маркетинг. Карцева Н.С._МЕНм_1506а. Совершенствование маркетинговой стратегии организации и внедрение современных инструментов и методик
 Скачать 2.08 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тольяттинский государственный университет» ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ (наименование института полностью) Кафедра «Управление инновациями и маркетинг» (наименование кафедры полностью) 38.04.02 «Менеджмент» (код и наименование направления подготовки, специальности) Маркетинг в менеджменте (направленность (профиль)) МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему: Совершенствование маркетинговой стратегии организации и внедрение современных инструментов и методик Студент Наталья Станиславовна Карцева (И.О. Фамилия) (личная подпись) Научный руководитель Дмитрий Вячеславович Антипов (И.О. Фамилия) (личная подпись) Руководитель программы д.э.н., профессорЕ.Г. Пипко ______________ (ученая степень, звание, И.О. Фамилия) (личная подпись) «____» _____________ 2017 г. Допустить к защите Заведующий кафедрой д.т.н., профессорД.В. Антипов ______________ (ученая степень, звание, И.О. Фамилия ) (личная подпись) «____» _____________ 2017 г. Тольятти 2017 2 Содержание Введение ………………………………………………………………………… 3 1. Теоретический аспект формирования маркетинговой стратегии организации …………………………………………………………………..… 6 1.1 Роль экономической стратегии в развитии организации ………………... 6 1.2 Структура маркетинговой стратегии и принципы ее формирования …………………………………………………………………………….……… 9 1.3 Методика оценки эффективности маркетинговой стратегии организации …………………………………………………………………………….…….. 27 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «СервисСтройГаз» ……….... 35 2.1 Организационная характеристика ООО «СервисСтройГаз» ………..…. 35 2.2 Анализ основных результатов деятельности предприятия …………….. 43 2.3 Исследование рынка теплоэнергетического оборудования ………….… 50 2.4 Проведение анализа маркетинговой деятельности ООО «СервисСтройГаз» …………………………………………………………..… 62 3. Рекомендации по совершенствованию маркетингового стратегического направления предприятия …………………………………………………….. 72 3.1 Направления совершенствования службы маркетинга предприятия …………………………………………………………………………….…….. 72 3.2 Бенчмаркинг как инструмент совершенствования маркетинговой стратегии ………………………………………………………………….…… 78 3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий …………………………………………………………………………………... 82 Заключение …………………………………………………………..………… 87 Список используемых источников ………………………………..…………. 92 Приложения ……………………………………………………………..…… 102 3 Введение Вопросы теории и практики разработки и реализации эффективной маркетинговой стратегии в условиях современной России становятся для отечественных предприятий особо важными. В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жестокой конкурентной средой на отечественном и международном товарном рынке. В интересе выживания и гибкой реакции на динамику изменений рыночных условий, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспеченности высшего качества для выпускаемого продукта и предоставляемой услуги предприятия, возникают необходимости в разработке эффективной комплексной маркетинговой стратегии. Объект маркетинга -это процессы. Маркетинг, есть смысл рассмотреть как разновидность организационно управленческой деятельности. В связи с этим следует выделять внимание маркетинговой стратегии. Таким образом, разработка маркетинговой стратегии, соответствующей всем факторам внешней среды организации и её внутренним возможностям, является, несомненно, актуальным и своевременным направлением развития. Целью данной магистерской диссертации является анализ существующей маркетинговой стратегии промышленного предприятия и разработка рекомендации по ее усовершенствованию. По достижению цели выделяется ряд задач: раскрыть содержание основных категорий теории формирования маркетинговых стратегий, в частности роли экономических и маркетинговых стратегий в развитии организации; систематизировать структуры и принципы построения маркетинговых стратегий, а также определить механизмы реализации 4 эффективных стратегий; рассмотреть методы оценки эффективности маркетинговых стратегий; проанализировать маркетинговую деятельность предприятия; дать организационно-экономическую характеристику ООО «СервисСтройГаз»; выявить тенденции развития российского рынка по направлению теплоэнергетического оборудования; выработать рекомендации, по совершенствованию маркетинговой стратегической деятельности предприятия. подсчитать экономическую эффективность порекомендованных операций. Объектом анализа предстает ООО «СервисСтройГаз». Предметом исследования является маркетинговая стратегия предприятия и пути ее совершенствования. Методологической и теоретической основой магистерской диссертации являются фундаментальные исследования по теории экономических и маркетинговых стратегий, а также методология разработки маркетинговых стратегий и оценки их эффективности. Исследования по проблеме оценки эффективности маркетинговых стратегий провели в свои работах такие как: Мак-Дональд М., М.