Курсовая работа. Курсовая работа гы. Содержание Введение Глава Теоретические основы Маркетингменеджмента и его роль в современных условиях
 Скачать 72.02 Kb.
|
1 2 Рис. 2. Стратегия и тактика маркетинг-менеджмент 2.2 Анализ организационной структуры управления ТОО «Fashion» В организационной структуре должны быть чётко отражены все службы и подразделения, необходимые для эффективной деятельности. Также должно быть однозначно показано подчинение различных уровней принятия и исполнения решений, чётко определены связи между руководством организации и её секторами. Организационная структура является основой для ведения документооборота в организации. Коммерческий директор: ТОО «Fashion» возглавляет коммерческий директор, назначаемый на должность собранием учредителей сроком на 5 лет. Коммерческий директор является исполнительным органом товарищества. Исполнительный орган решает все вопросы деятельности товарищества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей. Коммерческий директор: - без доверенности действует от имени ТОО, представляет его интересы во всех организациях и предприятиях; - выдает доверенности на право представительства от имени ТОО, в том числе доверенности с правом передоверия; - может возлагать часть своих полномочий на любого работника ТОО на время своего отсутствия по болезни, ввиду командировки или при других аналогичных обстоятельствах; - издает приказы о назначении на должности работников ТОО, кроме главного бухгалтера, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания; - заключает договора, распоряжается имуществом ТОО; - утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы; - определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну; - осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников ТОО. Заместитель по хозяйственным вопросам: - Главной задачей завхоза является своевременный и качественный ремонт, а также проведение профилактических работ по поддержанию рабочего состояния офисного оборудования, инвентаря, мебели, электропроводки, осветительных приборов, системы водоснабжения, отопительной системы, канализации; - Своевременный и качественный ремонт, монтаж, регулировка, электротехнические испытания офисного оборудования и инвентаря компании; - Ведение учета производимых ремонтных работ и использованных запчастей с заполнением стандартных форм; - Составление актов при обнаружении поломок техники по вине сотрудников, пользующихся техникой, оборудованием; - Выполнение мелких ремонтных работ по поддержанию жизнеобеспечения офиса компании и других ее подразделений; - Выполнение разовых служебных заданий, поручений, указаний Коммерческого директора; Бухгалтер: На главного бухгалтера предприятия возлагаются следующие функции: - Осуществление бухгалтерского учета и отчетности на предприятии; - Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; - Оказание методической помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа; - Обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; - Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации; - Произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения; - Расчеты всех видов выплат работникам предприятия; - Оптимизация бухгалтерского учёта; Начальник отдела продаж: - Выполнять план продаж; - Анализировать и систематизировать клиентскую базу; - Участвовать в организации и проведении выставок; - Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину; - Решать рекламационные вопросы по товару с клиентами, составлять необходимую документацию; - Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику; - Осуществлять подбор сотрудников отдела; - Организовать эффективную работу сотрудников; Маркетолог: - Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; - Осуществляет маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов; - Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования; - Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий; - Организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов; - Анализирует эффективность рекламных компаний; Торговый представитель: - Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия; - Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.); - Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты, мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарных запасов, др.); - Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению; - Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов; - Ведет и поддерживает базу данных о клиентах; - Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия, участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей; - Составляет отчеты об уровне дистрибуции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка; - Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам; - Координирует работу мерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах клиентов), водителей, экспедиторов, пр.; Заведующий магазином: - обеспечивает условия сохранности товарно-материальных ценностей; - контролирует рациональное использование площадей; - ведет необходимую учётную документацию; - доводит до сведения сотрудников магазина, касающиеся их приказы и распоряжения вышестоящих органов; - проводит работу по повышению квалификации сотрудников магазина, выполняет функции менеджера; Продавец: - обслуживает покупателей, занимается непосредственно продажей продукции; - изготовляет ценники; - осуществляет работу с заказами (фильтрация‚ формирование‚ отправка поставщику), занесение информации в базу, заказ по каталогам, информирование заказчиков по телефону о поступлении протекции. Основными задачами службы (отдела) маркетинга являются: выяснение запросов потребителя, отслеживание деятельности конкурентов, доведение всей полученной с рынка информации до подразделений предприятия. Руководители предприятия получают от маркетинговых служб информацию о развитии товара, о том, в каком направлении его необходимо совершенствовать, об условиях и факторах производства нового товара. Производственников информируют о том, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, о желательных сроках ее обновления. Подразделения, контролирующие ценовую политику, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определить цены. Аналогичным образом отдел кадров решает вопросы найма, увольнения, переквалификации и т.д. В то же время службы маркетинга должны точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Обобщенно место и роль руководителя маркетинга в системе управления предприятием можно представить в виде схемы (рис. 29). Она не отражает собой оргструктуру управления, в ней нет конкретных структурных звеньев предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководители маркетинговых служб должны выполнять связующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, распределением, продажей и послепродажным обслуживанием. Указанная схема может служить основанием для составления и должностных инструкций. Хотя это не означает потерю производственными и функциональными звеньями предприятия самостоятельности. Таким образом, маркетинг должен быть ведущей функцией, определяющей техническую и производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны, прежде всего, находиться в начале производственного цикла и только после этого в его завершении. 2.3 Предложения по совершенствованию маркетинг-менеджмента управления ТОО «Fashion» В результате анализа действующей организационной структуры управления ТОО «Fashion» можно сделать следующие выводы. - Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости. - Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений. - Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции. - Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению. - Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия. - Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления. Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только реализация, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи коммерческого директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс. Приемлемой моделью для ТОО «Fashion» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций. Применение этой модели позволит: 1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе. 3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом. 4. Повысить оперативность принимаемых решений. 5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность. Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Основная задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий. Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно коммерческому директору. Его задачи: - сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; - разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; - планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально. В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление. Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ТОО «Fashion» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места. Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов. Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника коммерческого директора по финансам – главного бухгалтера – будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ. Заключение В заключение работы можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Функция организации деятельности включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. Таким образом, содержанием функции организации в управлении является: приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности; подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. Организационная структура управления предприятием – это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми. Анализ практического опыта организационной деятельности ТОО «Fashion» в процессе рыночных отношений говорит о недостаточном понимании ими сущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководства были отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации. В сложившихся условиях необходимо рекомендовать руководству ТОО «Fashion» усовершенствовать построение организации. Новая структура управления, ориентированная на стратегическое управление должна быть более простой и гибкой и легче адаптироваться к новым экономическим условиям. В результате анализа действующей организационной структуры управления ТОО «Fashion» можно сделать следующие выводы. - Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости. -Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений. - Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции. - Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению. -Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия. - Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления. Список используемой литературы Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2004. – 366с. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М: Приор-издат, 2005. - 96 с. - (в помощь студенту). Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М: Эксмо, 2007. - 832 с. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 304 с. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб.пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2002. -702 с. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: ил. - (Высшее образование). Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г. В. Сорина. - М.: Экономист, 2006. - 192 с. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006. - 272 с. http://www.fashion.kg М.И. Баканова.- Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2012. - 400 с. 1 2 |