ВКР Козеева А.В. 422. Соответствие организационной структуры компании особенностям отрасли (на примере компании "N", оперирующей в медиа отрасли)
 Скачать 0.97 Mb.
|
2.2.Экономические показатели отрасли, ее жизненный цикл и ключевые факторы успеха.Для того чтобы начать анализировать какую-либо отрасль, необходимо определить ее основные экономические показатели. К ним относятся: Размер рынка. Данный показатель можно определить путем расчета емкости рынка: Е= Q*P , где Е – емкость рынка в денежном выражении, Q - количество товара, потребляемого за период, P- цена за единицу товара. Темпы роста рынка. T = (V-V1) / V * 12 / t + 1 , где T –темп роста рынка, V-объем рынка в конце базисного года, V1 – объем рынка в конце анализируемого периода, t –длительность периода. Если T> 1.4, то рынок находится в стадии ускоренного роста; если между 0,7 Количество конкурентов и их относительные масштабы Количество покупателей и их относительные масштабы Направление интеграции основных конкурентов Наличие эффекта обучаемости, заключающегося в усвоении работниками основных знаний и навыков. За счет повышения опыта и профессионализма сотрудников затраты на бизнес снижаются Возможность экономии на масштабе Скорость технологических изменений Высота входных барьеров, выражаемая в величине первоначальных инвестиций Наряду с экономическими показателями для анализа отрасли используется модель ключевых факторов успеха (КФУ). Ключевые факторы успеха – это элементы компании, позволяющие ей повысить свою прибыль и занимать благоприятное место на рынке по отношению к конкурентам. К числу КФУ могут относиться разработанная компанией стратегия, технологии, маркетинговая политика, особые свойства товаров, высокий профессионализм сотрудников, хорошая репутация компании и другие. Основная характеристика КФУ заключается в том, что благодаря данным фактором компания имеет реальное преимущество на рынке, что способствует повышению прибыльности. Выделение КФУ позволяет менеджменту компании лучше узнать отрасль, понять приоритетность факторов и , основываясь на данных сведениях, создать эффективную стратегию и поставить правильные цели. Метод определения КФУ нацелен на создание устойчивого конкурентного преимущества, с помощью которого компания сможет долгое время успешно функционировать в отрасли. Стратегические возможности отрасли зависят от стадии жизненного цикла, на которой она находится. Модель жизненного цикла отрасли была изложена М. Портером [7], который считает, что интенсивность конкуренции в отрасли зависит от зрелости рынка. Более того, в зависимости от стадии цикла, на которой находится отрасль, происходит формирование определенных внутренних правил, осознав которые компания сможет эффективнее организовывать свою деятельность. Выделяют четыре стадии жизненного цикла отрасли: 1. Становление отрасли. На данной стадии темпы роста рынка высоки, количество конкурентов небольшое, отсутствует какая-либо угроза со стороны товаров-субститутов, происходит налаживание технологий. Однако на данном этапе потребление товара и услуги со стороны покупателей незначительно. 2. Рост. Отрасль укрупняется, но продолжает расти высокими темпами. Конкуренты по-прежнему малочисленны, но появляются первые новички, заимствующие технологию у старых игроков. Отрасль становится привлекательнее , поскольку основные участники увеличивают свои продажи и прибыль 3. Зрелость. Наступает стабилизация отрасли, темпы роста снижаются. Конкуренция интенсивна за счет увеличения числа конкурентов. По той же причине увеличивается дифференциация продукции, цены постепенно начинают снижаться. Потребление товара или услуги максимально, увеличивается частота потребления. 4. Старение. Динамика продаж снижается, спрос падает. Многочисленный выход копаний из отрасли. Оперировать продолжают только самые крупные и сильные игроки.  Рис. 15. Модель жизненного цикла отрасли Путем определения стадии жизненного цикла анализируемой отрасли возможно определить ее основной потенциал и спрогнозировать дальнейшее положение дел. 2.3.Конкурентный анализ отрасли на основе модели М.Портера.Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер [7] выделяет следующие пять конкурентных сил, которые оказывают непосредственное влияние на копании, оперирующие в отрасли: угроза входа новых игроков, угроза поставщиков, угроза покупателей, угроза товаров-субститутов, конкуренция среди существующих игроков. М.Портер утверждает, что понимание влияния каждой из приведенных выше сил обеспечивает базу для прогнозирования и выстраивания долгосрочной стратегии компании. 1. Угроза входа новых игроков. Появление новых игроков вызывает борьбу за разделение долей существующих игроков, что может вызвать изменение цен, издержек и масштаб инвестиций, необходимых для выживания в конкуренции. Масштаб данной силы зависит от высоты входных барьеров: если барьеры входа в отрасль низкие, то появление новых игроков является сильным фактором. Барьеры входа состоят из следующих факторов: Экономия на масштабе существующих игроков Доверие покупателей, как правило, отдается существующим компаниям Высокие издержки переключения покупателей Большой объем первоначальных инвестиций Неравномерный доступ к сбытовой цепи Политика государства, создающая дополнительные входные барьеры для новичков Также угроза новых конкурентов зависит от ожидаемой реакции уже существующих игроков, поскольку в их распоряжении гораздо больше инструментов воздействия на конкуренцию. 2.Угроза поставщиков. К поставщикам относятся компании, которые обеспечивают отрасль сырьем, оборудованием, а также рабочей силой. Поставщики могут воздействовать на конкуренцию в отрасли путем установления высоких цен, ограниченного качества сервиса или установки особых условий для существующих участников отрасли. Поставщики имеют мощную силу в случае, если: Их количество ограничено на рынке Поставщики обслуживают множество других отраслей и не зависит от конкретной отрасли Высоки издержки переключения поставщиков Поставщики обладает дифференцируемым продуктом Не существует товара – субститута для поставляемого товара Высокая угроза интеграции вперед со стороны поставщиков 3.Угроза покупателей. Покупатели имеют ощутимое воздействие на отрасль в случае, если их переговорная позиция с продавцами высока. Покупатели могут быть чувствительны к цене и качеству продукта, что может влиять на изменение их предпочтений в стороны разных игроков. Группа покупателей имеют сильную переговорную позицию , если: Товар отрасли стандартизирован Число покупателей ниже числа продавцов Издержки переключения покупателей низки Высока угроза интеграции вперед Покупатели, которые не являются конечными потребителями продукта, так же обладают выделенными выше характеристиками. Однако существует одно дополнение: промежуточные покупатели получают значительную рыночную власть в случае, если они имеют большое влияние на решения конечных потребителей о покупке продукта. 4.Угроза товаров-субститутов Субститутами являются товары, со сходными потребительскими свойствами и функциями. Как правило, данная сила действует на отрасль косвенно. Иногда существование товаров - субститутов сложно заметить, поскольку они могут появиться внезапно путем выведения нового товара или смены потребительских предпочтений. Это делает данную силу более весомой, поскольку компания может быть не готова отреагировать на угрозу . Угроза товаров-субститутов велика, если : Их соотношение цена-качество привлекательнее Издержки переключения покупателей низки 5. Конкуренция среди существующих игроков. Данный вид конкуренции принимает множество форм: снижение цен, вывод новых товаров, агрессивная маркетинговая политика, улучшение сервиса и прочее. Ожесточенная конкуренция ограничивает прибыльность отрасли. Степень, с которой данный фактор снижает прибыльность предприятий в отрасли зависит от интенсивности конкуренции и ее основания. Конкуренция между игроками является ожесточенной, если Число игроков велико, или их размер и власть абсолютно одинаковы Незначительный темп роста отрасли Существующие барьеры входа высоки Особенно разрушительной для отрасли является ценовая конкуренция, поскольку в этом случае все доходы производителей идут потребителям выпускаемого продукта. |