Санктпетербургский государственный университет
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Глава 2. Формирование лидерства в системе управленческих практик 2.1. Лидерство в управленческой деятельности Актуальность изучения лидерства как социального явления и процесса определяется, прежде всего, тем, что последнее представляет собой один из наиболее значимых факторов групповой интеграции. Он способствует достижению групповых целей с наибольшим эффектом78. В современных условиях глобализации экономики, конкуренции, чрезвычайно быстрых изменений во внешней среде становятся наиболее заметными ошибки руководителей организаций и неадекватность принимаемых ими решений в сложившейся ситуации. Именно в современный период требуется эффективное управление. Но как определить, на каких аспектах профессиональных навыков и общей компетентности руководителя следует сосредоточить внимание, чтобы повысить организационную эффективность? Проблема и парадокс российских компаний заключается в том, что принимая на работу новых сотрудников с иным менталитетом и иным взглядом на экономику, в управлении оставляют старые кадры управляющих, а их остается авторитарным. Из этого следует, что и старые и новые управляющие по-прежнему используют иерархические, негибкие, авторитарные правила и методы управления. Денисов А.А. в своей статье пишет, что компаниям нужны три типа лидеров:79 1) лидер - руководитель; 2) лидеры-менеджеры, они проводят политику компании на местах; 3) лидеры-активисты среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно «поддерживают огонь» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет рядом. Осуществляя свои действия, все лидеры пользуются определенными методами, инструментами, чтобы не только вести за собой толпу, но и мотивировать к действию. Вот несколько распространенных инструментов, которыми пользуются лидеры. Совокупность характеристик, которые были предложены работах А.Жалевич80 и Дж.А.Креймса81.. Настоящие лидеры обращаются не к умам, а к сердцам, не к эмоциям, а к душе человека. Метод «кнута и пряника» – это не инструменты истинного лидера, потому что страх и вожделение – это не лучшие рычаги не только лидерства, но даже управления; Методы НЛП (Нейролингвистическое программирование) не подойдут для истинного лидера, потому что люди никогда не простят лидеру обмана и манипулирования их эмоциями и чувствами. Лидеры умело используют искусство слова, риторику и ораторское искусство. При этом не пренебрегают методом сторителлинг – искусство рассказывания историй. Настоящий лидер – хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпаты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добиваются результата без ущерба для голосовых связок. Важно уметь показать личный живой пример смелости и мастерства. Многие успешные лидеры пользуются этим инструментом, они обладают «заразительным энтузиазмом». Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности организации. Один из необходимых методов это метод работы с сознанием и сверхсознанием, то есть нужно умеют воодушевить, вдохновить и замотивировать. Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие лидеры четко излагают свое видение и заставляют других его воплощать. Настоящий лидер делает главный упор на достижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей. Успешный истинный лидер всегда признает вклад других и раскрывает способности и таланты своих сотрудников; Лидер-это в определённой степени наставник, который может научить, подсказать, дать рекомендации и обратную связь по проделанной работе; Лидер должен непрерывно развивать и обновлять свой рабочий инструментарий, а не использовать хорошо проверенные инструменты; В книге А.Жалевича «Мудрость лидера»82 предлагается следующая таблица, где наглядно можно сравнить действия истинного лидера и человека, за действиями которого имеется материальный аспект. VS - лидерство, или Осознайте разницу  Источник: Жалевич А. мудрость лидера:.Эксмо, 2015,с.31283. Таким образом, совокупность всех перечисленных инструментов определяют истинного лидера. Все эти инструменты сформированы множеством исследований лидерского потенциала на примере успешных компаний. Не достаточно быть просто проактивным, важно слушать с эмпатией, вникать и занимать позицию собеседника. Успешные лидеры стремятся, в первую очередь к сотрудничеству и к творческому взаимодействию. Для достижения своих целей и целей организации они применяют лидерские практики, что в результате позволяет добиться синергии в компании, а лидеру увеличить свой потенциал. Феномен управленческого лидерства возникает в том случае, если подчиненные признают авторитет и влияние своего руководителя не столько по праву статусной власти, сколько по праву силы его личности. Ниже приведены лидерские практики, которые используются в современных компаниях: Расширение прав и возможностей, а также способность помочь и поддержать сотрудников со