Портер, Дж. Хедоури, Котлер Ф., Мескон М.Х., Ж.Ж. Ламбен, а также отечественные ученые Балабанова Л.В., Артемова Л.В., Конышева М.В., Градова А.П., Ассель Г., и др. Информационную базу магистерской диссертаци составили данные Российского статистического агентства, Государственного комитета по статистике, материалы министерства экономики, статистические данные по экономическому развитию отечественных предприятий, экономические периодические издания, Интернет-ресурсы и внутрифирменная информация. Для решения назначенных вопросов используются: методы единого 5 экономического оценивания, целый анализа и экспертного оценивания. Объем и структура магистерской диссертации. Она включает в себя введение, три главы, заключение, список использованного источника и литературы, а также приложения. Во введении раскрыта актуальность темы, степень ее разработанности, определены цель исследования, задачи, предмет и объект исследования, а также обоснована практическая значимость работы. В первой главе раскрыта роль экономической стратегии в развитии организации, рассмотрена структура маркетинговой стратегии и принципы ее формирования, изучена методика формирования и совершенствования маркетинговой стратегии организации. Во второй главе рассмотрены тенденции развития рынка теплоэнергетического оборудования, проведен анализ маркетинговой деятельности ООО «СервисСтройГаз», дана характеристика предприятия и проанализированы основные результаты его деятельности. В третьей главе разработаны рекомендации, направленные на совершенствование маркетинговой стратегии предложения по совершенствованию ООО «СервисСтройГаз». В заключении изложены основные теоретические и практические результаты проведенного исследования. Практическая значимость данной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятий теплоэнергетической промышленности и последующего практического использования результатов работы в деятельности данной организации. Данные также могут быть частично использованы и для совершенствования деятельности других организаций находящихся в соответствующих экономических условиях. 6 1. Теоретический аспект формирования маркетинговой стратегии организации 1.1. Роль экономической стратегии в развитии организации Наиболее емкое определение экономической стратегии фирмы можно найти в экономическом словаре: «экономическая стратегия – долговременные, наиболее принципиальные установки, намерения в отношении развития экономики страны, регионов в целом или развития производства товаров и услуг фирмами. Для реализации экономической стратегии разрабатываются стратегические долгосрочные программы и планы. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии – создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы». Общей политики для всех компаний нет. Каждая компания неповторима в своих свойствах, поэтому и операция по разработке мероприятий для каждой компании своя, т.к. она находится в зависимости от позиций компании на рынке, динамики ее созревания, ее возможностей, действий соперников, положения экономической, культурной сферы и т.д. Экономическая стратегия фирмы вырабатывает преимущественно экономические (а не командно-административные) средства преследования стратегической задачи компании, иными словами, средства, которые побуждают всех соучастников процесса производства – от исследователя рынков до сервисных сотрудников – увлечено исполнять свою роль в обеспечении благополучия компании. Другими словами, экономическая процедура подразумевает действенное преследование цели экономическим способом и средством. Экономический процесс дает ответы на те же вопросы, что и каждый экономический процесс: 1. Что и сколько изготовлять? 7 2. Как и при помощи каких средств изготовлять? 