архитектура предприятия. черновик. СанктПетербургский Государственный Университет Экономический факультет
 Скачать 0.81 Mb.
|
Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономический факультет Кафедра информационных систем в экономике ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по направлению 080500 –«Бизнес-информатика» Анализ новых ИТ-сервисов телекоммуникационной компании. Выполнил: Бакалавр 4 курса Группы БИ-4 Смирнов Никита Андреевич ____________ /Подпись Научный руководитель: Стоянова Ольга Владимировна ____________ /Подпись Оглавление
Введение На сегодняшний день российский рынок телекоммуникаций находиться а стадии стагнации. За прошедший год он показал рост всего в 1,3%, а в 2016 году он вырос всего на 0,7%. Эксперты связывают такие низкие темпы роста с тем, что рынок подошел к точке насыщения: в традиционных для телекоммуникационных компаний секторах - мобильная связь, фиксированная телефонная связь, фиксированный доступ в Интернет - наблюдается застой. Сегодня у 97% населения России есть мобильный телефон, доля проникновения Интернат составляет 70%, а фиксированная телефонная связь продолжает проигрывать мобильной в глазах клиентов. Поэтому количество новых абонентов год от года падает. Другая особенность рынка - его структура. Он поделен между пятью крупнейшими компания, то есть представляет собой олигополию. В таких условиях наблюдается ожесточенная конкурентная борьба основным методом которой становится снижение цен или ценовая конкуренция. Это еще больше сдерживает рост рынка. Из-за этих причин компании ищут альтернативные способы увеличить свои выручки. Одним из выходов становится диверсификация перечня предоставляемых услуг за счет выхода на смежные рынки. Для того, чтобы на них выйти создаются сервисы, использующие существующую инфраструктуру и удовлетворяющие другие нужды клиентов. Примером такого сервиса может быть система микрофинансирования, разрабатываемая ПАО «МТС» и ПАО «Вымпелком». Он позволит абонентам получить микрокредит на любые покупки, используя счет, привязанный к номеру мобильного телефона. Другой пример работы в сфере финансов - это проект Мегафона, который позволяет использовать счет мобильного телефону, как альтернативу банковской карте. С помощью специальной карты, привязанной ко счету, абонент может совершать покупки и переводить деньги. Но выход на незнакомый рынок - это всегда очень большие риски, вызванные недостатком опыта работы на нем, и некоторые проекты терпят неудачу. Например, провал настиг созданный дочерним предприятием ПАО «Мегафон» ООО «Yota» смартфон. Предполагалось, что YotaPhone станет «убийцей Iphone», и спрос на него составит почти миллион штук, то есть он станет полноценным российским аналогом чрезвычайно популярных заграничных смартфонов, но этого не произошло. Продажи первой модели составили 30 000 смартфонов, а продажи второй модели всего несколько сотен. Очевидно, что производитель неправильно оценил перспективы своего проекта и неправильно им управлял. Чтобы проект стал успешным необходим тщательной и всесторонний анализ рынка, на который планируется выход, и проработка концепции предоставляемых услуг и товаров. Поэтому критичным становится бизнес-модель будущего проекта. Цель этой работы - разработать модель оценки новых ИТ-сервисов для телекоммуникационных компаний и создать бизнес-модель одного из них. В качестве проекта был выбран разрабатываемый ПАО «Ростелеком» сервис онлайн-консультаций с врачами. Реализация этой цели распадается на несколько задач. Это: Анализ мирового и российского рынков телекоммуникаций; Выбор концепции, на основании которой построена бизнес-модель; Анализ компании Ростелеком и использующегося в ней программного обеспечения; Анализ базы абонентов Ростелекома; Разработка бизнес-модели сервиса. Разработка бизнес-модели включает в себя следующие этапы: Определение потребностей целевых клиентских сегментов и их потребностей; Разработка ценностного предложения, отвечающего нуждам целевых потребителей; Выбор каналов сбыта; Расчет объемов предполагаемых доходов; Определение типа взаимоотношений с клиентами; Определение ключевых ресурсов, требующихся для реализации сервиса; Определение ключевых действий для создания и поддержки сервиса; Выбор ключевых партеров; Анализ структуры затрат. Таким образом объектом исследования являются новые ИТ-сервисы телекоммуникационных компаний, а предметом - разработка бизнес-модели одного из них. В качестве информационной базы были использованы данные о абонентах Ростелекома в Северо-Западном регионе, и информация о сотрудниках Ростелекома по всей стране. Эти данные были проанализированы с целью, определить портреты целевых аудиторий разрабатываемого сервиса и рассчитать потенциальный объем спроса. В качестве методов анализа были использованы: кластерный анализ методом к-средних; нейронная сеть нечеткой логики Anfis, карты Коханена. Глава 1 На сегодняшней день телекоммуникационная отрасль является одной из самых крупных и быстрорастущих как на мировом рынке, так и на российском. Ее развитие - одно из основных стратегических направлений модернизации экономики, способствующее усилению положение страны в долгосрочной перспективе. Телекоммуникации образуют инфраструктуру и пронизывают все сферы и направления деятельности, играя ключевую роль в организации производства, его управлении, развитие сетевой экономики, повышение эффективности государственного управления и обеспечение национальной безопасности. В целом для рынок телекоммуникационных услуг характерен высокими темпами роста по сравнению с другими сферами. Это обусловлено постоянным развитием технологий связи и появлению новых продуктов. Услуги, предоставляемые на рынке телекоммуникаций, можно разделить на услуги проводной телефонной связи, мобильной связи, передачи данных через Интернет и спутниковое телевидение. 1.1.