стороны руководства. Такая практика необходима для того, чтобы в случае совершенной ошибки, подчиненные не утопали в чувстве вины. Важно избавиться от политики «ни одной ошибки», или «никаких послаблений», а вместо этого учить на ошибках и поощрять того, кто первым эту ошибку заметит. Следующая практика заключается в том, что вместо контрольной прогулки по офису, более эффективно будет пообщаться, выслушать или внедрить идеи, которые были предложены сотрудником, а по результатам распределить доход. В таком случае важно знать членов своей команды и доверять им. Для руководителя необходимо выбирать превосходных кандидатов, которые знают свое дело и соответствуют корпоративной культуре. В современных лидерских практиках также присутствует система, когда люди управляют бизнесом, добиваются лояльности клиентов и приносят прибыль. В таком случае лидеры поощряют сотрудников, которые делают больше, чем от них требуется. Немаловажно вербальное поощрение, оно дает любому человеку сознание, что тебя ценят, иногда оно может быть весомее денег. Также для поддержания и развития корпоративной культуры работодатели устанавливают в офисе тренажеры и зоны отдыха. В целом, все перечисленные лидерские практики направлены на повышение лояльности сотрудников, что способствует росту производительных показателей организации. Для успеха руководителям необходимо создавать образ будущего состояния организации. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной цели. Он умеет признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы. Одной из основных категорий управления являются функции, так как в них связываются принципы, методы и содержание управленческой деятельности. Вся структурная динамика управленческой деятельности органично связана с выполняемыми ею функциями. Ерушкина Л.В. выделяет следующие «универсальные функции управленческой деятельности. 1. Целеполагание и целедостижение; 2.Административная, которая отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу. К этой функции относят трудовые отношения, включая составление штатного расписания, правил приема, увольнения и передвижения сотрудников; 3. Информационно-аналитическая, она обеспечивает приток информации из внешней среды в данную организацию, информированность управленческой структуры и всех людей, входящих в состав ее подразделений. 4. Социальная заключается в поддержке, создании условий для эффективного труда сотрудников. Она определяет уровень заработной платы, социальных льгот и т.д. 5. Прогнозирование, подразумевающее собой определение возможных изменений в окружающей социальной среде, трансформацию задач и действий данной организации в связи с указанными изменениями. 6. Планирование, в рамках которого строится процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения. 7. Мотивационно-стимулирующая, предполагающая создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых), побуждающих к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических и иных рычагов. 8. Корректирующая, направленная на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления. 9. Удерживания возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающих сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости. 10.Обеспечения компетентности и дисциплинированности всего персонала, всех должностных лиц в их повседневной служебной деятельности. 11.Создания благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации»84. Здесь мы рассмотрели общие или универсальные функции присущие управлению любой сферой, любой деятельностью. Они разделяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного результата. В рамках изучаемой темы, для нас более интересным будет рассмотрение стилей управленческого поведения и принятия решений. Одна из интересных классификаций, была разработана И.К. Адизесом. Она сформулирована на основе его модели PAEI об идеальном соотношении управленческих ролей. Он предлагает рассматривать эффективность менеджмента в организации через призму четырех основных функций. Производство результатов, обеспечивающие краткосрочную эффективность функционирования организации – P (Producing); Администрирование, необходимое для поддержания порядка и воспроизводства организационных процессов, – A (Administrating); Определение курса движения и развития организации в долгосрочной перспективе – E (Entrepreneur); Интеграция как создание атмосферы и системы ценностей, которые стимулируют людей действовать сообща единым коллективом, – I (Integrating); Каждая функция связана с решением организационных задач своего типа, и каждая отвечает на свой вопрос: P (Producing) - Что? A (Administrating) - Как? E (Entrepreneur) - Когда? I (Integrating) - Кто? Выделение функции являются необходимым условием для эффективного управления организацией любого типа, вне зависимости от типа организационной культуры. Совокупность и сбалансированность функций позволяет организации сохранять устойчивость