бюджет. Содержание Введение Составные части бюджетирования на предприятии Виды бюджетов Заключение Список использованной литературы Введение
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Содержание Введение………………………………………………………………....3 1 Составные части бюджетирования на предприятии………………..5 2 Виды бюджетов……………………………………………………….7 Заключение……………………………………………………………...15 Список использованной литературы…………………………………..17 Введение Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначения бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. Прежде всего, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего- либо) к бизнес - планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутри фирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование работает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование- это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня его менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компании ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи. внутрифирменный бюджетирование генеральный 1 Составные части бюджетирования на предприятии Что же необходимо сделать, чтобы внутрифирмное бюджетирование вошло в плоть и в кровь управления финансами на наших предприятиях? Ответ в России, как всегда исторически предопределен: нужно найти три источника и три составные части бюджетирования, чтобы затем выстроить программу его внедрения в практику управления. Полноценное внутрифирменное бюджетирования, т.е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части: 1.Технология бюджетирования, в которую входит инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п. 2.Организация бюджетирования, включающая в себя финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределении функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.). 3.Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов ( о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.), да еще по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы). Если из системы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами. Сегодня в Росси отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно- распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного б бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет от бухгалтерского учета. Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования; - методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям); -создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм в бухгалтерской отчетности в налоговые органы; - строгое следования принципам конфиденциальности. Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования: 1. Формулирования целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании. 2.Принципы бюджетирования в компании. 3.Изучение методологии бюджетирования. 4. Анализ финансовой структуры. 5.Определение видов бюджетов. 6.Определение бюджетных форматов. 7. Утверждение бюджетного регламента. 8. Распределение функций в аппарате управления. 9.Составления графика документа оборота. 10.Автоматизация бюджетирования. 2 Виды бюджетов Существует несколько видов бюджетов. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета-суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты)[15,с.298]. Генеральный бюджет состоит из следующих частей: -финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков, бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс; -оперативные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.); - вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.; -дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ). Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов. Оперативные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определениея наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной поставки не только финансового планирования, нов целом финансового менеджмента в компании),то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определятся руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы. Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие. Статический бюджет- бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Гибкий бюджет- бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого уровня реализации здесь определенна соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияний изменения объема реализации на каждый вид затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объема планирования, размера организации степени квалификации разработчиков. Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед). Генеральный бюджет организации Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как: -планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений; -определение показателей, которые будут использоваться при оценки этой деятельности; -корректировка планов, с учетом предложенных поправок. В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: -генеральные и частные; -гибкие и статические. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называют генеральным. Его цель- объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами. В результате составления генерального бюджета создаются: -прогнозируемый баланс; -план прибылей и убытков; -прогноз движения денежных средств. Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей: 1.Операционного бюджета- включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные ) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации; 2.Финансового бюджета- включающего бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило идет снизу-вверх. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы: 1. Генеральный бюджет торговой организации; 2. Генеральный бюджет производственного предприятия. Генеральный бюджет производственного предприятия также как и торгового состоит из операционного и финансового бюджетов (Рис.1). Все частные бюджеты взаимосвязаны. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид: Выручка – Производст. Себестоим. Реализ. продукции = Валовая прибыль Валовая прибыль – Операционные расходы=Операционная прибыль Выручка от продаж определяется бюджетом продаж по формуле 1: Ср= Згпн+Спр –Згпк, (1) Где Ср- себестоимость реализованной продукции, руб. Згпн- запасы готовой продукции на начало периода, руб. Спр- себестоимость произведенной продукции, руб. Згпк- запасы готовой продукции на конец периода, руб.  Рис.1 Генеральный бюджет производственного предприятия. Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода. Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства. Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить: - бюджет производства; - бюджет закупок материалов; - бюджет затрат по прямой заработной плате; - бюджет общепроизводственных расходов. Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравнивают с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели. Основной вопрос- Каковы причины отклонения прибыли фактической от плановой? Проводится пофакторный анализ прибыли, который выполняется на четырех уровнях- нулевом, первом, втором, третьем. В основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами. Первый уровень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого из них здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменения затрат в зависимости от изменения уровня продаж, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае последний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат. Задача анализа первого уровня- выявить степень влияния на прибыль двух "укрупненных" факторов: 1.Изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным; 2.Изменение суммы затрат в сравнении с запланированной. Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, что общая сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих: -цены единицы этого ресурса; -нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу продукции. Второй уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене- это разница между фактической и нормативными ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции. Задача заключительного третьего уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации. Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов. Они выявляются в результате сравнения нормативной величины использованных ресурсов с их фактическим приобретением и вычисляются по формуле: Отклонение по производительности= (факт. Объем использованных ресурсов – План. Объем используемых ресурсов) * Стандартная цена на ресурсы. Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для ее отдельных структурных подразделений. Заключение Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже потому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план)- основа внутрифирменного управления. Соотвественно бюджетирование- это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а поэтому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления. Бюджет предприятия или фирмы – это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояния предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющие сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам. Бюджет- это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты необходимые для этого. Важно также представить себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению ( бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). Список использованной литературы 1.Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2020. – 878 с. 2. Дайле, Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2019. - 335 с 3. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2021.- 226 с. 4. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2021. – 472с. 5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет, 2021 6. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2019. 7. Ивашкевич В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб. пособие по спец. "Финансы и кредит", "Бух. учет, анализ и аудит"/ В. Б. Ивашкевич. - М.: Финансы и статистика, 2020. - 159 с.: 8. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М., 2020. 9. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2021. – 210 с. 10. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М., 2021. 11. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2021. -268 с. 12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2020. – 768с. |