Мировой рынок Объем мирового рынка телекоммуникаций показывает постоянный рост. Согласно отчету аналитического агентства «IDC»[13]. По итогам 2017 года он вырос на 1,7%, и его объем в денежном исчислении составит $1,67 трлн. Эксперты считает, что 2018 году рост продолжится и рынок прибавит еще 2%, тем самым достигнув $1,7 трлн. Растут и затраты на мировом рынке. Однако темпы роста замедляются год за годом. По информации портала Statista [15] к 2020 году он составит всего 0,9% против 2,22% в 2016. По оценкам IDC наибольшую долю в общей выручке показывает сегмент мобильной связи: в 2017 году она составила 52%. Несмотря на то, что расходы на голосовую связь и СМС-сообщения падают в период с 2017-го по 2021-й мобильная категория будет в среднем расти на 2% в год, благодаря увеличению количества абонентов. По информации аналитического агентства «We are social» [10] в 2018 году их стало 5,135 млрд человек, что на 4% больше в прошлом году. Это связывают с увеличивающемся объемами мобильного трафика и распространением М2М-сервисов (machine to machine). Услуги фиксированной связи продолжают удерживать лидирующие позиции, не смотря на развитие беспроводной связи. По информации «We are social» 2017 году этот сегмент обеспечил 21% от суммарной выручки и продолжает расти. В период с 2017-го по 2021-ый год прогнозируется, что их рост составит порядка 4% в год. Это может быть объяснено растущей потребностью в высокоскоростном доступе в Интернет. Распространение Интернета положительно влияет на рынок. Согласно «We are social», 2018 году число пользователей сети достигло 4,021 млрд человек, а это больше половины жителей Земли. Особенно быстро их количество растет в странах третьего мира. Самые высокие темпы демонстрирует Центральная Африка и Южная Азия. Количество интернет-пользователей в Африке выросло на 20 процентов в сравнении с прошлогодними данными. В Мали количество людей, имеющих доступ в интернет, увеличилось почти в 6 раз с января 2017 года. Онлайн-аудитория в Бенине, Сьерра-Леоне, Нигере и Мозамбике за последний год удвоилась. Увеличилось и время, которое абоненты проводят в сети. На сегодняшний это около 6 часов в день, что, грубо говоря, составляет треть всего времени бодрствования человека. Однако на рынке развитых стран заметны признаки стагнации. В них с каждым годом все меньше людей, не пользующихся услугами телекома. Поэтому с каждым годом все меньше новых абонентов. К тому же на мировом рынке наблюдается высокий уровень конкуренции, что не позволяет телеком компаниям сильно поднимать цены, чтобы компенсировать низкие темпы роста. Похожая ситуация наблюдается и на российском рынке. 1.2.Российский рынок По оценке Федерального службы государственной статистики (ФСГС) [24] на конец 2016 года российский рынок связи составляет 1,61 млрд. рублей. Несмотря на то, что в 2017 году рынок показал рост на 1,3%, что в два раза выше, чем в предыдущем году, аналитики сходятся на том, что рынок находится в стадии застоя. Предполагалось, что этот год станет переломным, но этого не произошло. Это связывают с застоем основных сегментов рынка: мобильной связи, фиксированным Интернет доступом и фиксированной телефонной связью, которые суммарно составляют почти 80% рынка[3]. Их доли приставлены на Рисунке №2 Рисунок 2  1.2.1.Мобильная связь Сегмент мобильная связь оценивается в 930 млн руб[6] и занимает более половины всего рынка с долей в 58%. Во всех сегментах на мобильную составляющую приходится минимум четвертая часть[7] электронного рынка, а в отдельных сегментах, таких как услуги или цифровой контент, доля достигает 80-90%. Это не удивительно, учитывая уровень проникновения сотовой связи. На конец 2016 года он составил 178%, что эквивалентно 257 млн. абонентов. Это означает, что на 100 человек приходится 172 абонента. Это один их самых высоких показателей по миру. Он превосходит аналогичные показатели развитых стран на четверть, а развивающихся - на две трети. Аналитики сходятся во мнении, что рынок мобильной связи исчерпал возможности для экстенсивного развития. Согласно данным Федеральной службы государственной статистики за 2016 год число абонентов увеличилось всего на 2%. Начиная с 2013, темпы роста абонентской базы снились, и не превышают 2%, что вдвое меньше значения этого показателя в 2014 году. При этом трафик также увеличивался незначительно, а средний счет абонента сократился. Это повлияло на то, что в 2015 и 2016 годах рынок показал падение на 0,7% и 0,3% соответсвенно, до 880 млрд руб. Все это сократило долю сотовой связи на телекоммуникационном рынке. Однако сотовая связь представляет не только голосовую связь, но и мобильный Интернет. В условиях, когда российский рынок мобильной связи близок к насыщению, мобильная передача данных становится одной из ключевых услуг операторов сотовой связи, позволяющих как увеличить общую абонентскую базу, так и компенсировать снижение доходов от традиционных услуг операторов. В первом квартале трафик мобильного интернета достиг 1,36 млрд ГБ., что составляет 13% от всего интернет-трафика в России. И в отличие от голосовой связи сегменту мобильного интереса еще есть куда расти. Если по опросам ВЦИОМ [1] лишь 3% россиян не имеют мобильного телефона, то доля пользователей, по данным MediaScope, мобильного интернета составляет 54%[24]. Это самый быстрорастущий сегмент. Только за 2017 год прирост абонентской базы мобильного интернета составил 15%, при этом общая интернет-аудитория увеличилась только на 2%. Также стоит отметить, что доля тех, кто пользуется исключительно мобильным интернетом возросла на 24% и составила 20 млн.