Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие. Социология организаций

• Название: Социология организаций
• Анкор: Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие.doc
• Дата: 24.04.2017
• Размер: 2.23 Mb.
• Имя файла: Фролов С.С. Социология организаций, учебное пособие.doc
• Тип: Документы; #2678
• Категория: Социология. Политология
• страница: 18 из 43

Подбор персонала — процесс, в ходе которого осуществляется оценка возможностей каждого потенциального работника успешно выполнять ролевые требования в условиях данного конкретного ста­туса. Речь идет об определении пригодности каждого соискателя для решения тех производственных задач, которые ставит руководство организации, иначе говоря, при подборе персонала решается проблема адекватного функционирования работника в тех производственных ситуациях, которые специфичны для вакантных статусов. Подбор персонала осуществляется по следующим основным параметрам:

· профессиональные качества, которые включают определенный уровень знаний и навыков в будущей деятельности;

· уровень общей культуры;

· личностные качества индивида, в частности способности и склонности к данному виду деятельности;

· психические качества, а именно: психическая устойчивость, способность преодолевать стрессовые ситуации;

· социально-психологические качества — способность к бесконфликтному общению, способность органично включаться в отношения власти и подчинения, характерные для данной организации;

· физические данные, которые могут оказаться весьма важными при выполнении некоторых видов деятельности в организации.

При соответствии наличных и потребных качеств у будущего работника принимается решение о включении его в структуру организации. Далее осуществляется расстановка подобранного контингента кадров.

Расстановка персонала — рациональное распределение персонала по конкретным рабочим местам, отвечающее требованиям организации как целого. Здесь основным моментом является соотнесение принятых работников и конкретных рабочих мест при условии соблюдения пра­вила совместимости ролей в организации, т.е. определение деятельнос­ти сотрудников в данных ролях с учетом влияния других ролей.

На этапе расстановки персонала особое внимание должно прида­ваться психологической и профессиональной диагностике, позволяю­щей оценить соответствие членов организации конкретным рабочим местам, рабочим инструкциям. Если установлено несоответствие соис­кателя вакантной должности, можно осуществить поиск другой долж­ности, подходящей для него. Кроме того, на этом этапе нужно оценить, вписывается ли новый член коллектива в культуру организации, под­держивает ли ценности и нормы, являющиеся основой организацион­ных взаимоотношений.

После завершения этапа расстановки персонала по рабочим местам, т.е. комплектования или пополнения персонала организации, специа­листы по работе с персоналом начинают строить свою деятельность, ориентируясь на работников, официально включенных в состав данной организации, преследуя при этом две основные цели:

1) формирование коллектива организации, его стабилизация и развитие;

2) создание резерва на замещение должностей, планирование ка­рьеры работников и их обучение.

Адаптация работников. За этапом расстановки новых работников следует этап адаптации новых членов организации к условиям деятель­ности. Процесс адаптации представляет собой первую фазу социализации. В ходе этого процесса члены организации привыкают к нормам организационной культуры, осваивают процедуры нормативного пове­дения (т.е. то, каким образом нужно следовать нормам культуры орга­низации), включаются в систему социальных отношений, характерных для данной организации, прежде всего отношений власти и подчине­ния, отношений с коллегами. Далее происходит первичное освоение членами организации своих ролевых требований и привыкание к ним. Однако в процессе адаптации не наблюдается интернализации работ­ником ролевых и нормативных требований, предъявляемых к нему трудовой деятельностью, а также консолидации индивида с коллекти­вом, поскольку у него только начинает формироваться ощущение при­частности к организации как к социальной группе.

На этапе адаптации осуществляется обучение персонала, касаю­щееся в первую очередь освоения ролевых обязанностей. При этом конечной целью обучения является освоение навыков деятельности на таком уровне, при котором выполнение наиболее простых действий переходит на стадию автоматизма, а обучение более сложным действи­ям позволяет реализовать ролевые функции в стандартных ситуациях.

Необходимое условие успешной адаптации работников — эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.

Комплексная профессионально-психологическая оценка членов организации. Для того чтобы определить эффективность адаптации, а также степень готовности персонала к продуктивной деятельности в рамках организации, служба по работе с персоналом периодически проводит профессионально-психологическую оценку работы членов коллектива. Оценка должна проводиться по трем основным блокам: профессиональная подготовка, личностные качества и способности, от­ношения с другими членами организации. В некоторых организациях оценивают также степень включенности индивида в коллектив подраз­деления организации, его соответствие культурным нормам организа­ционной субкультуры, его потенциальные возможности для самостоя­тельной работы или занятия более высокой должности.

