Санктпетербургский государственный университет
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Табл.3 Возраст респондентов. Составлено автором Большинство респондентов имеют высшее образование (54 чел), а также 6 человек имеют неполное высшее. Оценивая стаж работы, можно отметить, что наиболее встречающееся число сотрудников, участвовавших в исследовании, работает в Kelly от 2 до 3 лет или менее 1 года.
Табл.4 Стаж работы в Kelly. Составлено автором. В исследовании принимали участие сотрудники и руководители всех отделов офиса Kelly Servisec на Невском проспекте. Из них из них 27 человек занимают руководящие позиции и 33 человека позиции специалистов/младших специалистов/консультанты и администратор. Все респонденты заполняли опросник, разработанный В. П. Захаровым. Основу методики составляли 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. При анализе данных было подсчитано количество баллов по каждому компоненту, согласно «ключу» методики. Разбирая отдельные утверждения, интересно отметить, что 100 % опрошенных, среди предложенных альтернатив, выбрали следующее утверждение о своем руководителе: «Способствует тому, чтобы работали самостоятельно». Соответственно, никто не считает, что руководитель «Консервативен, так как боится нового» или «Инициатива подчиненных руководителем не принимается». В результате, почти по всем заявленным утверждениям сотрудники компании Kelly выбрали утверждения, относящиеся к коллегиальному типу руководства. Это значит, что требовательность и контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе. При этом остается сознательное соблюдение дисциплины от сотрудников. Руководители в компании стремятся делегировать полномочия и разделить ответственность, демократично подходят к принятию решений. Вторым по значимости был выбран директивный стиль руководства, для которого характерна ориентация на собственное мнение и оценки. Где уверенный в себе руководитель, стремится к власти и склонен к жесткой формальной дисциплине. Интересно отметить тот факт, что при выборе утверждений сотрудники, работающие в компании менее 1 года, выбирают утверждения, относящиеся к коллегиальному аспекту. Сотрудники со стажем от 2х и более лет, уже более разнообразны в своих ответах и оценивают руководителя гораздо глубже, так как за более длительный промежуток времени, могли проследить действия руководителя в различных ситуациях. У более опытных сотрудников встречается не только коллегиальный и директивный компонент в ответа, а также и директивный. Рассматривая тип управления трудовым коллективом в разных отделах, видно, что в отделе KFR преобладает коллегиальный тип, а в отделе Prof – коллегиальный вместе с директивным. В свою очередь в отделе Sourcing Hub более 90% сотрудников отметили утверждение о том, что в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства», что соответствует директивному стилю руководства. Таким образом, можно сделать вывод, что в каждом отделе руководитель ведет себя по-разному, об этом свидетельствуют ответы сотрудников, но при этом преобладающим стилем руководства в организации остается коллегиальный тип. На втором этапе сотрудники заполняли опросник К.Камерона и Р.Куинна. (Приложение 1). Опросник включает в себя шесть блоков утверждений – альтернатив, которые в большей или меньшей степени характеризуют организацию в целом (не отдел и не подразделение). Необходимо было разделить 100 баллов в каждом блоке между предложенными альтернативами. По результатам опроса сотрудников всех отделов был построен график соответствующий типу организационной культуры сейчас и предпочтительному типу (Приложение 3. Табл.5).  Рис.4.Общий тип культуры. График реального профиля культуры («сегодня»), большей частью находится в клановом блоке и предпочтительный профиль также склоняется к квадранту клановой культуры. Это означает, что по мнению сотрудников, компания – это дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традициям, существующим в компании. Отмечается высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласии. Немаловажную роль играют показатели рыночной культуры, потому что организация с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынуждена действовать в условиях жестокой конкуренции внутри индустрии. В нашем случае более слабо выражена иерархическая культура. Это говорит о том, в борьбе за выживание на рынке кадровых услуг компания не испытывает огромные трудности, потому что вполне соответствует внешнему окружению. Для более подробной оценки, были рассмотрены отдельно шесть блоков, включенных в опросник: важнейшие характеристики; стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели; критерии успеха. Блок 1 Важнейшие характеристики (Приложение 3, Табл.6)  Рис.5 Важнейшие характеристики. Доминирующим типом культуры на данном графике выступает клановый тип, но при этом организация провялят признаки адхократии и рыночного типа. Это значит, что в условиях конкуренции, Компания умеет адаптироваться к сложившейся ситуации и наметить стратегию для дальнейшего развития, применять новаторские методы для достижения успеха. Также можно отметить готовность менять стратегию и при необходимости рисковать. В рамках признаков рыночной культуры, можно отметить, что организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Блок 2 Стиль руководства (Приложение 3, Табл.7) Если рассматривать отдельно 2й блок, который посвящен утверждениям, определяющим стиль руководства, то график будет выглядеть следующим образом.  