и при этом двигаться вперед в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если хотя бы одна из функций недостаточно себя реализовывает, то организационной системе «угрожает болезнь с определенными симптомами»85 Например, если функция Р недостаточно реализована, то это приведет к недовольству клиентов и снижению объемов продаж. При неудовлетворительном исполнении функции А, организация может понести неоправданные издержки из-за сбоя в порядке исполнения работ, а слабость функции Е приведет к отставанию от спроса и конкуренции на рынке. Если функция I не выполняется или реализована не в полной мере, то атмосфера в организации становится демотивирующей, и люди перестают слаженно работать. Таким образом, сложность управленческой практики связана с тем, что успешная реализация этих функций требует соответствующего выполнения ролевых действий. При этом не существует идеального руководителя PAEI, способного воплотить все ролевые функции в одинаковой мере. Все эти роли не могут быть совместимы между собой в полном объеме. В краткосрочной перспективе актуальны одни функции, а в долгосрочной - другие. Важно отметить, что роли не являются взаимоисключающими, поэтому каждый руководитель способен реализовать то или иное сочетание ролевых функций и его стиль – это отражение одной или двух из четырех. В рамках рассматриваемой классификации выделяются следующие стили руководителей: Производитель:(Paei) Он удовлетворительно выполняет административную функцию, предпринимательскую и интегративную, хорошо разбирается в производственных и организационных технологиях, высоко мотивирован на достижение результатов и успехов. Решения такого менеджера категоричны и негибкие, т.к. он привык все делать сам, нацелен на деятельность в ближайшей перспективе и не терпит неопределенностей. Принятие решение происходит ситуативно в отсутствие тщательного анализа и оценки альтернатив, как правило, в единоличном режиме. Руководитель стремится сконцентрировать в своих руках и ответственность и полномочия. Администратор: (pAei). В данном стиле руководитель наиболее успешно реализует функцию А – администрирование. Благодаря его усилиям, организационная среда хорошо организована, процессы выполняются и доводятся до логического завершения согласно регламенту. Администратор не столько обеспокоен качеством коммуникаций между людьми, сколько точностью и достоверностью передаваемой информации. Он способен предвидеть проблемы и затруднения в организационном взаимодействии. При принятии решений такой руководитель склонен к тщательной аналитике, поскольку стремление к постоянному контролю делает его очень осторожным, он всегда старается избегать риска. Принятие решений в таком стиле носит характер управленческого сервиса, поскольку «администрирование осуществляется для кого-то и для чего-то»86. Генератор идей: (paEi). Такой руководитель способен планировать и определять стратегический курс с учетом изменений внутри и во вне организации. Содержание управленческих решений связано с разработкой перспективы развития организации, его решения всегда основаны творческой переработке информации, формировании нестандартных сценариев движения вперед. При принятии решений генератор идей склонен к проведению совещаний, способен выслушивать других и учитывать чужое мнение. В ходе работы, он подмечает неожиданные детали, однако на этапе реализации решения не способен довести дело до конца, и без сильного руководителя над собой может начать метаться от одной интересной ему идеи к другой. Предприниматель: (РаEi). В данном стиле заметна успешная реализация двух ролевых функций ̵̶ достижение конкретных результатов ̵̶ Р и предпринимательство ̵̶ Е. Стиль предпринимателя характеризуется, прежде всего, сочетанием творческого начала и способности рисковать при достижении амбициозных целей. В случае если у такого руководителя окажется сильной еще и ролевая функция I, то он станет лидером преобразований в организации, поскольку сможет сплотить команду и мотивировать людей на воплощение изменений. Процесс принятия решений такого руководителя всегда проходит в эмоциональной, напряженной обстановке, если решение не принято, то вполне нормальным будет поработать сверхурочно, чтобы создать и воплотить задуманное. Интегратор: (paeI). В данном стиле руководитель эффективен, прежде всего, при реализации интегративной функции I. При этом И. Адизес отмечает, что интеграция в организации может принимать пассивную и активную форму и распространяться как по вертикали, так и по горизонтали. Пассивный руководитель - интегратор находится внутри группы, в то время как активный сплачивает группу, находясь снаружи. Для успешной вертикальной восходящей интеграции характерна способность объединять людей с более высоким должностным статусом, властными полномочиями и ответственностью. Успешная вертикальная нисходящая интеграция предполагает лидерство по отношению к исполнителям, подчиненным