человек или 16% населения России. Падение 2014-2016 годов вызвано не только насыщением рынка, но и внутри и внешнеполитическими причинами. Введенных в 2014 году экономических санкции, сложность в получении кредитов и резкий скачок курсов доллара и евро создали серьезное давление на операторов, вынужденных закупать аппаратное, программное обеспечение и контент за рубежом. По данным «ТМТ-консалтинг»[24], хотя в последнее время идут активные разговоры об импортозамещении, очевидно, что на рынке, где более 90% аппаратного обеспечения является зарубежным, сильно снизить закупки зарубежных продуктов сложно, учитывая, что российских аналогов высокотехнологичного оборудования в большинстве случаев просто нет. Упали и доходы от роуминга, в связи уменьшением количества абонентов, выезжающих за границу. Также в связи с падением реальных зарплат россияне стали экономить на услугах связи, и соответствующая им доля расходов упала на 2% до 3,3%[17] в период с 2013 по 2017 год. Еще стоит отметить эффект от принятия так называемого «Закона Яровой» - пакета антитеррористических поправок в законодательство, принятый в мае 2016 года. Он обязывает операторов связи и интернет-компаний хранить аудиозаписи разговоров, всю переписку и другие виды коммуникации своих абонентов в течение шести месяцев, а общие данные о коммуникации — в течение трех лет. По оценке Российского союза промышленников и предпринимателей выполнение этих требований обойдется операторам в более, чем 200 млрд.руб. в течение следующих пяти лет, позолотив инвестиционные бюджеты мобильных операторов. Также это приведет к повышению тарифов на 12–90%. Несмотря на то, что поправки Яровой еще не вступили в силу, операторы уже начали к ним готовится и выделять средства на их осуществление. В первую очередь перечисленные факторы сказались на небольших локальных игроках, предоставляющих в регионах услуги на устаревших сетях, и многим из них пришлось закрыться. Это в свою очередь закрепило монополистическую конкуренцию на рынке, сформировавшуюся после того как три года назад к «большой тройке» сотовых операторов присоединился оператор «Tele2» и после продаж филиалов крупного регионального независимого игрока – группы компаний «Смартс». На сегодняшний день по данным J’son & Partners Consulting [16], 99% процентов рынка сотовой связи контролируют четыре игрока: Мобильные Телесистемы, Мегафон, Вымпелом и Теле2. На фоне происходящего четырем крупнейшим игрокам, на протяжении нескольких лет оставались только «ценовые войны» в качестве методов конкурентной борьбы. Это отчасти привели к тому, что сегодня в России одни из самых низких тарифов мобильной голосовой связи и мобильного интернета . Например, в конце 2016 года минута разговора по сотовому телефона стоила дешевле только в двух странах, также как и месяц мобильного Интернета. В начале 2017 года операторы планировали завершить «ценовые войны», негативно отражающиеся на рынке в целом. После рекордного падения мобильной выручки и сжатия маржи во второй половине 2016 года игроки рынка стали синхронно менять стратегию ценообразования по принципу «больше услуг по большей цене» в том числе на архивных тарифах. Первым этапом стало то, что в апреле 2017 года большая четверка отказалась от предоставления безлимитного доступа в Интернет. Вторым – повышение цен на теперь лимитированные VAS. Так в августе 2017 года средняя стоимость минимального пакетного тарифа российских мобильных операторов выросла на 15%[7] по сравнению с октябрем 2016 года и 30% по сравнению с апрелем 2016 года. Но уже в декабре запустился виртуальный оператор «Тинькофф Mobile», неожиданно предложив безлимитный интернет за 999 рублей в месяц. Вслед за ним Tele2 объявил о возвращении тарифа с безлимитом, но только для владельцев iPhone 8, iPhone 8 Plus и iPhone X. Новый виток снижения цен начался, не дав шанса для «перемирия». Так в ноябре 2017 МТС снизил цены на тарифы в 10 регионах, заявив, что «уронил цены на связь», и реакция конкурентов не заставила себя долго ждать. Так в декабре Мегафон представил «более выгодные тарифы» в тех же 10 регионах. Как заметил управляющий партер Ac&m-Consulting Михаил Алексеев[8], восстановление рынка после беспрецедентных войн 2015-2016 годов приостановлено и снова наблюдается нерациональная борьба за рынок. 1.2.2.Фиксированный доступ в Интернет. Второй крупнейший сегмент Российского рынка телекоммуникаций, предоставление фиксированного доступа в Интернет, составите около 177 млрд.рублей. Основной сегмент фиксированного доступа в Интернет - широкополосный доступ (ШПД). ШПД - это доступ в Интернет со скоростью передачи данных, превышающей максимально возможную при использовании коммутируемого доступа с использованием модема и телефонной сети общего пользования. Если коммутируемый доступ имеет ограничение по пропускной способности около 56 кбит/c и полностью занимает телефонную линию, то широкополосные технологии обеспечивают во много раз большую скорость обмена данными и не монополизируют телефонную линию. На конец 2017 года абонентская база широкополосного доступа в Интернет (ШПД) насчитывает более 30 миллионов абонентов. Динамика их количества отражает замедление темпов роста. Это связывают с двумя факторами. Во-первых, рынок больших городов, за счет которых он развивался последние годы, приближается к точке насыщения. Это особенно видно на примере Москвы и Санкт-Петербурга, где рост составил всего 2% и 4% соответственно. Решение этой проблемы - выход на маленькие города и сельскую местность. Однако здесь кроется второй фактор – затраты на организацию доступа для одного абонента. В силу необходимости строительства сетей доступа для предоставления услуги фиксированного ШПД инвестиции в подобные проекты довольно высоки, а возврат инвестиций долог. Так по данным интернет-издания ФОМинтернет-издания ФОМ проникновение интернета (доля, представляющая ежемесячную интернет-аудитория) увеличилось почти в 9 раз за последние 15 лет, составив на 2017 год 70%. Также и увеличилось средняя частота пользования Интернета. На сегодняшней 86% пользователей Интернета в России заходят в сеть ежедневно, 10% раз в неделю, и только 4% раз в месяц. Несмотря на переход абонентов на мобильный интернет, доля Интернет трафика, идущего по фиксированной связи, остается подавляющей - 87%. Причиной этого в том, что фиксированный Интернет продолжает быть безлимитным, поэтому он выгоднее мобильного, и в его превосходящей скорости подключения. Также он остается основным решением для коммерческого сектора: на 2016 год 81% всех организаций использует ШПД. По мнению аналитиков, дальнейший рост рынка фиксированного ШПД будет происходить за счет сразу многих факторов. Прежде всего, безусловно, на него повлияет стремительное увеличение географического охвата и развитие сетей передачи данных. Кроме того, пользователям потребуется большая ширина полосы на одно домохозяйство за счет появления в доме новых подключенных к интернету устройств – ПК, ноутбуков, планшетов, Smart TV и т. д. А рост числа абонентов обеспечит появление ШПД в небольших населенных пунктах. Абсолютным лидером, имеющим наибольшую абонентскую базу фиксированного доступа в Интернет, является Ростелеком. 