3. Для кого и когда изготовлять? Для того чтобы дать ответ на поставленные вопросы, экономический процесс компании формирует правила и приемы: 1) проведение исследований критерий преимущества конкурентов и выделения преимущественной стратегии организации; 2) проведение исследований рынка потенциального товара и услуги, которые отвечают критериям организации, и выделения таких стратегических участков хозяйствования, которые готовы в длительных перспективах гарантировать внешнюю гибкость компании, то есть вероятность переориентаций компании на деятельность в наиболее подходящих с экономических, политических, правовых, социально- культурных, научно-технических и экологических сфер; 3) разработка товарных ассортиментов компании, в максимальной степени удовлетворяющих актуальную индивидуальную и производственную потребность возможных клиентов внутри стран и за Рубежом. Которые обеспечивают на данной базе регулярное получение компанией экономического дохода, то есть дохода, который дает возможность осуществлять миссии расширенных воспроизводств; 4) разделение существующих в наставлении компании и вовлекаемых ею добавочных средств между разными направлениями работы, которые обеспечивают наибольшую эффективность (рентабельность) эксплуатирования данного ресурса; 5) взаимодействие с рынком факторов производств, ценных бумаг валютными рынками, которые обеспечивают экономически продуктивную поддержку стратегических возможностей компании на уровнях, достаточных для владения конкурентными преимуществами на всех ступнях жизнедеятельности; 6) создания продуктивной ценовой политики, которая обеспечивает в долговременном периоде крепкое положение компании в традиционном и 8 заново осваиваемом сегменте рынков; 7) своевременного выявления переломных тенденций не только в рамках национальной экономики и ее отраслей, но и внутри компании, и устранения несостоятельности (банкротства) компании (рисунок 1.1.). Рисунок 1.1 Составляющие экономической стратегии фирмы [28, с.135]. Разрабатывая правила и методы продуктивного осуществления данного направления деятельности, экономические процессы компании – с Составляющие экономической стратегии фирмы Реализуемые во внешней среде Реализуемые во внутренней среде Товарная стратегия фирмы Стратегия снижения производственных издержек Стратегия ценообразования Стратегия инвестиционной деятельности фирмы Стратегия внешнеэкономической деятельности Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов Стратегия инновационной деятельности фирмы Стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) и оздоровления финансового состояния фирмы Стратегия стимулирования персонала фирмы 9 момента установки ее миссий, вырабатывания ее промышленной специализации и во время всего этапа жизнедеятельности – должна быть направлена на поддержку преимущества перед конкурентами, отведение ее от банкротства, предоставление процветания на длительных срок в бесконечно изменчивой среде. Значение экономической стратегии, позволяющей компании выносить все тяготы в войне с конкурентами, энергично увеличилось в завершающее десятилетие. Это связано с ускорением изменений в окружающей среде, появлением новых запросов и изменением позиции потребителя, появлением новых возможностей для бизнеса, широкой доступностью передовых технологий, переменой ролей людских запасов и массой иных факторов. 1.2. Структура маркетинговой стратегии и принципы ее формирования Маркетинговая деятельность организации имеет возможность быть представленной в виде непрерывно возобновляющихся маркетинговых циклов (рисунок 1.2). Рисунок 1.2. Этапы маркетингового цикла Блок 2 Производственно- сбыто-вые и ценообразующие функции Блок 1 Планово- исследовательские, организационные, контрольные функции Блок 3 Функции регулирования рыночных процессов Блок 5 Функции продвижения товаров и рекламы Блок 4 Функции товародвижения и дистрибьюции 10 Каждая рекламная деятельность берет начало с информационно- аналитических исследований, базирующихся на осуществлении стратегического и текущего планирования, формируются программы организации и выхода на рынки новых товаров, создаются каналы перемещения товаров от изготовителей до клиентов при участии торгового посредника (дистрибьютора), формируется маркетинговая кампания и производятся иные процедуры по перемещению товаров на рынки, наконец, на завершающем этапе проводится оценка продуктивности рекламных операций. Маркетинг вливается в механизм рынка, давая возможность для оптимизации взаимного поиска продавцов и покупателей, мотивировать спрос, эксплуатировать в качестве управления рыночными процессами стоимость и иной рыночный инструментарий, направлять производство на интерес рынков. На сегодняшний день в цивилизованном рынке формируется механизм, обусловливающий приобретение дохода посредством удовлетворения спроса. Предприниматель, который стремится максимизировать свой доход, обязан мотивировать спрос и провести производственно-сбытовую операцию в соотношением с увлечениями клиентов. В современном понимании маркетинг – фокус общего процесса управления компанией, направленный на разработку и управление маркетинговыми активами, которые необходимы для создания и поддержания конкурентных преимуществ. [17]. Для многих успешных передовых фирм маркетинг считается основной философией регулированием бизнеса, которая определяет стратегические и тактические действия компании на рынках. Вследствие этого, выявляют два базовых прикладных критерия рекламной деятельности компании: 1) аналитический (понимание рынка, всеобщий их анализ); 2) активный (вторжение на рынок, влияние на них). 