Деловая оценка персонала. 8906 Деловая оценка персонала без способов. Содержание 2 Введение 3 Теоретические основы деловой оценки персонала 5
 Скачать 337 Kb.
|
2.2. Основные принципы методики оценки персоналаОписание методики персонала произведено на основании разработок специалистов Департамента труда и занятости Новосибирской области ,примененной для подготовки отзывов при проведении аттестации специалистов и руководителей Центра занятости населения г. Новосибирска в Дзержинском районе. В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму. Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории - по пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти обязательным характеристикам. В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления (первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет эти описания к обмениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и отмечает их. В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение 1). Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки. И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его руководителей. Методикой предусматривается оценка деловых и личностных качеств специалиста, наиболее важных для его совместной с другими специалистами деятельности, уровня специальных знаний и общей эффективности деятельности. Обмениваемые деловые и личностные качества объединены в 10 групп для оценки руководителей, 9 групп - для оценки главных специалистов и 5 групп - для оценки ведших специалистов и специалистов 1-й и2-й категории. (Приложение 1). Руководители оцениваются по следующим группам качеств: интеллектуальные способности– как быстро воспринимает информацию и правильно понимает обстоятельства дела связи; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу. Умение высказываться - насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлении. Специальные знания – насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование. ГОТОВНОСТЬ К РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько ответственно принимаются и выполняются решения; насколько смело высказывается собственное мнение. ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ В РАБОТЕ – насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежными являются результаты работы. ТЕМП РАБОТЫ- как быстро и успешно выполняются задачи. ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ НАГРУЗКИ - насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычные (более длительные нагрузки) преодолеваются трудности. ОТНОШЕНИЕ К НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬ К ТВОРЧЕСТВУ – каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; на сколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению и самообучению. УМЕНИЕ РУКОВОДИТЬ ПОДЧИНЕННЫМИ – насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал. СОЦИАЛЬНОЕ ПОВЕЛЕНИЕ - насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры. Задача экспертов состоит в том, чтобы выбрать из описаний наиболее соответствующий обмениваемому уровень проявления качеств, отметить его и уточнить, подчеркнув самые яркие характеристики и вычеркнув для него неподходящие. Их задача состоит также в том, чтобы дать оценку других качеств, не содержащихся в приведенном стандартном перечне, которые ярко проявляется у обмениваемого и хорошо характеризует его деятельность. Эксперт также должен изложить другие сведения об обстоятельствах, которые повлияли на объективные результаты его деятельности и позволят дать ему более справедливую оценку. На основании всех перечисленных выше частных оценок эксперт дает специалисту общую оценку по трехуровневой шкале: достижения не отвечают требованиям; достижения отвечают требованиям; достижения превышают требования. Второй и третий эксперты (руководители более высокого уровня управления) уточняют эти оценки. Если служебная оценка осуществляется в связи с проведением очередной аттестации, то одним из экспертов, по предпочтению первым экспертом (как правило, непосредственным руководителем), готовится отдельный документ - отзыв о работе специалиста. |