выяся. Совершенствование_системы_аттестации_персонала_предприятия. Содержание Введение 6 Сущность и особенности аттестации персонала предприятия 10
 Скачать 370.5 Kb.
|
Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО «МТС» является стимулирование и мотивация.Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж ОАО «МТС» сформулированы в «Положении о премировании работников». «Положение о премировании работников ОАО «МТС»» (далее «Положение») является локальным нормативным актом ОАО «МТС». «Положением» устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО «МТС»: ежемесячная; квартальная; годовая; специальная. Указанное «Положение» разработано в целях: а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности ОАО «МТС»; б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде. Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников, за исключением руководителей и специалистов офиса продаж ОАО «МТС» и руководителей структурных подразделений утвержденной организационной структуры офиса продаж. Квартальная премия используется для поощрения руководителей, специалистов и служащих Дирекции офисов-продаж. Годовая и специальная премии используется для поощрения всех работников в порядке, предусмотренном «Положением». Размер премии корректируется при изменении финансового положения офиса продаж (структурного подразделения офиса продаж), невыполнении основных показателей премирования. Фактический размер премии по структурным подразделениям офиса продаж рассчитывается службой организации и стимулирования труда, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Положением», и согласовывается с руководством офиса продаж. В структурных подразделениях офиса продаж размер премии может устанавливаться дифференцированно по участкам, группам, профессиям и должностям. «Положение о премировании работников ОАО «МТС»», участвующих в процессе продаж, определяет: порядок постановки целей и задач, контроля их исполнения и оценки результатов деятельности; порядок и условия премирования работников структурных подразделений офиса продаж, обеспечивающих непосредственные продажи на основании оценки эффективности деятельности структурной единицы и работника. Месячная премия работника офисов продаж ОАО «МТС» рассчитывается согласно следующей формуле: ПР = ∑Ni*Кi*Ккоррi * Кип , где: ПР – сумма месячной премии к начислению, руб. Ni – число фактических продаж, оформленных по i-й позиции товара, ед. Кi - премиальный коэффициент по i-й позиции товара, руб. Ккоррi – коэффициент выполнения плана по i-й услуге (ОТА, DSL,CDMA, КТВ и т.п.) Кип –коэффициент выполнения индивидуальных показателей премирования. Коэффициент выполнения плана Ккоррi устанавливается в зависимости от степени достижения установленных объемов по числу продаж а) если план продаж выполнен менее чем на 100% - премия по данному показателю не начисляется; б) если план продаж выполнен на 100% и более, Ккоррi =1; Коэффициент выполнения индивидуальных показателей премированияКип регулирует изменение суммы премии к начислению в случае наличия у работника в отчетном периоде нарушений, упущений в работе в размере, регламентированном «Положением о премировании». Если работник в отчетном периоде не допустил нарушений (упущений), Кип =1. Максимальный размер премии работнику по итогам работы за отчетный период не должен превышать 100% должностного оклада. Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины: а) прогул; б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов. 2.3. Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО «МТС»Аттестация персонала, - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации. Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ОАО «МТС» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО «МТС» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически. Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО «МТС» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась. По внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ОАО «МТС» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО «МТС». Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры. Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО «МТС» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Для проведения аттестации генеральный директор ОАО «МТС» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов. Аттестация работников проходит в три этапа: 1. Подготовка к проведению аттестации. 2. Проведение аттестации. 3. Подведение итогов аттестации. Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. На этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО «МТС» на первый план выходят следующие задачи: разработка плана проведения аттестации; выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию; составление списка работников, подлежащих аттестации; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации. Проведение аттестации в ОАО «МТС» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу. Характеристика на аттестуемого (стандартная форма, используемая в исследуемой компании, приводится в Приложении 1) вместе с аттестационным листом (Приложение 2), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации. Аттестационная комиссия ОАО «МТС» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров). Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности. Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО «МТС» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: 1. Директор офиса продаж ОАО «МТС» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку. 2. Для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели. 3. Некоторые директора офисов продаж ОАО «МТС» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО «МТС» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов. 4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров офисов продаж тяжело выносить приговор для своих сотрудников. 5. В целом низкая информированность менеджеров ОАО «МТС», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала. Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО «МТС». В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании. В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО «МТС». |