11 Благодаря этому в ситуации нынешней экономики для рекламной компании уже мало только упираться на одну из рекламных концепций, нужно обладать четко выраженным разделением на две линии: стратегический и операционный маркетинг. Стратегический маркетинг [62]. – процедура маркетинга, которая осуществляется компанией с ориентацией на рынок для эффективности показателя, который превышает показатели среднего рынка, посредством регулярного выполнения политики изготовления товара и услуги, которые обеспечивают клиентов товаром максимальной потребительской ценностью, чем у соперников. Операционный маркетинг – активные коммерческие операции со среднесрочным горизонтом планирования, который нацелен на уже имеющийся рынок и имеющий задачей приобрести запланированный объем продаж посредством эксплуатирования тактического средства, которое относится к товарам, сбыту, стоимости и коммуникации. Стратегический маркетинг направляет фирму на приятные экономические возможности и направленности, которые адаптированы к ее запасам и превосходствам, которые в свою очередь обеспечивают возможности для ее эффективной деятельности и развития. [85, с.58-67]. В масштабах стратегического маркетинга: - выявляется миссия компании, - формируются задачи, - вырабатываются тактики усовершенствования; - гарантируется сбалансированная организация товарных портфелей фирмы. Стратегическая и операционная группы маркетинга взаимодополняемые друг другом: конструкция стратегических планов обязана быть плотно связанна с операционным маркетингом. Операционный маркетинг акцентирует внимание на таких переменных в работе фирмы, как стоимость, системы сбыта, маркетинг и развитие 12 товаров, в тот момент как стратегический маркетинг направлен на отбор товарного рынка, на котором компания владеет конкурентными преимуществами, и на прогноз всеобщей потребности на каждом из целевых рынков. Делая вывод из данных прогнозов, операционный маркетинг определяет четкие задачи по покорению долей рынков, а также маркетинговый капитал, который необходим для их достижения (приложение 8). Маркетинговая стратегия направлена на конъюнктурный фактор организации рыночных спросов на существующую ассортимент товара компании. Инструментарий осуществления маркетинговых операций на данном этапе регулирования следующие: - анализ рынка для создания спроса и мотивирования сбыта; - исследование товара и регулирование их ассортиментом для наибольшего удовлетворения рыночных условий; - прямая связь с клиентами; - максимизация и повышение квалификации сотрудников зарубежных представительств; - интенсивное принятие участия в выставке и ярмарке; - увеличение ассортимента (диверсификация) вывозимых за границу товаров; - формирование и увеличение действенности сервисов; - адаптирование товаров к своеобразным условиям клиентов; - маркетинговые мероприятия; - регулирование ценой. Следует отметить, что стратегия маркетинга обязана гарантировать активность работы компании и мотивировать каждого ее сотрудника. Маркетинговая тактика заключается в долговременном согласовании потенциалов компании с обстановкой на рынках, т.е. в согласовании внутренних и внешних сфер деятельности компании. Инструментарием 13 осуществления маркетинговых операций на данном уровне регулирования выступают: - улучшение организационной структуры компании; - организация вторжения на новый товарный рынок; - создание и внедрение на рынки новых товаров; - сокращение деловой инициативности и выход с рынка, где стало невыполнимым приобретение стабильного дохода; - внедрение на новый рынок при помощи организации совместных компаний; - объединение деятельности с компаниями, которые обладают навыками эффективной работы на интересующем рынке. Задачи компании устанавливают направленность развития ее деловой активности. Маркетинговая тактика же изображает из себя концепцию достижения данных задач, в которых обязаны быть воспроизведены все компоненты маркетинга, материальные ресурсы, промышленные возможности. Тактика маркетинга включает в себя пять стратегических тактик: - выявление целевого рынка; - сегментирование рынков, т. е. выявление конкурентного