1.2.3.Фиксированная телефонная связь. Третий по объему сегмент рынка, фиксированная телефонная связь постоянно сокращается. Телефонная плотность фиксированной связи (включая таксофоны) на 100 человек с 2010 года упала на четверть, и темпы ее падения продолжают расти. Общее количество абонентов понизилось на 10,5% и составило 28,4 млн. Отток абонентов связан с массовой миграцией на мобильную связь. Это отражается на доходах от этого сегмента. За 2017 год они сократились на 9%,[23] против результата 2016 года - 7,9% Тем не менее, в обозримом будущем эта услуга продолжит существовать. Это связано с низкой стоимостью по сравнению с мобильным соединением и приверженностью к ней бизнеса. По прогнозам «ТМТ Консалтинг», ее проникновение снизится до 33% в 2021 году. Однако низкая рентабельность оказания услуг и усиление позиций конкурирующих технологий делают фиксированную телефонную связь неинтересной крупным операторам. 1.2.4.Дальнейшее развитие российского рынка. На сегодняшний день ситуация на рынке неоднозначная. С одной стороны, телеком продолжает расти, в отличие от многих отраслей, ушедших в минус. С другой, этого роста в скором не будет хватать на то, чтобы реализовывать масштабные инновационные проекты, без которых невозможно развитие индустрии. Более того, вполне реален сценарий, при котором роста не хватит даже на поддержку текущего бизнеса. Для нормализации положения придется поднять цены, однако в условиях жесткой конкуренции и очередного потенциального витка в «ценовой войне» маловероятно, что компании пойдут на это. Компаниям нужно консолидировано увеличивать тарифы, но ирония заключается в том, что Федеральная Монопольная Служба (ФАС) может посчитать это сговором, что чревато новыми штрафами и расходами. Несмотря на грядущие трудности, у телеком компаний есть все шансы для роста. Сегодня эра мобильной телефонии и интернета, которые не возможны без этих компаний, поэтому текущая стагнация — это лишь временное явление. В долгосрочной перспективе бизнес операторов связи все равно будет расти. Но, чтобы это обеспечить представителям этого сектора придется адаптироваться к нынешнему положению дел. Операторам нужно экономить. Оптимизация — универсальный ответ любого топ-менеджера на кризисные явления. В этом плане наиболее эффективную на рынке политику провел в 2015 году Вымпелком. Ее цель - встать в один ряд с мировыми лидерами индустрии по эффективности. По мнению генерального директора компании Михаила Слободина[9], в условиях устлавшей многоуровневой системе управления с низкой скоростью принятия решений это было невозможно сделать. Так компания провела полную внутреннюю реорганизацию. Она уменьшила число региональных управлений, объединив некоторые из них, объявила о продаже 10 000 сотовых вышек, вывела обслуживание ИТ-систем на аутсорсинг, сократила на «десятки процентов» управленческий штат. Эти меры стали одной из причин, благодаря которым в 2017 году Вымпелкома показал рост выручки: во втором квартале он составил 3,6%, а в третьем 4,2%. До этого четыре года выручка Вымпелкома от мобильных услуг либо падала, либо показывала незначительный рост (не более 1%). Также в декабре 2014-го года Вымпелком договорился с МТС сообща построить в 36 регионах вышки сотовой связи, обеспечивающие LTE-сети. По первоначальным расчетам это должно было сократить вложения на 30-35%, но в результате удалось снизить затраты на еще 10-15% от первоначального плана, как отметил генеральный директор МТС Андрей Дубовской. Более того, в 20 из этих регионов компании договорились о совместном использовании частного спектра. Следуя примеру МТС, Мегафон также договорился с Вымпелкомом о строительстве LTE-сетей в 10 регионах. На рынке фиксированной связи камнем преткновения являются взаимоотношения между оператором и управляющей компаний дома (УК) или товариществом собственников жилья (ТСЖ). Дело в том, что УК и ТСЖ взывают плату за предоставление оператору доступа в дом для прокладки проводов и размещения оборудования. Еще в 2015 г. Минкомсвязи разработало законопроект о внесении изменений в Закон «О связи» и Жилищный кодекс. Он предусматривал, что управляющая компания должна была бы пускать в жилой дом провайдера, если у него есть договор хотя бы с одним жителей этого дома. Однако в июне 2016 года Минэкономразвития (МЭР) дало отрицательное заключение на разработанный Минкомсвязи законопроект. На сегодняшний день закон говорит, что для доступа провайдера в дом необходимо, чтобы на это согласилось две трети жильцов. Чтобы обойти этот момент операторы заключают договор с управляющий компанией, за что вынуждены платить. По оценке аналитиков, в России операторы тратят на ТСЖ и УК примерно 2%[23] выручки. Разумеется, решение этого вопроса не заставит рынок взлететь, но облегчит компаниям жизнь. В законодательстве много подобных несовершенств, которые тормозят развитие. Их исправление позволит операторам перераспределить свою выручку на рост. Другим способом повышения выручки для телеком компаний стала конвергенция предоставляемых сервисов. В условиях нежелания клиента платить больше за конкретную услугу, операторы используют тактику: «больше за большие деньги». Они предлагают пакеты, которые стоят дешевле, чем каждая услуга по отдельности. Например, пакеты мобильной связи, в которые включены SMS-сообщения, голосовая связь и мобильный Интернет. Также ставку