Результатами профессионально-психологической оценки являются три заключения работников службы по работе с персоналом:

1) соответствует перспективам организации;

2) соответствует рабочему месту и должности (должностное соответствие);

3) не соответствует рабочему месту и должности.

Соответствие перспективам организации означает, что член организации пригоден для деятельности и соответствует перспективным целям, т.е. он способен работать в условиях постоянных организацион­ных изменений, может проявлять гибкость и творческий подход в своей деятельности. Как правило, такие работники после процедуры оценивания зачисляются в резерв на выдвижение на вышестоящие должнос­ти и профессиональное продвижение. Этот контингент работников проходит дополнительное обучение на более высоком уровне и специ­альную практическую подготовку, включая овладение новыми, пер­спективными способами деятельности. После данного этапа члены ор­ганизации, соответствующие ее перспективам, готовы для выдвижения и профессионального продвижения.

Соответствие работника своему месту и должности означает, что этот работник может вполне продуктивно работать на занима­емом им месте, выполнять ролевые требования и обязательства. Однако его подготовка и способности не позволяют ему занимать более высокую должность, эффективно работать в измененных ус­ловиях или в ситуации неопределенности. В связи с этим работа с данной категорией сотрудников заключается в совершенствова­нии их рабочих качеств, которые могут стать основой для после­дующей ориентации работника на перспективу организации, и одновременно в поиске других рабочих мест, на которых данный работник мог бы работать на перспективу организации. Если такое место находится, осуществляется кадровое перемещение. Во мно­гих организациях в качестве мотивации таких работников высту­пает практика перевода кандидатов в резерв для выдвижения или профессионального продвижения.

Несоответствие рабочему месту и должности указывает на то, что служба персонала и руководство организации должны провести кор­рекцию деятельности работника, которая заключается в достаточно жестких указаниях и поправках, в усиленном контроле за его работой, а также в параллельном приобщении работника к нормам данной орга­низации. В случае неэффективной коррекции к работнику применяют­ся санкции — от легкого внушения до увольнения работника, что зави­сит от степени несоответствия работника рабочему месту и занимаемой должности.

После комплексной профессионально-психологической оценки проводится вторичная расстановка персонала организации с учетом выдвижения в резерв, перемещений и коррекции. Эта фаза работы с персоналом — заключительная, т.е. коллектив организации считается сформированным. В дальнейшем цикл работы с персоналом (или час­тью персонала) организации повторяется. Таким образом, работа с персоналом осуществляется непрерывно и, например, усиливается при возникновении в организации проблемных социальных групп.

Все указанные выше действия службы персонала реализуются с применением новейших психологических и социально-психологичес­ких методик оценки личностных качеств, трудовых навыков и способ­ностей и основных характеристик социальных групп, которые частич­но представлены далее.
§ 3.8. Организационная культура
Определение культуры организации. Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отноше­ния контроля; отношения к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии, мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образ­цы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с дру­гими участниками организационных процессов.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративную культуру следует рас­сматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доми­нирующей культуры и не противоречащую ей.

Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

Организационные нормы (в самом общем виде) — это общеприня­тые в данной организации шаблоны поведения. В зависимости от типа социального контроля социальные нормы в организациях представля­ют собой привычные культурные образцы деятельности или отноше­ний с начальством и подчиненными; обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами; нравственные нормы, наиболее характерные для данной организации; институциональные нормы, ха­рактерные для организаций, входящих в данный социальный институт (например, существуют явные различия между организациями, входя­щими в институт производства или бизнеса, и политическими органи­зациями). Наконец, к социальным нормам можно отнести законы, вер­нее, их интерпретацию в рамках данной организации.

Содержание культуры организации. Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из которых явля­ются следующие.

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя цен­ности и нормы, регулирующие производство продукта в данной орга­низации (в самом широком смысле в качестве продукта могут высту­пать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Например, в бюрократи­ческих организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограни­чении деятельности и компетентности работников в рамках «своих вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным ком­плексом. В организациях, специализирующихся на производстве тех­нологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достиже­ния организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.

Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отно­шении мотивации членов организации. При решении вопросов, связан­ных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних организациях отдается предпочтение формам материаль­ного стимулирования и воздействия на поведение работников (это осо­бенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и усвоенные куль­турные ценности таковы, что эффективно только стимулирование, ос­нованное на повышении престижа, должностном росте, характере ра­боты, личностных достижениях.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения влас­ти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспосо­биться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референт­ная, информационная или нормативная) они преимущественно приме­няют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти харак­теризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах — как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не де­монстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.

Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами. Очевидно, что работник, при­выкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всеси­лие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу реше­ния важнейших Проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоя­тельность в принятии решений.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто прини­мают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким обра­зом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли спо­собствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полно­го взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой набор корпоративных культурных норм принят в ком­пании IBM [82]). В соответствии с этими нормами каждый член орга­низации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следователь­но, возможным источником новых выгодных связей с другими компо­нентами внешней среды. В других организационных культурах форми­руются нормы недоверия к внешней среде организации и соответствен­но достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представите­лями других организаций и институциональных органов.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценнос­ти, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противопо­ложного пола, отношение к представителям других возрастных и соци­альных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.

Виды корпоративных культур. Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.

Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и свя­занную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что цели-задания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, дру­зей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей: ослабляется сплоченность груп­пы в ходе достижения общих целей; снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы; затруд­няется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы. Работников, которые ориентируются на группо­вые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает лич­ные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энер­гию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей — основная дви­жущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рам­ках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организаци­онных структурах и группах организации.

Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены ор­ганизации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную моти­вацию сотрудников — награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них боль­шого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко вы­раженная индивидуалистская культура, что в целом является след­ствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки вы­ходят победителями в борьбе с преступными организациями или сти­хийными бедствиями).

Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой «Социология управления» [99. С. 40], свойственны следующие моменты:

· члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;

· организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;

· продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и «рыночной стои­мости»;

· в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;

· отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.

Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стрем­ления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие возможно только через процветание организации». Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основа­на на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вы­нуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее [97]:

· работники надеются, что организация будет заниматься их лич­ными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успеш­ность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

· отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

· продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

· руководители придерживаются традиционных (и для россий­ских предприятий) взглядов на формы поддержания активности под­чиненных;

· социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, кото­рые могут составлять коалиции;

· отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотно­шений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего со­хранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, счита­ет ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Вторым, достаточно распространенным основанием классифика­ции организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в органи­зациях.

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на дости­жение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориента­цией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчи­ненных — с участием в выработке и принятии управленческих реше­ний. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к колле­гиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных от­ношений предполагают в основном использование экспертной, норма­тивной и референтной форм власти.

Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятель­ности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Ос­новные принципы в организациях с авторитарной культурой — дис­циплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитар­ной культурой возможно только при наличии талантливого и реши­тельного руководителя.

Типы корпоративных культур и структуры организации. Струк­туры организации и отношения между структурными единицами во многом зависят от культурных норм, принятых в организациях. Более того, структуры организации с нормами иерархии, власти и подчи­нения, нормами взаимодействия между отдельными структурными единицами можно считать порождениями корпоративной культуры. В зависимости от особенностей отношений внутри структур разли­чают четыре вида культуры, которые настолько специфичны, что практически не могут совмещаться друг с другом. При этом каждая культура организации незаменима для достижения строго определен­ных, специфических организационных целей при решении опреде­ленного типа проблем. Отсутствие культуры вообще или смешение разных (особенно слабо совместимых) культур плохо само по себе, вне зависимости от обстоятельств. Тот факт, что отдельному индивиду не нравится какая-либо культура, говорит о том, что он не сможет эффективно работать в организации, где приняты такие куль­турные образцы поведения.



а


б

в


г
Рис. 33. Принципиальные схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры:

а — клубная; б — храмовая; в — целевая; г — точечная
Культура «паутины», или клубная культура, относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 33, а). Нормы этой культуры ориентированы на ука­зания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти осо­бенности и линии руководства присущи и традиционным организаци­онным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. По-настояще­му важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, «пауком»). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависи­мости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жест­кие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррацио­нальную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкае­мый авторитет.

Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии разви­тия; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.

Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выиг­рывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гаранти­рует качества. В организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересован­ный в успехе организации высший руководитель очень быстро приве­дет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особен­но важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успеш­ность.

Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и эмпатии, следо­вательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старает­ся действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к ус­пеху.

Однако такая культура не требует от подчиненных искусства при­нятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентиро­ваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.

Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей «ведомых», четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения.

Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.

Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований (рис. 33, б). Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны — это функции и под­разделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти «колонны» существуют относительно автономно и соединяются «у крыши» всей организации, где «верхушки» функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет пре­зидента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная ка­рьера в такой организации — работник начинает с самого низа одной из «колонн» и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних «колонн» для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подоб­ных им организаций.