сотрудникам организации. Успешная горизонтальная интеграция - это способность сплачивать группу равных себе людей. Наиболее востребованным станет руководитель, который может быть эффективным в интеграции во всех трех направлениях. Управленческий лидер обладает уникальными возможностями использования таких ресурсов организации, которые недоступны менеджерам. Необходимо отметить, что отношения лидерства присутствуют на всех уровнях организации. Эти контакты отражают сложившееся соотношение индивидуальных сил, власти и влияния на процессы межличностного общения и организационной деятельности. Рассмотрев функции, управленческие стили и лидерские практики, применяемые в современных организациях, можно сделать вывод о том, что совокупность этих факторов представляет собой модель успешного руководителя. Стиль, который использует лидер в своей управленческой практике и при принятии решений не может быть делом только самого носителя стиля. Эффективность функционирования организационной системы во многом зависит от того, сможет ли руководитель изменять свою управленческую стилистику в зависимости от условий и стадии жизненного цикла, которую проживает компания. Стилистическая ригидность (негибкость) руководителей может стать проблемой системы, поскольку организация создается ради выгоды системы, ради ее выживания и успешного функционирования, а не ради удовлетворения личных амбиций ее руководителя. Таким образом, применение перечисленных функций, реализация лидерских практик и инструментов формируют лидерство в организации. А успешная реализация всех этих признаков приводит к росту и развитию организации, к ее устойчивости на рынке конкурентов и к лояльности сотрудников. В определенной мере лидерские практики связаны с лидерским потенциалом, который формирует тип организационной культуры. 2.2 Потенциал лидера в организации на основе модели принятия решений После рассмотрения основных функций организации и стилей управленческого поведения, важно подчеркнуть, что оценка лидерского потенциала и его развитие в реальной практической деятельности организации возможны при следующих условиях: формировании эмоционально-осмысленной реакции у работника на внешнее воздействие, когда процесс взаимодействия потенциальных лидеров и организации является двусторонним; постоянном совершенствовании и развитии лидерских качеств у руководителей среднего и низшего звена организации; осмысленном выборе лидерских качеств в зависимости от стратегических направлений развития организации. Именно поэтому выбранный стиль руководства во многом определяет конечный результат. Под словосочетанием «стиль руководства» понимают способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными, т.е. это особенные действия, которые направлены на то, чтобы оказать, чтобы оказать влияние на подчинённых и побудить к достижению целей организации. Стили руководства и стили принятия решений обычно тесно связаны с личностными особенностями руководителя. Стили принятия решений характеризуются большим разнообразием в средствах и методах их разработки и реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек, как личность с гибким мышлением. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения. Среди всего многообразия теорий, посвященных анализу индивидуального стиля, наиболее интересной для нашего исследования выступает теория стилей управления К. Левина87. В 1939 г. К. Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Авторитарный (автократический) стиль принятия решений характеризуется единоличным выбором варианта действий (способа), направленного на достижение цели управления (ему свойственно доведение решений до исполнителей в форме приказа или команды). Демократический стиль противоположен авторитарному и отличается коллегиальным способом выбора действий, направленных на достижение цели управления (ему присуще совместное с членами команды определение исполнителей решений). Демократический стиль руководства может быть эффективным при следующих условиях: когда понятны цели и задачи деятельности; когда сам руководитель авторитетен как специалист и управленец; когда подчиненные имеют опыт работы и достаточную квалификацию. Либеральный (попустительский) стиль принятия решений выражается в таком поведении руководителя, которое связано с предоставлением подчиненным полной свободы действий и стремлением к систематическому уклонению от ответственности за принимаемые решения. Следует отметить, что в условиях динамичных изменений в мировой и отечественной экономике эффективное управления нематериальными ресурсами, а именно, организационной культурой, приобретает большое значение. Культура организации является мощной силой, формирующей многие аспекты деятельности всей компании. Проанализировав определения можно сделать следующие выводы: большинство исследователей определяют организационную культуру как систему общепринятых принципов, руководствуясь которыми сотрудники