делают на конвергенцию различных сегментов рынка. На сегодняшний день большенство крупных игроков продают пакет, предоставляющий четыре услуги: фиксированный интернет, фиксированную телефонию, цифровое телевидение и мобильная связь. У Ростлекома, например, он так и называется - «Конвергент». Это возможно не только на рынке В2С, но и на рынке В2В. Вот что говорит по этому поводу директор по развитию корпоративного бизнеса уральского филиала компании “Мегафон” Евгений Иванов: «Допустим, мы оптимизировали клиенту тариф по мобильной связи, но вместе с тем он захотел, чтобы мы обслуживали его фиксированную телефонную станцию, предоставили ему серверы в дата-центре и подключили к защите от DDoS-атак. Оператор в этом случае превращается в единую точку входа. Могу сказать, что проникновение допуслуг в корпоративном сегменте в 2015 году у нас увеличилось в два раза». Другое направление конвергенции — интеграция коммуникационных сервисов с системами CRM, ERP, клиентскими базами, движками интернет-магазинов и отраслевыми приложениями. Предоставление бизнесу комплексных услуг, в которые входят не только предоставление классических телеком сервисов, но и создание сетей, ИТ-услуги, ИТ-консалтинг и системная интеграция имеет радужные перспективы для операторов. От этого выигрывает и бизнес-клиент из-за того, что получает готовое настроенное под него решение, учитывающее все его потребности и особенности. Выходом для компаний в условиях стагнации рынка может стать кардинальное изменение бизнес-модели, предполагающих не простое сокращение персонала и «продавливание» по цене подрядчиков, а увеличение эффективности цепочек поставщиков. Как отмечает Михаил Климарёв[23], руководитель аналитической группы Reference Point, индустрию ждет, так называемая, уберизация (от названия компании Uber). «Uber — обладает крупнейшим в мире таксопарком, не имея в собственности ни одного автомобиля. То же будет и в телекоме. Он распадется на сотни небольших компаний, которые будут максимально эффективно работать в узкой нише. Процесс уже начался.» Основные игроки уже начали предоставлять свою инфраструктуру третьим лицам, даже своим прямым конкурентам. Так Ростелеком проводит сети ШПД до домов и сдает свои каналы мелким операторам, которые проводят Интернет уже до конкретных абонентов. Таким образом, происходит разделение прибыли и/или затрат между несколькими участниками рынка. В будущем может дойти до того, что в регионе останутся один-два крупных игрока, которые будут владеть физической инфраструктурой и предоставлять ее мелким операторам. Именно мелкие операторы уже будут предлагать свои услуги абонентам. Телеком компании все чаще начали применять бизнес-модель, позволяющие разделить риски и прибыли, чтобы оптимизировать свои затраты. Это так называемое, Revenue Sharing - модель партнерской программы, при которой партнер получает долю от принесенной им заказчику прибыли. Даже крупные операторы не в состоянии инвестировать в каждый перспективный проект на смежных рынках. Преимущество данной схемы в том, что оператору не нужно создавать под каждую услугу собственную ИТ-инфраструктуру (это задача разработчика), провайдер обеспечивает только ее доставку до потребителя («транспорт») и sale-канал (канал продажи). Таким образом разработчик получает проценты от сгенерированной дополнительной выручки. Примером подобного может служить договор между Ростелекомом и ВТБ Страхованием. Согласно ему за определенный процент от выручки Ростелеком предоставляет канал продаж в виде своей абонентской базы для того, чтобы ВТБ Страхование могло предложить свои продукты. Так, например, в рамках этой модели оператор работает с сервисами, которые предоставляются на платформе интернета вещей (IoT). Согласно отчетам «ТМТ-консалтинг» и МТС на 2016 год сегмент IoT и М2М(machine to machine) составил порядка 300 млрд рублей, а количество СИМ карт стало равно 7,8 млн. Выход на рынок интернета вещей позволил компаниям значительно расширить предоставляемые услуги, учитывая то, что работает он в основном именно за счет сотовой связи M2M. Так компании начали предлагать новые продукты на уже созданной инфраструктуре. Например, Мегафон и Ростелеком запустили свои проекты по созданию и обслуживанию «умного» дома - экосистемы умных устройств, готовых к быстрому подключению и использованию (видеонаблюдение, управление светом и т.д.). Но на данный момент выручка от М2М значительно ниже, чем от «живых» абонентов. Во-первых, трафик между устройствами гораздо меньше, потому что они в основном не используют тяжелый контент, такой как видео в высоком разрешении. Во-вторых, чтобы доля выручки от M2M стала заметной в общей, необходимо, чтобы количество устройств, обменивающихся информацией хотя бы стало равно числу обыкновенных пользователей. Это вопрос общего технологического развития. С увеличением количества «умных» домов, распространением автомобилей с автопилотом, созданием умных городов и появлением других инновационных технологий, требующих подключение к сети, этот сегмент ожидает значительный рост. Модель Revenue-share позволила компаниям попробовать себя на абсолютно новых рынках, например, на финансовом. Мегафон, МТС и Вымпелком начали выпуск виртуальных банковских карт, привязанных к счету абонента. Функционал у карты операторов такой же, как у обыкновенных банковских карт - ими можно оплачивать покупки, снимать и переводить средства, получать cash-back. Компании хотят превратить телефон в мобильный кошелек, с которого можно было бы оплатить коммунальные услуги, штрафы, кредиты и прочее. Например, с мобильного счета Мегафона можно оплатить около 7,5 тысяч услуг. Оборот по банковским картам «МегаФона» в 2016 году составил 2 млрд рублей[11]. Средний объем операций по одной карте в месяц – 11 300 рублей. Но, не смотря на такие возможности, трафик обильных платежей невелик. Дело в том, что остаток на мобильном счету обычно слишком мал, чтобы делать покупки и платежи. Отсюда и намерение выпускать собственные банковские карты. Также