рекрутинг. Содержание Введение Глав Теоретические основы процесса набора персонала
 Скачать 86.55 Kb.
|
|
Глава 2.Этапы проведения набора персонала 2.1.Привлечение кандидатов В каждой организации происходят организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков договора, изменение вида производственной деятельности. С учетом этого основной целью набора персонала является создание резерва кандидатов на все рабочие места. В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов. Организацией решаются вопросы формы обращения специалистов в компанию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомлений обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений. 2.2.Отбор кандидатов Данному этапу отводится самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Отбор состоит из следующих этапов: 1. Предварительный отбор. Целью его является установление соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна: организация предварительной личной встречи или анализ представленного кандидатом резюме и краткий разговор по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняется, корректируется, уточняется поданная кандидатом информация; в результате чего круг потенциальных кандидатов значительно сужается. 2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности. 3. Предварительная оценка кандидатов. Целью данного этапа является определение круга лиц из числа, которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации. 4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компанией разрабатываются корпоративные системы отбора персонала, которые включают различные инструменты — от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалисту по подбору, применяя подобные технологии, нужно не забывать о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждой из сторон необходимо обеспечение интересующими ее сведениями, что поможет работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев7. Тесты Тесты, которые применяются при приеме на работу, подобраны в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Возможны как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, который соответствует основным компетенциям сотрудника. Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней. Варианты тестирования можно разделить на 5 групп:7 Тесты на определение способностей. Один из самых известных в этой группе является тест определения интеллекта, при помощи которого происходит оценка общей способности мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях. Другими тестами определяются технические способности и умения что-то делать вручную, а также творческие способности, умение писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д. Эти тесты составляются профессионально. Квалификационные тесты. Они разработаны для тестирования уже приобретенных навыков. Например, при проведении собеседований с секретарями проверяется скорость стенографирования и умения печатать на машинке, для бухгалтера - краткий анализ данных о затратах. Претендентам даётся время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ. Тесты на проверку личных качеств. Многими консультантами и крупными организациями используются эти тесты для характеристики личности, особенно при отборе кандидатов для управленческой работы. У этих тестов есть недостаток - трудное выявление отличительных черт личности из ответов на анкету. Здесь можно рассматривать графиологию в качестве полезного источника предоставления сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор8. Тест для отбора группы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств, которые трудно определить на индивидуальной основе. Особые аспекты личности, которые имеют значение для работы характеризующиеся способностью справляться с напряжением или неопределенностью, способностью руководить, или способностью работать эффективно в качестве члена команды. Основным принципом является то, что группе дается задание с нечеткими или точными инструкциями в зависимости от цели, а наблюдателями оценивается индивидуальная работа каждого. Собеседование Собеседования или беседа по найму - до сих пор наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае беседе отводится важное место. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Собеседование лучше проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителем высокого ранга может потребовать десяток собеседований , которые занимают несколько месяцев9 . Предназначением собеседования является выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего выявляется знание специалистом дела, за которое он берётся. Это определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться . Общие рекомендации эффективного проведения беседы характеризуются следующим: Установлением взаимопонимания с кандидатом и предоставлением возможности ему чувствовать себя свободно. Концентрацией внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе. Недопустимостью оценки по первому впечатлению. Необходимостью получения всей информации о человеке. Подготовкой комплекта структурированных вопросов, задаваемых всем кандидатам, а также достаточная гибкостью, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы. Беседы бывают формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В процессе любой из них происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов. Целью практически любого вида беседы является знакомство с претендентом . Три вида беседы значительно отличаются по подходам. При беседе формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. При таком подходе, как правило, не получается достаточно широкое представления о заявителе, так как нет возможности приспособить ход беседы к ответам претендента . При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. У этого метода большая гибкость, чем у первого, но требуется и большая квалификация от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам10. При проведении беседы неформализованного типа у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее существуют определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда относится запрет комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы о расовой принадлежности (цвете кожи, глаз, волос), увечьях, возрасте, семейном положении и количестве детей (это выясняется лишь после приёма), росте и весе, пригодности к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищных условиях, судимости. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, существует перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы, связанные с месторождением, пользованием псевдонимом или вторым именем, религиозными убеждениями, гражданством, членством в различных клубах и обществах . Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительной части отводится около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, которая интересует обе стороны. При этом избегаются отрицательные оценки и критические замечания. Главной целью основной части беседы является получение информации для оценки в претенденте качеств, которые требуются для данной должности и принятия решения. В заключительной части подводятся итоги и разъяснется дальнейший ход приёма на работу.11 5. Сбор необходимой дополнительной информации. На данном этапе подразумевается получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, который относится к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора в организации. Спецификой этапа отбора кандидатов является то, что происходит знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Таким образом, правильным подходом к делу достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников. 2.3.Оценка эффективности подбора персонала От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности. Важнейшей предпосылкой, которая определяет эффективность работы по поиску и отбору кадров, выступает тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Данная связь характеризуется следующими моментами: • доведением до лиц, которые отвечают за поиск и отбор кадров, целей, которые стоят перед организацией (подразделением); • разработкой оптимальной организационной структуры управления (исключение дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам); • наличием кадрового планирования, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, которое обеспечивает систематический подход к поиску и отбору кадров12. Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставятся организацией. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников используется рядколичественных показателей, которые отражают работу персонала, приступившего к работе в организации, и характеризуются: • уровнем текучести кадров; • долей работников, которые не прошли испытательный срок, от общего числа принятых на работу; • финансовыми затратами на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; • уровнем нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулами, не согласованными с руководством опозданиями, отсутствием на рабочем месте и т.п.); • уровнем брака и ошибок, которые допускаются новыми работниками; • частотой поломок оборудования; •эффективностью использования необходимых материалов, комплектующих; • уровнем производственного травматизма среди новых работников; • количеством жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров получается из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы13. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, которые не имеют отношения к системе поиска и отбора персонала. Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени. Окончание подбора оценивается: 1)соответствием плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения; 2)степенью отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей; 3)удельным весом затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения; 4)общим уровнем расходов на привлечение одного потенциального кандидата; 5) уровнем расходов на заполнение вакансии; 6) другими параметрами оценки. Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов и характеризуется следующими аспектами: 1)уровнем производительности труда принятого на работу специалиста; 2)долей работников, которые не прошли испытательный срок; 3)уровнем нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил; 4)уровнем текучести кадров; 5)информацией, которая поступает от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом; 6)уровнем поломок оборудования, производственным браком, качеством использования комплектующих и пр.; 7)другими параметрами оценки. Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников рассчитывается следующим образом: КН = (РК + ПР + ОР)\Ч (1)
КН – качество набранных работников, % РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками ПР – процент новых работников, которые продвинулись по службе в течение одного года ОР – процент новых работников, которые остались работать по прошествии одного года Ч – общее число показателей, которые учтены при расчете. С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.14 2.4. Лизинг персонала Рассмотренные выше методы набора персонала, представляют собой традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами. Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия. Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях: Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки. Лизинг выгоден, в первую очередь, компаниям, испытывающим потребность в подборе персонала лишь периодически (в такой ситуации содержать постоянно своего менеджера по персоналу экономически не целесообразно)15. Некоторые службы по персоналу, в «обычное» время самостоятельно осуществляющие набор сотрудников, также прибегают к лизингу в периоды «пиковой» нагрузки. Если вдруг открылось несколько вакансий, идет большой поток резюме и кандидатов, которых надо «просеивать» для дальнейшего собеседования с руководством. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников и сталкиваются с тремя основными проблемами такими как: • сокращение штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов; • высокая текучесть высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга: 1) предоставление во временное пользование отдельных специалистов; 2) формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения. Аренда специалистов - это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все категории персонала, за исключением высшего управленческого звена и некоторых других категорий. Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом. Лизинг персонала предполагает предоставление компанией-лизингодателем необходимых работодателю (далее лизингополучатель) специалистов во временное пользование. Работая с рекрутинговыми агентствами, организация платит за уже найденного кандидата, который приступил к работе, т. е. за результат. В лизинге вы оплачиваете собственно процесс поиска. |