Рис.6 Стиль руководства. По нему видно, что общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремление помочь и научить. Так как в организации общий тип культуры клановый, то наиболее эффективными будут лидеры, представляющие собой образы родителей, воспитателей, наставников и людей, всегда готовых поддержать. Такой стиль наиболее эффективен по той причине, что он соответствует культуре возглавляемой организации. Кроме того, примерно в равной степени проявляются признаки иерархии и адхократии в графе «сегодня». Значит, что руководство иногда демонстрирует тенденцию к предприимчивости, умению предвидеть и сосредоточить внимание на будущем. Но при этом руководители могут полагаться на своих подчиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство. Если рассматривать оценку «предпочтительно», то можно заметить, что она не сильно отличается от сегодняшней. Это значит, что сотрудники вполне довольны настоящим и принимают тот стиль руководства, который действует в организации. Блок 3 Управление наемными работниками (Приложение 3, Табл.8). По блоку, посвященному оценке управления наемными работниками график в большей степени склоняется к клановому и адхократическому квадранту.  Рис.7 Управление наемными работниками. При оценке критериев эффективности, в клановой культуре наиболее высоко ценится критерий сплоченности организации. В данном случае проявляется высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда. Доминирующая в этом типе культуры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность. При этом важно отметить значимость адхократической культуры. Здесь критериями эффективности будут служить новые идеи, которые создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Так как, сотрудники компании Kelly стремятся, чтобы адхократия была еще более ярко выражена, значит есть потребность в творческом подходе к решению проблем, к новаторским решениям и росту на новых рынках. Блок 4 Связующая сущность организации (Приложение 3, Табл.9). Относительно связующей сущности организации, наибольшая оценка в клановом и адхократическом типе культуры. При этом графики «сегодня» и «предпочтительно» практически не имеют отличий.  Рис.8 Связующая сущность организации. Оценивая механизмы, которые помогают организации держаться вместе, можно отметить, как доминируют признаки кланового и адхократического типов. Для кланового типа по рассматриваемому блоку характерна высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Для адхократии в рамках связующей сущности организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Блок 5 Стратегические цели (Приложение 3, Табл.10). По блоку стратегических целей, важно отметить, что помимо кланового и адхократического квадранта, также значение придается и рыночному типу.  Рис.9 Стратегические цели. Оценивая стратегические цели в Компании, можно сделать вывод, что в данном случае акцент сделан на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, что в свою очередь придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату, что характерно для кланового квадранта. При этом есть стремление к перспективе быстрого роста и обретению новых ресурсов. Этот факт виден из того, что на графике «предпочтительно» проявляется рост адхократии. Так как одной из целей коммерческой организации выступает получение прибыли, то по аспекту рыночной культуры, можно отметить концентрацию на конкурентных действиях. Наиболее слабо выражена иерархический тип культуры, поэтому не стоит первоначальных целей на стабильность и рентабельность, так как на рынке кадровых услуг Kelly существует уже более 70 лет. Блок 6 Критерии успеха (Приложение 3, Табл.11). Для каждого типа организационной культуры характерны свои критерии успеха. График в данном случае достаточно равновесный, это значит, что организация ориентируется как на внешнюю, так и на внутреннюю составляющую.  Рис.10. Критерии успеха. Для кланового типа критерием успеха является здоровый внутренний климат; для адхократического – предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг (в Kelly это аутсорсинг, аутплейсмент, подбор временного персонала, кадровый консалтинг и др.); для рыночного - опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке; для бюрократического ключевыми ценностями успеха будут четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Подводя итог по исследованию типа организационной культуры, можно сделать следующие выводы относительно организации Kelly Servisec. Во-первых, форма кланового типа доминирует по всем блокам и критериям, которые включены в методику. В некоторых блоках клановый тип выступает наравне с адхократическим. Это значит, что тип организационной культуры, присущий организации в настоящий момент кланово-адхократический. То есть для компании характерно разделять ценности и цели, она отличается сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. При этом организацию отличает наибольшая эффективность по показателям деятельности в сферах, связанных с приспособляемостью и открытостью системы, новаторством и передовыми знаниями, что присуще адхократическому типу. Во-вторых, отношения с внешним окружением в клановой культуре строятся на заботе о повышении квалификации сотрудников. А клиентов