целевого рынка в масштабе совокупных; - выявление способов выхода на них; - выявление способов и методов маркетинга; - указание времени выхода на рынки. На сегодняшний день внешняя сфера изменяется максимально быстро, что для того, чтобы остаться на плаву и увеличить свое сопернические положение на рынках, фирмам нужно на высококлассном уровне работать над разработкой тактик посредством процедуры формализированных операций. В мировом опыте присутствует большое количество разных путей к выработке маркетинговой тактики фирмы, предлагающие и 14 эксплуатирующие основных разработчиков методик [27]. В представленной работе представлена попытка схематизировать и стандартизировать имеющийся подход для более упрощенного приспособления для фирм с разными сферами деятельности. Так, ход стратегического маркетингового планирования есть возможность разбить на ряд ступеней, отдельные из которых могут рассчитывается последовательно-параллельными (рисунок 1.4.): Рисунок 1.4. Алгоритм процесса стратегического планирования Процесс разработки маркетинговой тактики подразумевает исполнение некоторых ступеней: 1. Максимально часто при разработке маркетинговых тактик фирмы одной из первых ступеней является создание задачи и цели. Достигаемость тех или иных целей впоследствии говорит о процессе осуществления разработанной тактике. 2. Для объяснения стратегического ориентира и подбора максимально продуктивных методов и форм их преследования нужно провести стратегические анализы и диагностирование позиции фирмы (проведение внешнего и внутреннего анализирования, постановка оценки возможностей, особенности конкурентоспособной среды и движущей силы в сфере). 3. Базе проделанного стратегического анализа происходит создание альтернатив тактики. Исходя из убеждений существующих возможностей фирмы и вероятного развития внешней сферы осуществляется отбор в выгоду конкретной тактики. 15 4. Завершающей ступенью перед проходом к своевременному планированию считается планирование осуществлений тактики. Этот процесс деятельности подразумевает формирование списка определенных операций направленных на достижение конкретных задач на долговременную и средневременную возможности по уровню их значимости. К тому же, на данном уровне выделяется устройство контролирования осуществления тактик. Миссия компании - это общественная задача работы фирмы (представление фирмой своих ролей в бизнесе). Миссия – это ответы на вопросы, в чем содержится работа фирмы, и чем она нацелена заниматься. Определение миссии акцентирует внимание на основном содержании и направлении работы фирмы, дает возможность изолировать одну фирму от другой и одарить ее личными отличительными качествами, нацеленностью работы и ходом развития. При создании миссии фирмы, следует дать ответ на линию главных вопросов (рисунок 1.5.): Рисунок 1.5. Основные вопросы для создания миссии Шаг за шагом отвечая на выявленные вопросы, создатели тактики обязаны принять решения о предопределении фирмы для окружающих, общества и своего персонала. Заключительным вопросом при создании миссии считается постулирование основоположных ценностей (Рисунок 16 1.5), придерживаемых фирмой. Выделение миссии – это одна из максимально сложных целей каждого бизнеса. В процессе ее реализации следует брать во внимание воздействие следующих пяти компонентов: история фирмы, имеющиеся предпочтения собственников и управленцев, рыночная сфера, запасы фирмы, конкретные деловые способности и возможности. Миссия фирмы обязана быть наиболее приспособленной к рынкам и базироваться на том, что фирма может осуществлять превосходным способом; обязана быть реалистичной и принимать во внимание мнение и желание лиц, которые определяют участь фирмы. Выделение задач компании. По окончанию создания миссии создаются задачи фирмы. Задачи компании – это кратко и долговременные итоги работы, которые компания планирует достичь. Выделение конкретных задач дает возможность сформировать продуктивную тактику и дает возможность модифицировать миссию фирмы в определенные операции. Задачи высказывают административную обязанность достичь определенных решений в конкретных масштабах времени. Выделение и анализ задач фирмы происходит при помощи создания иерархического «дерева задач». Стратегический анализ и проверка. Основным методом стратегического анализа считается совокупность методического инструментария, который свободно эксплуатируется в жизни стратегического проектирования (рисунок 1.6.). Рисунок 1.6. Методический инструментарий по стратегическому анализу и диагностике Матрица BCG Benchmarking SWOT - анализ Модель М. Портера 17 Следовательно, главным методом основы