МТС и Вымпелком начали осторожно входить на рынок микрофинансирования и предложили своим клиентами возможность оформить микрокредит. Подобная услуга уже была раньше. Операторы давали возможность клиентам «одолжить» на какое-то время некоторую сумму для пополнения баланса телефона. Но сейчас микрокредиты предлагаются и на обыкновенные покупки. Их цель - простимулировать потребление услуг связи через дополнительную возможность пополнения абонентского счета клиента. Другим новым направлением для операторов стала телемедицина. Всемирная организация здравоохранения определяет телемедицину «как предоставление услуг здравоохранения в условиях, когда расстояние является критическим фактором, работниками здравоохранения, использующими информационно-коммуникационные технологии для обмена необходимой информацией в целях диагностики, лечения и профилактики заболеваний и травм, проведения исследований и оценок, а также для непрерывного образования медицинских работников в интересах улучшения здоровья населения и развития местных сообществ». Рынок телемедицины растет высокими темпами. На сегодняшний день, по оценкам ВТБ-Страхование, он составляет 0,7 млн пациентов, но к 2020, прогнозируется, что их количество станет равно 7-8 млн, а рынок достигнет цифры в 18 млрд рублей. В частности одно из направлений телемедицины - это оказание врачом дистанционных консультаций при помощи телекоммуникационных каналов связи. 1 января 2018 года вступил в действие законопроект, регламентирующий телемедицинские На данный момент они могут быть предоставлены в виде медицинской услуги и в виде информационной услуги. Согласно 152[1] Федеральному Закону на оказание дистанционной консультации существует ряд ограничений: пациент должен пройти первичный осмотр, ему должны поставить диагноз, определить курс лечения и назначить лечащего врача, который будет отвечать за лечение. В таком случае последующие очные визиты могут быть заменены на теле-консультации. При выполнении этих требований, а также предписаний, касающихся информационной безопасности, компания может начать оказаний подобной медицинской услуги. Однако высокие затраты на создание инфраструктуры, а также узкая специализация этого сегмента, требующая знаний медицинской области и опыта работы на ней, не позволяют игрокам «из вне» легко в него войти. Но есть и другой формат - теле-консультация, как информационная услуга. В таком случае консультация представляет собой «разговоры на медицинский темы». То есть, врач просто дает советы относительно здоровья пациента и при этом ни за что не несет ответственность. Именно на оказание такого типа услуг сосредоточили свое внимание крупные игроки из разных индустрий. Яндекс, Mail, ВТБ, Сбербанк уже создали свои сервисы, позволяющие любому человеку получить дистанционную консультацию у нужного врача, расшифровку анализов и совет относительно лечения. Телеком операторы тоже уже обратили внимание на этот рынок. Они обладают серьезными преимуществами перед остальными компаниями. Это большое количество абонентов, "которые могут подержать телемедицинский коммуникационный ритм в полной мере", сильная инфраструктура с большой зоной покрытия сотовой связью, имидж, широкий спектр партнеров и опыт реализации системных проектов федерального уровня. Сервисы телемедицины уже открыли Мегафон и МТС. Ростелеком также планирует создать свой. 1.3.Бизнес-модель. Как было отмечено выше, в нынешних условиях рынка телеком компании открывают новые проекты в прежде неизвестных им областях. Создание проекта начинается с описания его бизнес модели. Бизнес модель является первым и основным этапом, который инициирует процесс подготовки проекта. Бизнес-модель является связующим звеном между тремя основными компонентами проекта: стратегией, организацией и ИКТ(информационно-коммуникационные технологии). Сотрудники, занимающиеся стратегией, определяют направление движения проекта и его место на рынке, формулирует цели и задачи, в то время, как сотрудникам, занимающиеся ИКТ и организацией бизнес-процессов, необходимо применить эти концепты для создания чего-то конкретного. Чтобы гарантировать гладкую реализацию этих концептов и согласованность действий различных групп, необходимо четкое понимание того, что делает компания для зарабатывания денег и как организованы коммуникации между людьми и различными прикладными системами. Создание проекта можно разделить на три этапа. Создание бизнес модели - концепта будущего проекта, отвечающего треюованиям рынка. Создание финансвой модели - финансовой структуры для бизнес модели, например определение стоуктуры капитала. И применение бтзнес модели. Удивительно, но, не смотря всю свою, важность, мало, кто их исследователей приводит определение этого термина в своих работах. Так, согласно Кристоферу Зотту[26], менее чем в половине от 103 рассмотренных им статей, которые посвящены построению бизнес модели, приводится четкое определение этого понятия. Отсутсвие ясности при определении бизнес модели может породить непонимание задач и процесса её построения. Чтобы показать путаницу, которая может появиться при описании бизнес модели, были выбраны несколько вариантов формулировок, отражающие принципиально разные подходы к её определению: Бизнес модель - это архитектура продукта, сервиса и информационного потока, включающая определения: различных бизнес-участников, их ролей и их потенциальных выгод; источников их выгод. Бизнес-модель отображает содержание, структуру и систему управления транзакциями, разработанные таким образом, чтобы создавать ценность через использование бизнес-возможностей. Бизнес модель состоит из четырех взаимосвязанных элементов, вместе создают и предоставляют ценность. Эти элементы: клиентское предложение, формула доходов, основные ресурсы и основные процессы. Бизнес модель - это эвристическая логика, соединяющая технический потенциал с реализацией экономической выгоды. Однако в качестве основного для этой работы было выбрано описание бизнес модели Александра