воспринимают как партнеров. В-третьих, сила кланового типа культуры в Kelly достаточно значима, потому что наибольшее количество оценок было отдано именно этому типу. И чем она выше, тем сильнее этот тип, и тем более сильно данная конкретная культура доминирует в организации. Этот вывод подтверждает заявленную нами гипотезу о доминирующем типе организационной культуры. Значит, в рамках развития и функционирования Компании можно отметить единообразие усилий, четко ориентированный фокус показателей ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. В-четвертых, относительно присутствия различных аспектов культуры, необходимо отметить, что в разных частях делается акцент на одних и тех же типах культуры. То есть профили стиля лидерства, стратегии, подходов к управлению наемными работниками и др. выглядят примерно одинаково. Отсюда следует, что в организации культурная несогласованность, потому что не выявляется совмещения признаков из разных типов культур. Временная несогласованность может быть функционально полезной в том смысле, что она сможет помочь обнаружить ранее явно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональность которых – сомнительна. В-пятых, исследование доказывает, что и лидерство, и менеджмент в равной мере принимают участие в усилении, поддержке, изменении или создании культуры в любом квадранте. Лидеры, не умеющие быть менеджерами, заведомо обречены на неудачу, так же как и менеджеры, не способные быть лидерами, сталкиваются с неудачами повсеместно. Для организационной эффективности необходимы и лидерство, и менеджмент. Кроме того, для нас важно рассмотреть взаимосвязь типа руководства трудовым коллективом и типа организационной культуры. А также необходимо подтвердить заявленную гипотезу. Ориентируясь на теоретическую основу, можно утверждать, что клановые лидеры доброжелательны и готовы поддержать. В нашем исследовании по блоку стиль руководство было выявлено стремление к клановому и адхократическому типу, так как феномен организационной культуры невозможно раскрыть без учета его связи с другими типами. То есть руководители ведут себя как наставники, готовые всегда поддержать. При этом в некоторых ситуациях они склонны к предприимчивости, умению предвидеть и сосредоточить внимание на будущем. Вышеперечисленные признаки сочетаются в стиле руководства трудовым коллективом в компании Kelly. Основываясь на методике В.П. Захарова, доминирующим стилем был выявлен коллегиальный. Для него характерно поведение, где требовательность и контроль сочетаются с инициативным творческим подходом к выполняемой работе. При этом сознательно соблюдается дисциплина и проявляется стремление делегировать полномочия и ответственность. Таким образом, подтверждается заявленная гипотеза. Можно сделать вывод, что для организации с преимущественно клановым типом культуры характерен демократический (коллегиальный) стиль управления трудовым коллективом. Так как работа представляет собой не только изучение стиля руководства трудовым коллективом, но анализ управленческих практик, то на основе теоретической части, можно выделить лидерские практики, с помощью которых поддерживается баланс как во внешней, так и во внутренней среде организации. Лидерские практики, которые применяются в компании Kelly Services: поддержка сотрудников со стороны руководства, подчиненные не боятся совершить ошибку на пути к реализации основной цели; премиальная система по результатам работы и выполнения KPI; комфортные условия труда: современный офис open space, чай, кофемашина, плавающий график обеденного перерыва, что позволяет сотрудникам скорректировать список рабочих задач под себя; стажерская программа KELLYINSEARCH, которая позволяет освоить профессию и приобрести необходимые компетенции; конкурсы международного уровня среди сотрудников всех филиалов Kelly Services, занимающих руководящую должность в компании; поздравление коллег с днем рождения или с юбилейным стажем в организации. Ежемесячно на корпоративную почту приходит уведомление с именинниками и юбилярами по стажу в Kelly.Это позволяет сотрудникам не только лучше узнать друг друга, но и поддерживать дружественную атмосферу среди сотрудников. неофициальное приветствие, общение в формате «привет», «пока», «хороших выходных». возможность работать из дома несколько дней в неделю, что расширяет права сотрудников. Для некоторых процесс решения рабочих задач в home office более продуктивен; проведение бизнес - завтраков с приглашенными спикерами на глобальные темы, например «Переработка и сортировка мусора»; пропаганда здорового образа жизни, путем привлечения сотрудников к корпоративному участию в забеге; Все перечисленные лидерские практики направлены на повышение лояльности сотрудников, это способствует росту экономических показателей организации. В данном случае, можно отметить, что лидеры успешны в своей деятельности, потому наделяют своих последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной цели. По исследованию понятно, что руководитель способен признать свои слабые стороны и привлекать необходимые ресурсы для их устранения. В качестве рекомендации лидеров компании можно отметить следующие: Как можно чаще обмениваться мнениями с членами команды (подразделения/бранча) или проводить расширенные встречи для того, чтобы дать толчок для активности. Разъяснять предназначение, определять