Практическое задание. Ситуационное практическое задание 1
 Скачать 129.93 Kb.
|
1 2 Ситуационное практическое задание № 2. Разработка конкурентной модели рынка по М. Портеру. Задание: описать конкурентную ситуацию на рынке, используя модель М. Портера. Таблица 3 – Оценка привлекательности отрасли
Таблица 4 – Матрица Портера для определения конкурентной стратегии
Таким образом, предприятие должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли. Ситуационное практическое задание № 3. Выбор стратегии роста по матрице Ансоффа. Задание: Выбрать стратегию роста, используя матрицу Ансоффа. Игорь Ансофф на практике разделил портфельный анализ на четыре основные компонента, представленных ниже. Вектор роста. Определяет возможный охват и направление будущей сферы деятельности предприятия. Основы вектора роста — продукт и расширение рынка. Конкурентные преимущества. Чаще всего выделяют следующие: минимизация затрат, уникальность торгового предложения и ранний выход на рынок. Синергизм. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5».. Кроме того, существует матрица Ансофа (рисунок 1), включающая исследования сразу нескольких стратегий: 1. Стратегия развития рынка. 2. Стратегия развития продукта. 3. Стратегия освоения новых рынков. 4. Стратегия диверсификация. Стратегическая гибкость всего портфеля. Показывает, насколько быстро и качественно предприятие при изменении условий рынка сможет перепрофилироваться в смежные отрасли. Политика интернет-магазина ГК «Холдинг-центр» в области ассортимента производимых или предлагаемых ею товаров — один из ключевых вопросов управления конкурентоспособностью. В условиях усиления тенденций роста нестабильности («турбулентности») внешней среды и сокращения жизненного цикла (периода производства и продажи) товаров фирме приходится чаще обновлять свой ассортимент. При этом выражение «новый товар» применяется чрезвычайно широко. Его относят и к небольшим усовершенствованиям уже известных товаров, и к принципиально новым изделиям, предоставляющим ранее неизвестные возможности и фактически создающим новые рынки.  Рисунок 1 – Матрица Ансоффа без привязки к конкретной организации И. Ансофф указывает на то, что компоненты портфельного анализа могут быть обратно зависимы друг другу. То есть развитие одного фактора может ослабить другие. Например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. Одним из инструментов портфельного анализа является цепочка ценностей. Это стоимостной показатель, определяющий среднюю цену, которую потребитель готов уплатить за предложенный товар или услугу, исследуемые в рамках портфельного анализа.  Рисунок 2 – Матрица Ансоффа для интернет-магазина ГК «Холдинг-центр» Ситуационное практическое задание № 4. Анализ стратегических производственных единиц предприятия по матрице BCG. Задание: провести анализ стратегических производственных единиц предприятия и сформулировать рекомендации. В работе был проведен портфельный анализ работы интернет-магазина ГК «Холдинг-центр» на основе принципов матрицы Бостонской консультационной группы или матрицы БКГ. Для обеспечения стратегического развития руководство «Холдинг-центр» обязано иметь сбалансированный портфель, в состав которого входят СЕБ, требующие дополнительных инвестиций и нацеленных на рост доли компании на рынке, а так же зрелые СЕБ, которые при уже установленном среднем объеме инвестиций приносят основной доход. К первому подтипу деятельности ГК «Холдинг-центра» можно отнести работы, связанные с устройством наружных инженерных сетей, а также коммуникаций и работы по устройству внутренних сетей и оборудования для их использования. Для этих отраслей характерен быстрой рост рынка, спровоцированный государственной политикой в сфере противопожарной безопасности. Также монтажные работы и пуско-наладка технологического оборудования, разработка разделов проектной документации. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций. К ключевым направлениям деятельности исследуемой компании с уже установленной долей на рынке, которая приносится основную прибыль можно отнести: оказание транспортных услуг по доставке грузов; сдачу в аренду техники, жилых и производственных помещений; услуги автостоянки и гостиницы; работа по производству различных железобетонных изделий. Самые низкие темы развития рынка наблюдаются в таких сферах, как строительство дорог, жилых и производственных помещений, а также высоковольтных линий. На основе вышеуказанных темпов роста рынков по направлениям деятельности компании «Холдинг центр» можно построить матрицу БКГ для оценки портфеля СЕБ исследуемой компании и представить ее в виде таблицы 5. Таблица 5 – Матрица BCG интернет-магазина ГК «Холдинг-центр»
По данным таблицы 5 видно, что для большинства бизнес-единиц портфеля «Холдинг-центра» характерны прогрессивный рост рынка, высокая долю компании в ниши (6 «звезд»). Направления приносят большие прибыли, но требуют значительных инвестиций для продвижения. Рекомендации по стратегическим решениям: пересмотр ценовой политики, разработка рекламной компании, модернизация параметров услуг, выход на новые точки сбыта. К ключевым факторам успешного развития интернет-магазина ГК «Холдинг-центр» можно отнести: Высокое качество услуг, а также квалифицированный персонал; Значительный уровень доверия и поддержка со стороны заказчиков компании; Все используемые материалы отвечают международным стандартам качества. Таким образом, на основе всего вышесказанного можем отметить то, что рекомендациями по формированию портфеля ГК «Холдинг-центр» являются: Отказ руководства компании от осуществления 5 неприбыльных СЕБ при помощи их продажи, в частности: жилищное строительство, строительство дорого и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов, атакже изготовление различных железобетонных изделий. Проведение перепрофилирования деятельности одной из СЕБ, а именно: вместо услуг гостиничного комплекса необходимо ввести услуги по аренде помещений для офиса. Эффективное развитие семи «звезд» СЕБ при помощи рефинансирования: осуществление работ по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, а также по устройству коммуникаций и инженерных сетей, эффективная работа по разработке ключевых разделов проектной документации, осуществление специальных и общестроительных работы, предоставление техники, жилых и производственных помещений в аренду. Поддержание двух СЕБ, являющихся «дойными коровами» и приносящих стабильный уровень дохода, а именно: монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных водопроводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также транспортные услуги по доставке грузов. 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