Основа храмовой культуры — стабильность и предусмотритель­ность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо) достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 33, в). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением про­блем — с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигну­тым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть — ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов — экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение — прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подраз­делений.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и привер­женность общему делу, то нет причин для развития конфликтов лично­го плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, реклам­ных агентств, творческих лабораторий и т.д.

Точечная (экзистенциальная) культура (рис. 33, г). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной куль­туре организация существует для того, чтобы помочь индивиду до­стичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собст­венной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, со­ставляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.

Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людь­ми «свободных» профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты — в коллегии, музыканты, художники и т.п. — в творчес­кие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность ра­боты и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.

В заключение следует сказать, что каждая организация обладает своей субкультурой, которая реализуется через систему ценностей и норм, принимаемой каждый членом организации. Работник, усвоив­ший определенную культуру организации, считает ее целесообразной и чувствует себя вполне комфортно в этих условиях, а при переходе в организацию с другим типом культуры он будет чувствовать опреде­ленный дискомфорт и непонимание со стороны других членов органи­зации.

§ 3.9. Внешняя среда
Необходимость учета факторов внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внеш­ней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним услови­ям — одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латентность.

В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи и взаимозависимости: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существую­щими в данном конкретном обществе. Например, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социа­лизацию и обучение своих членов; чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение получают от внешних систем.

Как правило (исключение составляют некоторые военные организации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значи­тельное, иногда даже решающее влияние на поведение членов орга­низации. Примером тому может служить жизнь монахов в монасты­рях, которые практически не имеют в жизни других ролей, кроме службы богу. Поэтому одна из характеристик организаций связана с тем, что в деятельность всех организаций ее члены включены лишь частично. Точно так же только немногие организации способны со­здавать собственные технологии. Здесь многое зависит от вида внеш­ней среды, в частности от того, может ли организация получить со стороны механическое оборудование, информацию, программу, обу­ченных работников. Ресурсы, приходящие извне, адаптируются в ор­ганизации (например, работники повышают квалификацию).

Социальная структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешней среды, поэтому структурные формы не меньше, чем технология, зависят от внешней среды.

По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение системы придает ей импульс, необходимый для полноценного разви­тия, который Тойнби называет вызовом. На этот вызов организация должна давать реакцию — «ответ». Но для того чтобы дать полноцен­ный ответ, организация должна приспосабливаться к внешней среде, мобилизовать имеющиеся ресурсы, работать с напряжением. Взаимодействия по схеме вызов — ответ являются залогом успешного разви­тия любой организации.

Итак, можно с уверенностью сказать, что внешние условия существования организации не менее важны для нее, чем внутренние компоненты и ресурсы.

Изучение внешней среды организации должно с необходимостью включать в себя по меньшей мере три основных составляющих.

1. Изучение структуры внешней среды. Внешняя среда крайне неоднородна и сложна по своему составу, ее структурные единицы по-разному ориентированы в отношении конкретной организации и обладают различными характеристиками. Последние определяют по­тенциальные возможности отдельных составляющих внешней среды, что позволяет классифицировать различные структурные единицы внешней среды в зависимости от степени их значимости для данной организации.

2. Выделение системы связей с внешней средой и системы связей внутри внешней среды. Для нормального функционирования организа­ция должна создавать, развивать и обеспечивать систему коммуника­ций с внешней средой. При этом важно учитывать все виды связей с внешним окружением: властные связи, информационные, контроли­рующие, культурные и т.д.

3. Оценка и определение приоритетных структурных единиц и наиболее важных связей во внешней среде. Эта составляющая изучения внешней среды позволяет вырабатывать достаточно обоснованные стратегии действий в отношении ее рыночных и институциональных компонентов. Оценка компонентов внешней среды должна основы­ваться на выделении средств (т.е. тех компонентов, которые органи­зация может использовать для достижения собственных целей) и условий (компонентов внешней среды, которые организация не может использовать для достижения целей). Ранжируя окружающие орга­низацию другие организации, социальные движения, государственные учреждения, социальные институты и отдельных влиятельных лиц, руководство организации сможет ориентироваться в постоянно изме­няющихся ситуациях, возникающих во внешнем окружении, находить оптимальные пути при достижении организационных целей.

Структура внешнего окружения организации. В современной научной литературе, посвященной изучению организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации. Структура внешнего окружения органи­зации представлена на рис. 34.