внутри компании ведут свою профессиональную деятельность. Эти принципы являются основными отличительными признаками, придающими компании уникальность; элементы организационной культуры регулируют отношения в социуме согласно ценностям и традициям компании; организационная культура способствует развитию лояльности внутри компании и тому, что сотрудник отождествляет себя с главными целями компании; организационная культура включает в себя морально-оценочные показатели, принятые в компании; культура организации является уникальной отличительной чертой, которая идентифицирует компанию на рынке. На сегодняшний день практически каждая компания провозглашает свои ценности и нормы и активно борется за их соблюдения. В связи с этим насчитывается сотни различных видов культур, каждая из которых по-своему уникальна. Одним из главных деятелей и передовиков в исследовании организационной культуры считается Эдуард Шейн. Ему удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Э. Шейн, 1981 году Эдгар Шейн выделил 3 уровня культуры (Рис.1) и определил для них следующие компоненты культуры:88 базовые представления о людях и мире (мировоззрение); принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные); культурные индикаторы (язык, одежда, ритуалы, история, архитектура).  Рис.1 Уровни организационной культуры 89 Источник: Камерон, К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С.96. Таким образом, можно утверждать, что организационная культура, которая выступает как совокупность значений, образов, символов эталонного корпоративного сознания в той или иной степени полноты, присваиваемых конкретным субъектом (сотрудником) и персоналом организации в целом. Преломляясь через систему индивидуальных ценностей, через мировоззрение сотрудника, пространство корпоративной культуры формирует системы ценностных представлений или индивидуальные ценностные пространства, обретающее личностный смысл и задающее специфическое ценностное отношение сотрудников к организационной жизнедеятельности. После рассмотрения ряда особенностей формирования организационной культуры, автором были сформированы следующие основные положения: формирование и развитие культуры - это длительный и сложный процесс, который требует особого внимания со стороны руководства любой организации; культура является исходной точкой деятельности компании и фактором, непосредственно влияющим на эффективность работы сотрудников, а значит и на успешное функционирование предприятия в целом; организационная культура организации является, с одной стороны, нематериальным образованием, с другой стороны, имеет ряд материальных характеристик и проявлений, что не может не оказать определенного влияния не только на подход в ее изучении, но и пакет методов ее исследования; организационная культура создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, представлениями, образом мысли; организационная культура, с одной стороны, имеет статические состояния, но в тоже время, одной из важнейших ее характеристик является динамизм, что обуславливает введение таких обязательных компонентов ее изучения как прогнозирование и моделирование; организационная культура организации является, с одной стороны, нематериальным образованием, с другой стороны, имеет ряд материальных характеристик и проявлений, что не может не оказать определенного влияния не только на подход в ее изучении, но и пакет методов ее исследования; управление корпоративной культурой для развития личностных особенностей сотрудников (работников) должно развиваться в двух направлениях: по линии формальных связей и в сфере сложившихся ценностей, моделей и принципов социального поведения. Основной вывод заключается в том, что феномен организационной культуры невозможно раскрыть без учета его связи с другими типами культуры, от которых он зависит и составной частью которых является. Диагностика организационной культуры дает понимание того, что происходит в компании в разных субкультурных зонах и почему. Первичными объединяющими ориентирами являются миссия и стратегия фирмы, главные цели компании и правила, которые обеспечивают ее достижение. Таким образом, организационная культура является эффективным инструментом, обеспечивающим гибкость компании на рынке в условиях динамично меняющихся факторов. Чем обеспечивает одну из сильнейших конкурентных преимуществ. Существуют различные методики для определения типа организационной культуры, но этом наибольший интерес для нас представляет методика оценки профессиональных навыков (MSAI) К. Камерона и Р. Куинна90. К. Камерон и Р. Куинн установили, что управленческие навыки и общая компетентность руководителя должны соответствовать определенному типу культуры организации. При этом они выделили четыре стержневых типа организаций и соответственно организационных культур: иерархическую, клановую, адхократическую и рыночную. Данные типы культур организаций возникли в ходе эволюционного развития экономики. Тем не менее, все они в той или иной мере присущи современным организациям. Поэтому авторы упомянутой выше методики изобразили их на одном рисунке в виде «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (рис. 2).  