Остервальдера (Osterwalder)[20]: «Бизнес модель представляет собой концептуальный инструмент, который содержит набор элементов и их взаимоотношения и позволяет определить логику компании для зарабатывания денег. Это описание ценности, которую предлагает компания одному или нескольким клиентским сегментам, и архитектуры компании и ее партнеров для создания, маркетинга и доставки этой ценности и ее отношение к капиталу, чтобы генерировать прибыльные и устойчивые потоки доходов». Это наиболее полное и точное определение из рассмотренных, дающей ясное понимание данного термина. По мнению автора, оно яснее остальных отражает концепт бизнес модели. Другими словами, бизнес модель - это, во-первых, абстрактный концепт, который представляет логику бизнеса и зарабатывания денег, а, во-вторых, это слой (действующий, как своего рода клей) между бизнес стратегией и процессами. Остервальдер, также как и Линдер и Кантрелл, говорит о том, что есть три типа бизнес-моделей: Абстрактная бизнес-модель, которая представляет собой описание общей модели элементов, компонент и их отношений. Операционная бизнес-модель, которая уже применена в какой-то компании. Другими словами, это реально существующая модель. Сценарная бизнес-модель. Это виртуальная, не существующая в реальном мире модель. Она может служить различным целям: поощрение инноваций, моделирование возможностей, изменение управленческого подхода. Методологии создания бизнес модели разделяют модели на несколько компонент. В рассмотренной литературе их количество варьируется от четырех до десяти, и они делятся на первичные и вторичные. В Таблице № 1 представлены результаты литературного обзора, касательно этого. Таблица 1
Из всех рассмотренных методологий была выбрана модель Остервальдера. В отличие от остальных она четка определяет каждую компоненту и логически ее понимает. Как было отмечено выше, бизнес модель должна быть предельно понятна каждому участнику проекта, и с этим Остервальдер справляется лучше, чем другие. Также преимущество модели Остервальдера в том, что она универсальна, в то время, как остальные модели были разработаны на основе электронного бизнеса. Согласно Остервальдеру бизнес-модель состоит из 9 блоков: Потребительские сегменты Ценностные предложения Каналы сбыта Взаимоотношения с клиентами Потоки поступления доходов Ключевые ресурсы Ключевые виды деятельности Ключевые партнеры Структура издержек 1.4.Бизнес-модель Остервальдера 1.4.1.Потребительские сегменты Любой бизнес основывается на своих клиентах. Без приносящих прибыль клиентов ни одна компания не может существовать. Для того, чтобы лучше удовлетворить потребности своих потребителей, компания может сгруппировать их по общим нуждам, общему поведению и другим характеристикам в различные сегменты. Потребительский сегмент - это тип клиентов, наиболее заинтересованный в предложении компании, к которым обращается. Такие клиенты называются целевыми. Если множество способов клиентской сегментации. Так, например, есть два основных типа клиентов: бизнес-клиенты (B2B сегмент) и частные потребители (B2C сегмент). Вот несколько различных подходов к сегментации: Массовый рынок В бизнес-модель, ориентированной на массового потребителя, выделяется один большой клиентский сегмент. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения все фокусируются на одной большой группе потребителей с примерно одними потребностями и проблемами. Пример бизнеса, работающий на массовый рынок может быть, может быть найден секторе потребительской электронике. Нишевый рынок. Бизнес модель, ориентированная на узкий нишевой рынок, фокусируется на конкретный специфицированный сегмент. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения с клиентом завязаны на конкретные требования конкретного сегмента. Например, поставщики автозапчастей во многом зависят от потребностей основных автопроизводителей. Дробное сегментирование Некоторые бизнес модели делают различия между сегментами с похожими, но несколько отличающимися нуждами и проблемами. Это находит отражение в выборе каналов сбыта, ценностного предложения и остальных блоках. Например компания, специализирующаяся на производстве микро механизмов, может поставлять свои товары двум клиентским сегментам: часовой и медицинской индустрии, каждому из которых предлагается свое немного отличающееся ценностное предложение. Многопрофильное предприятие Бизнес модель может быть ориентирована на несколько разных клиентских сегментов с абсолютно разными нуждами и проблемами. Например, в 2006 году Amazon(?) решил диверсифицировать свои продажи, предоставляя место в облачных хранилищах данных. Таким образом, Amazon стал обслуживать абсолютно другой клиентский сегмент, требующий абсолютно другое ценностное предложение. Клиентские сегменты являются разными, если: Различия их запросах обуславливают различия в предложениях; Взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта; С ними по-разному нужно строить по-разному; Их выгодность существенно различается; Их привлекает разные аспекты предложения. 1.4.2.Ценностное предложение. Ценностное предложение - это блок, описывающий совокупность преимуществ, которые компания готова предложить клиенту. Другим словами, это причина, из-за которой клиент захочет выбрать предоставляемый компанией товар или услугу. Оно решает проблему клиента или удовлетворяет его потребность. Каждое ценностное предложение содержит продукты и/или сервисы, которые отвечают требованиям конкретного клиентского сегмента. Некоторые ценностные предложения могут быть инновационными, представляя совершенно новый продукт, другие могут быть похожими на уже существующий, но предлагать новые возможности для их использования. Бизнес-модель может быть рассчитана на предложение разных преимуществ своим клиентам. Например: Новизна Предложение может быть ориентирована на удовлетворение абсолютно новых нужд клиента, которые он еще не предполагал. Как правило, это относится к новым технологиям. Например, появление мобильных телефонов