. Очевидно, что личные качества участни­ков переговоров играют незначительную роль в тех случаях, ког­да члены делегаций являются простыми исполнителями — представителями тех или иных организаций и структур. Если возникает ситуация, в которой они в силу каких-то причин не удовлетворяют пославших их на переговоры, участники заме­няются.

Однако чем выше уровень переговоров, чем самостоятельнее в своих действиях их участники, тем большее значение имеют их личные качества. Особое значение личностные характеристи­ки приобретают при переговорах на высшем уровне. Ученые давно отметили, что каждому лидеру присущ свой особый, ин­дивидуальный переговорный стиль. Во многом он складывает­ся из излюбленных тактических приемов: для кого-то характер­на манера уходов, кто-то любит возражать или испытывает пристрастие к сюрпризам. Знание индивидуальных особенностей партнеров во многом облегчает процесс ведения переговоров.

Важнейшим параметром, характеризующим личностный стиль ведения переговоров, выступает соотношение эмоциональ­ной и логической сфер. Из чего в первую очередь исходит уча­стник переговоров: из логических рассуждений или из эмоцио­нальных и интуитивных оценок? Изучая стенограммы переговоров, можно убедиться, что для одних людей характерны преимущественно рациональные оценки, а для других — эмоциональные. Однако не следует полагать, что рациональные ре­шения лучше интуитивных или наоборот. Обе эти сферы у каждого человека теснейшим образом взаимосвязаны. Важно, на какую из оценок — рациональную или интуитивную — ваш парт­нер будет опираться в критической ситуации.

Низкая эмоциональность, низкий процент использования образных сравнений, а также частое обращение к прошлому опыту наряду с хорошо разработанной структурой выступле­ния — характерные показатели доминирования логической сфе­ры над эмоциональной. Распознав психологическую доминанту вашего партнера, вы в значительной степени сможете прогнози­ровать его поведение за столом переговоров.

Многие ученые задаются вопросом: какими же чертами харак­тера должен обладать идеальный участник административных пе­реговоров? Большинство экспертов называют семь особых добро­детелей: правдивость, точность, спокойствие, ровный характер, терпение, скромность, лояльность¹². Против этого трудно что-ли­бо возразить. Однако искусство ведения переговоров потому и на­зывают искусством, что его никогда нельзя свести к сумме опре­деленных технологий и навыков, к набору заданных добродетелей. Здесь в значительной степени необходим административный та­лант, как, впрочем и в любой другой сфере общественных отно­шений.
4.4. Управление инновационной деятельностью

Разработка и реализация инновационных проектов. В по­следние годы западная концепция менеджмента в государст­венных организациях расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации организаций. Появление это­го направления вызвано начавшимся в 80—90-х годах процессом структурных изменений в административно-государственном управлении, связанным с необходимостью адаптации к перма­нентным изменениям внешней среды.

Среди основных направлений реорганизации эксперты выде­ляют три основные группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности уп­равления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной струк­туры при внедрении инновационных стратегий; внедрение нова­торских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций¹³.

Поскольку разработка и реализация инновационных проек­тов проходят долгий путь от идеи до готового решения, их при­нято рассматривать в виде инновационного цикла, охватываю­щего три фазы — предынновационную, инновационную и производственную.

Для принятия решения ключевой является предынновационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных ис­следованиях на этой стадии, обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в деталь­но проработанный проект с последующей реализацией во второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в предынновационной фазе проводятся в несколько этапов.

Первый этап включает анализ необходимости и возможнос­ти реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования).

На втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реа­лизации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нор­мативов. На этой стадии организация может выбрать управля­ющего проектом, а также привлечь независимых экспертов из консультационных фирм или финансовых организаций.

Третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с при­влечением консультационных компаний. Детально анализируют­ся альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, уча­ствующими в его осуществлении.

Разделение предынновационной фазы на отдельные этапы имеет важное значение для углубления анализа и обоснований. При этом весь путь анализа — от проектной идеи до оценки про­екта — не повторяется. Стоимостные оценки, полученные на отдельных этапах проработки и дающие близкие результаты (в пределах 15%), могут служить гарантией обеспечения данного про­екта, являются достаточно надежными, свидетельствуя о том, что обоснование проектного решения базируется на глубокой прора­ботке отдельных стадий. Финансовые организации придают так­же большое значение факту привлечения профессиональных управляющих к проекту уже в предынвестиционной фазе.

После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.

Инновационные риски. Риски и непредвиденные расходы учитывались всегда, однако в современных условиях их круг суще­ственно расширился. Для административно-государственного управления он может быть сведен к следующим четырем взаи­мосвязанным группам:

• политические риски — изменение политики госу­дарственного регулирования в части налогообложения, аморти­зации и т.д., возникновение политической нестабильности или; форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;

• экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

• технические риски — недостаточная степень точно­сти анализа надежности используемых в проекте технологий, стро­ительных конструкций и т.д.;

• экологические риски — непредвиденное законода­тельное ужесточение экологических нормативов в процессе реа­лизации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.

На Западе сформировалась система консультационных фирм или так называемых учреждений инфраструктуры, которые на­ряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогай прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень не­определенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Вместе с тем стоимость таких услуг даже по небольшим и сред­ним проектам составляет значительную величину — 1,5—5,5% стоимости проекта (0,2—1% на исследование и определение бла­гоприятных экономических условий, 0,25-1,5% на предварительный технико-экономический анализ проектной идеи, 1—3% на технико-экономические исследования вариантов проектных ре­шений до принятия инновационного решения)¹⁴.

Современные организационные формы по внедрению ин­новаций. В системе административно-государственного управле­ния сложились три принципиально различные организационные формы по внедрению инноваций — последовательная, параллель­ная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное про­ведение инновационной деятельности поочередно во всех функ­циональных отделах. После окончания этапа в конкретном отде­ле результаты передаются руководству организа­ции, которое принимает решение о целесообраз­ности продолжения ра­бот по внедрению иннова­ций. Например, если руководство принимает стратегически важное ре­шение о разработке но­вой программы, то при последовательной форме организации работ будет действовать программа, приведенная на рис. 4.2.