Рис.2. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей организации91. Источник: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.с 81. В исследовании К. Камерона и Р. Куинна участвовали более четырехсот успешных менеджеров. По итогам опроса, было выделено двенадцать категорий компетентности, которые являются ключевыми составляющими эффективности менеджмента. Причем на каждый квадрант модели приходится по три категории. Этими категориями компетентности являются: в иерархическом квадранте: управление развитием культуры, управление системой контроля, управление координацией; в клановом квадранте: управление бригадами, управление межличностными взаимоотношениями, управление совершенствованием других; в адхократическом квадранте: управление новаторством, стратегическое управление, управление непрерывным развитием; в рыночном квадранте: управление конкурентоспособностью, стимулирование активности работников, управление обслуживанием потребителей. Любая организационная система вынуждена подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществлять соответственно глубине и скорости изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, всегда требуют ответной реакции, в отсутствии которой организация прекращает свое существование. Методика К. Камерона – Р. Куинна позволяет сопоставить теоретические основы типологии организационных культур с тем, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, специфицирующая тот или иной тип организационной культуры в конкретной компании. Конструкция конкурирующих ценностей базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом индикатора - это стержневые ценности организации, утверждения, где собраны ориентации и ценности, тех элементов, которые образуют организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании. Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Для проведения исследования, для нас важно рассмотреть, как соотносятся стили руководства с определенным типом культуры. Главная задача управления организацией в адхократической культуре заключается в поощрении творчества и деятельности на передних рубежах. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данный тип культуры будет характерен для либерального стиля в совокупности, поскольку быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, генерирование большого числа идей и инициатив являются ключевыми положениями в реализации данного стиля управления. У руководителя, осуществляющего демократический стиль управления, где высокая степень учета интересов компании сочетается с высокой степенью реализации интересов людей, будет клановый тип культуры. Она будет проявляться в высокой степени сплоченности коллектива, преданности делу и организации. В организации с иерархическим типом культуры успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Это объясняется тем, что организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Именно поэтому для такого типа культуры характерен директивный стиль управления, где руководитель не терпит возражений, часто вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Этот же стиль руководства применяется и в рыночном типе культуры, где репутация и успех являются общей заботой, явно проявляется ориентация на результат. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Подводя итог, можно сделать выводы о том, что тема формирования лидеров в системе управленческих практик широко изучается и имеет множество интерпретаций. Рассматривая лидерство в управленческой деятельности, были описаны основные функции управления, а также совокупность функций, позволяющих организации сохранять устойчивость и двигаться вперед. Нами были выделены основные стили руководства трудовым коллективом. Кроме того, большое внимание в рамках главы было посвящено рассмотрению понятия организационная культура, так как она является мощной силой, формирующей многие аспекты деятельности всей компании. В завершении, было важно рассмотреть соотношение стиля руководства в коллективе с определенным типом культуры. Для того, чтобы выявить факторы соотношения типа организационной культуры и доминирующего стиля руководства в организации, нами было проведено социологическое исследование. Исследование феномена организационной культуры представляет собой значительный интерес и с точки зрения теории, и с точки зрения практики. Это связано с тем, что культура организации объединяет все виды деятельности и все отношения внутри нее, делая коллектив сплоченным, выпускаемую продукцию качественной, а саму компанию высокоэффективной. В нашем случае, исследование организационной культуры дополнено выявлением доминирующего стиля руководства трудовым коллективом. |