удовлетворило потребности нового рынка, которого просто не существовало до этого - рынка мобильных телекоммуникаций. Производительность Традиционным способом создать ценность было улучшение характеристик существующего продукта. Например, производители персональных компьютеров, как правило, полагаются на этот способ, предоставляя более производительную технику. Кастамизация «Заточка» продукта под нужды узкого клиентского сегмента или даже конкретного потребителя также создает ценность. Этот подход позволяет кастамизировать продукт, при этом все-равно достигать экономии на масштабе. Дизайн Ценность продукта может быть в его дизайне. Несмотря на то, что этот критерий сложно оценить, он является основополагающим в некоторых индустриях. Например, в мире моды. Бренд/статус Потребитель может увидеть ценность продукта в его бренде, и в том, какой статус дает наличие этого продукта . Например, наличие наличие нового автомобиля марки BMW говорит о Уменьшение расходов Снижение риска Доступность Удобство/применимость 1.4.3.Каналы сбыта. Каналы сбыта - это то, как компания доносит свое ценностное предложение до своих клиентов. Они является связующим звеном между ценностным предложением и клиентским сегментом. Каналы сбыта выполняют следующие функции: Повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании; Помогают оценить ценностные предложения компании; Позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги; Знакомят потребителя с ценностными предложениями; Обеспечивают постпродажное обслуживание. У каналов может быть пять этапов продвижения товара, некоторые каналы включая только часть из них, некоторые все. Каждый этап отвечает на определенный вопрос: Информационный Как компания доносим информацию до клиентах о своих продуктах и услугах? Оценочный Как компания помогает клиентам оценить свое ценностное предложение? Продажный Как клиенты могут приобрести ценностное предложение компании? Доставка Как компания доставляет свое ценностное предложение? Постпродажный Как компания проводит постпродажное обслуживание? 1.4.4.Взаимоотношения с клиентом. Четвертый блок описывает типы отношений между компанией и выбранными клиентскими сегментами. Используя их, компания получает доходы. Эти доходы могут быть получены путем привлечения новых клиентов, увеличением «срока жизни» существующих и повышением общей прибыльности каждого клиента. Компания может сочетать несколько типов взаимоотношений. Ниже представлены некоторые из них: Персональное обслуживание Этот тип построен на личных взаимоотношениях между клиентов и продавцом. Клиент может напрямую обратиться к продавцу и получить необходимую помощь. Самообслуживание Компания не поддерживает никаких отношений с клиентом напрямую. Она создает все необходимые условия, чтобы клиент справился самостоятельно. Автоматизированное обслуживание Компания создает автоматическую инфраструктуру, помогающая клиенту в самообслуживании. Сообщества Компания создает и поддерживает клиентские сообщества, где клиенты могут обмениваться знаниями и помогать друг другу с решением проблем. 1.4.5.Потоки поступления доходов. Данный блок отражает поток средств, поступающих от клиентских сегментов или партнеров. Для генерации потока доходов компании необходимо решить, за что и сколько готовы платить её клиенты. Можно выделить следующие виды потоков: Продажа продукции Плата за использование продукта Аренда/Лизинг Продажа лицензий Реклама 1.4.6.Ключевые ресурсы. Этот блок описывает самые важные ресурсы и активы, благодаря которым будет работать бизнес-модель. Ресурсы позволяют компании создавать Ценностное Предложение, взаимодействовать с рынком, поддерживать отношения с Клиентскими Сегментами и зарабатывать деньги. Различные бизнес-модели нуждаются в различных ресурсах. Компания может владеть ими, арендовать, или ей может предоставить их ее партнеры. Ресурсы могут быть материальными, человеческими, интеллектуальными и финансовыми. 1.4.7.Ключевые виды деятельности. Блок ключевых видов деятельности описывает действия, которые компания должна совершать, чтобы ее бизнес модель работала. Например, для корпорации Майкрософт ключевой процесс это разработка программного обеспечения. Как и ключевые ресурсы, процессы нужны чтобы создавать Ценностное Предложение. Можно разделить виды деятельности на: Производство Ключевые действия связаны с разработкой, изготовлением и доставкой продукта. Они преобладают в производственных областях, как, например, автомобильная отрасль. Решение проблем Ключевые действия связаны с разработкой нового решения проблемы конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги; Платформа/Сеть Ключевые действия связаны с обслуживанием платформы или сети, как Ключевых ресурсов. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Например, бизнес модель компании Ebay предполагает постоянное развитие и обслуживание сайта ebay.com. 1.4.8.Ключевые партнеры. Данный блок описывает ключевых поставщиков и партеров, без которых бизнес модель не могла бы функционировать. Причин для создания партнерских отношений у компании может быть множество: она может хотеть получить дополнительный ресурсы, снизить собственные риски, оптимизировать свою бизнес модель и так далее. Можно обозначить следующие типы партнерства: Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями; Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами; Совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов; Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих. 1.4.9.Структура затрат. Этот блок описывает основные финансовые затраты, которые требуются для ведения деятельности в рамках выбранной бизнес модели. Любая организация стремится минимизировать свои расходы, но для некоторых компаний минимальные затраты - это определяющий фактор. Поэтому условно можно разделить бизнес модели по структуре затрат на те, которые концентрируются на издержках в ущерб качеству производимого товара или услуги, и те, которые концертируют на создании ценности без оглядки на затраты. |