роли ее членов, очерчивать их ожидания и настраивать на сплоченность в работе; Проводить диагноз поэтапного совершенствования команды. На разных этапах ее становления характерны и эффективны разные лидерские роли (например, на ранних этапах необходимо больше направляющих воздействий, на поздних – больше делегирования полномочий); Поддерживать информированность каждого члена команды по всем вопросам, имеющим отношение к ее деятельности; Обеспечить свободный поток общения и обмена идеями, способствуя привлечению тех, кто не идет на добровольное участие, помогая тому, чтобы ни одно лицо и ни одна точка зрения не имели возможности доминировать; На встречах команды, ставя перед членами отдела целенаправленные вопросы. Находить способы включения в обмен идеями каждого члена команды; Разъяснять роли, поручаемые каждому члену бригады. Уделяйть внимание их ролям в решении задач, в мониторинге процесса, интеграции и т. д.; Четко определять ресурсы, которые дает группе каждый член команды, и способствовать облегчению доступа к ним всех ее членов; В коллективах, формируемых из представителей разных функциональных подразделений, необходимо помогать своему подразделению. То есть, информировать каждого члена команды о прогрессе в том деле, для которого создавалась команда. Это способствует доверительному отношению члена команды к проводимой политике, быстрее подкупает его и устраняет сюрпризы, которым свойственно возникать в самую последнюю минуту; При наличие такой возможности, оказывать спонсорскую поддержку неформальным мероприятиям, которые помогают сплоченности коллектива; Важно быть доступным для членов своего отдела, когда им необходимы ответы на возникающие вопросы. То есть встречаться с ними для передачи информации, демонстрации интереса и участия в их работе; Когда члены команды не согласны или внутри зреет столкновение, не принимать ничью сторону, избегать превращения конфликта в стычку личностей, строго концентрировать внимание на спорных вопросах, брать их на заметку и непосредственно заниматься ими, помогая бригаде находить альтернативное решение; Искать возможность для получения обратных связей от членов отдела о том, что делаете вы сами, чтобы способствовать эффективности усилий и узнавать, что в руководящих действиях препятствует эффективности; Хотя бы раз в день важно хвалить тех, с кем работаете, и выражать им свою признательность; Практиковать в своей работе управление не «из кабинета» (MBWA). А наносить визиты подчиненным на их рабочих местах; Находить способы давать другим людям выдвинуться. Предоставлять им шансы выступать с презентациями, вести совещания, получать назначения, которые позволят стать более заметными личностями; Поощрять и поддерживать своих людей, когда они стремятся рисковать. Избегать наказаний, если у них при освоении нового происходит неудача. Культивировать стремление пробовать что-то такое, что может привести к улучшениям, недвусмысленно декларируя, что на ошибках учатся. Создавать атмосферу уверенности в том, что из ошибок обязательно должны извлекаться полезные уроки; Регулярно обеспечивать подчиненных обратной связью, оценивая рабочие показатели их деятельности, давая людям ощутить свое отношение к ним. Поскольку только получателю дано судить, достаточна ли эта обратная связь, периодически спрашивать подчиненных, не следует ли ее усилить; Чаще разговаривать о своем видении будущего, постоянно стимулировать дискуссии на эту тему, прибегая к множеству самых разных способов. Не упускать случая обратиться к теме своего видения во время публичных презентаций; Предложить каждому подчиненному и каждому подразделению своей организации подготовить собственную формулировку видения будущего. Любая из них должна находиться в полном соответствии с базисными принципами и ценностями общего видения организации. Тем не менее, в формулировках видения перспектив подразделениями и отдельными лицами должны четко определяться уникальность предлагаемых подходов и пр. Подводя общий итог по главе важно отметить, что цель исследования была достигнута. Мы выявили соотношение типа организационной культуры и доминирующего стиля руководства в организации, кроме того, были подтверждены заявленные гипотезы. Тема выпускной квалификационной работы подтверждает свою актуальность и значимость, потому что организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обусловливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является управленческое лидерство. В таком случае, важно обозначить, что модель эффективного управленческого лидерства успешно совмещает в себе единство видения цели и направления организационных усилий с адекватной системой правил и процедур, подходящей структурой организации и распределением неформальных социальных ролей. Таким образом, стратегия эффективного управления находит свое выражение в оптимальной деятельности по реализации стратегических и тактических задач. В рамках такой модели менеджмент в полном объеме выполняет функции лидера организации на всех уровнях. В подобном случае управленческое лидерство обеспечивает максимально эффективное использование потенциала организации, консолидируя энергию и усилия всех сотрудников в едином направлении оптимального достижения целей101. Высшей степенью эффективности управленческого лидерства является достижение синергетического эффекта организационной деятельности. |