семинар 8-куликов Иван 103 группа. Семинар Конкретные функции управления

• Название: Семинар Конкретные функции управления
• Дата: 10.02.2022
• Размер: 22.61 Kb.
• Имя файла: семинар 8-куликов Иван 103 группа.docx
• Тип: Семинар; #357332

семинар 8.

Конкретные функции управления.
Конкретные функции - это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции могут также устанавливаться по направленности на конкретные факторы производства или по содержанию задач обеспечения управления.  Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга.

Применительно к первой классификации конкретных функ­ций управления можно выделить функции управления ресурса­ми, функции управления процессами и функции управления ре­зультатами.
Функции управления ресурсами. Организации в процессе сво­ей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соот­ветственно выделяют конкретные функции:

• управление запасами;

• управление финансами;

• управление персоналом и т.д.
Функции управления процессами. В любой организации проте­кает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:

• управление материально-техническим снабжением;

• управление основным производством;

• управление вспомогательным производством;

• управление обслуживающим производством;

• совершенствование управления;

• управление сбытом;

• управление маркетингом и т.д.
Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ­ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ственно выделяют конкретные функции:

• управление качеством;

• управление производительностью;

• управление затратами и т.д.
 Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выполнения программы станет более высокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронирования и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин.
Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» – именно так называют тех, кто участвует в программе – в зависимости от квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. "Боевое искусство" гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл.

Функции управления организацией на примере ООО "Зевс". Заведующий складом заранее получает от менеджера по закупкам информацию о планируемых поступлениях товара.

При получении товаров от поставщиков заведующий складом организовывает прием товара по количеству и качеству и оформляет документы в соответствии с процедурой приема товара от поставщиков. После приема товара по документам поставщика заведующий складом организовывает проверку полученного товара по приходной накладной и размещение товара на места хранения. Работник склада, выполняющий проверку товара по приходной накладной и размещение товара на места хранения, обязан подписать приходную накладную, подтверждая выполнение задания и соответствие поступившего на склад товара приходной накладной.

После проверки соответствия полученного товара и приходной накладной заведующий складом обязан подтвердить получение товара в базе данных и провести приходную накладную.

Полученные от поставщика документы с подписью работника склада, принимавшего товар, передаются менеджеру по закупкам.

На складе должна храниться приходная накладная с подписью работника, проверившего приходную накладную и переместившего товар в зону хранения.

Таким образом, основные операции, которые склад производит с товарами, представляют собой повторяющийся цикличный процесс: приемка - идентификация товара - оприходование - транспортировка до места хранения - хранение - комплектация - отгрузка.
Этапы технологии делегирования.

делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1. 
   поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
   
2. 
   предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
   
3. 
   формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
   

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу "чего ради", то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.
Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается "в голове", т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач.

Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".

Согласно общепринятому делению на звенья управления, в ООО "Выбор-Сервис" принято три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В анализируемой нами организации - это директор, заместитель директора. Команда высшего руководства ООО "Выбор-Сервис" подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником, являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней. Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных. В ООО "Выбор-сервис" - это главный бухгалтер, главный инженер, зав. складом, диспетчер. Руководители низшего звена (кассира, кладовщика, мастера по ремонту бытовой техники, мастера по ремонту аудио-видео техники, мастера по ремонту и установки кондиционеров). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом ООО "Выбор-Сервис". В их обязанности входят организация и координация подчиненных, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала ООО "Выбор-Сервис", закрепляются в должностных инструкциях.

Сущность понятия «самодисциплина».
Самодисциплина — это умение жертвовать краткосрочным удовольствием ради долгосрочной выгоды. Например, не поспать на час дольше, а встать на пробежку; не посмотреть еще одну серию сериала, а пройти урок из курса английского. Самодисциплина — это не то же самое что мотивация или сила воли. Мотивация и сила воли способствуют развитию самодисциплины, но это вспомогательные инструменты на пути к цели. 

Самодисциплина полезна во многих сферах жизни. Именно она стимулирует выполнять работу качественно, даже когда вы дико устали; помогает не сходить с дистанции и достигать сложных целей, когда появляются неожиданные препятствия.

Доказано, что самодисциплина помогает улучшить способности к обучению и повысить производительность. Студенты с высокой степенью самодисциплины усваивают больше знаний и выполняют задания более качественно, что положительно влияет на их результаты.

Исследование также показало, что определение уровня самодисциплины человека является более точным показателем потенциального успеха, чем измерение его IQ. Наверняка и вам известны случаи, когда гениальным людям не хватало организованности, а в это время их менее талантливые, но более системные и собранные коллеги добивались успехов. 

А вот некоторые примеры самодисциплины известных личностей.

Несомненно, таким примером является Ник Вуйчич, который, несмотря на отсутствия ног и рук, сумел добиться успеха в жизни, стать и счастливым, знаменитым, и успешным. Во многом это стало возможным именно благодаря самодисциплине! И сейчас он проводит встречи с людьми, мотивируя их своим примером верить в себя, действовать и не сдаваться. Школы, университеты, тюрьмы, детские приюты, церкви – с них Вуйчич и начал свою работу, которую сейчас определяет ёмко – «мотивационное ораторство». Всеобщую известность инвалиду принесло участие в ток-шоу и передачах, организация мотивационных слётов. На одном из первых слётов люди выстроились в очередь, чтобы обнять человека, который так им помог. Впоследствии это переросло в приятную традицию.

Еще один пример – профессор компьютерных наук Ренди Поунш из США. Уже зная о своей смертельной болезни, он сумел взять себя в руки, и осуществить все свои детские желания. Он побывал в невесомости, написал книгу, принял участие в игре Национальной футбольной лиги своей страны и даже стал знаменитым!