стратегического анализа считаются: - Модель М. Портера; - Benchmarking; - Матрица BCG; - SWOT-анализ. Модель М. Портера – методический инструментарий сопернического анализа на базе свойств конкурентной сферы и движущей силы в отрасли. Benchmarking – методический инструментарий сопернического анализа на базе сравнения (к примеру, промышленных возможностей фирмы с возможностями основных конкурентов). Матрица BCG [71]. – методический инструментарий анализа портфеля товаров, базирующийся на учете двух критериев: элементы рынков и темп ее взросления (BostonConsultingGroupMatrix). SWOT-анализ – методический инструментарий анализа ситуаций внешнего и внутреннего фактора (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Выполнение стратегического анализа подразумевает урегулирование массы целей по оценке внешних и внутренних сфер фирмы, оценка и диагностику ее конкурентных и стратегических положений. Анализ внешней сферы – оценивание состояния и перспективы формирования максимально важных, исходя из убеждений фирмы, предметов и условий окружающего мира: отраслей, рынка, поставщика и комплекса массовых условий внешней сферы, на которые фирма не может влиять, или данное воздействие находится в ограничении. Анализ условий макросреды – данный инструмент подразумевает выявление 4 главных групп критериев, при помощи которых анализируются: - политические, 18 - экономические, - социально-культурные, - технологические нюансы внешних факторов фирмы. Для любой определенной фирмы выявляется личный комплект ключевых критериев, которые непосредственно и максимально значимым способом оказывает влияние на нее. Анализ любого из выбранных факторов осуществляется по системе, потому что, в большинстве случаев, все они взаимно связаны между собой. Анализ условий микросреды. Данный раздел считается важной составляющей стратегического анализа. Его задача заключается в то, чтобы получить ответы на ряд вопросов: - какова степень воздействия главных сопернических сил на степень насыщенности конкуренций в сфере; - какие условия влекут за собой изменения в их структуре, какое воздействие они могут выражать в дальнейшем; - какие условия обуславливают успех или неудачу в конкурентной борьбе, иными словами, считаются основными; - актуальна ли исследуемая сфера и каковы ее возможности по оснащению высшей степени дохода (выше среднего уровня в других отраслях). Решения на поставленные задачи основывают базу для оценивания сферы, в которой работает (планирует) фирма, и формируют основу для исследования нужных операций и/или редактировке тактики его совершенствования, соответствующего общих условий и наблюдающейся отраслевой тенденцией. Анализ этапа развития сферы. Анализ инвестиционной привлекательности. На основе сравнения итоговых результатов использования методов инструмента, изображенных ранее, оценивают уровни инвестиционной привлекательности по всей отрасли в целом: - международная конкуренция; 19 - доходность; - влияние конкуренции на издержки; - темпы роста. В анализе внутренней среды – анализируют сильные и слабые стороны компании, оценивают ее потенциал, на который компания может полагаться в конкурентной борьбе для полного достижения поставленных целей. [7]. Основной целью проведения анализа во внутренней среде является необходимость: а) выявить факторы и причины слабых и сильных сторон компании. б) определить наиболее значимые для развития внутренних факторов. Целью анализа и стратегий предприятия представляет с собой оценку их соотношения внешней среде, и ведётся на базе српвнения с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей (рисунок 1.7.) Рис 1.7. Анализ целей и стратегий Исследование потенциалов, выявление сильных и слабых сторон. Выявление сильной стороны, формирующей бытующие и основывающие новейшие конкурентные успехи фирмы; обнаружение слабой стороны, которая может повлечь за собой утраты в возможностях конкурентного Анализ целей и стратегий конкурентов, поставщиков и потребителей с позиции их влияния и соответствия стратегическим интересам компании Сравнительный анализ целей и стратегий компании и лидеров Анализ соответствия целей и стратегий компании развитию отрасли и внешней среды Модель М. Портера Benchmarking SWOT-анализ 20 преимущества и появлению кризисных ситуаций. Стратегический выбор. Формирование стратегий. Стратегия маркетинга - совокупность основных заключений, которые нацелены на конечный результат поставленных задач компании и берущих свое начало из оценивания рыночных ситуаций и личного потенциала, а также иных условий и сил окружающей среды маркетинга. Задачи исследования стратегий – выявление базовых первенствующего направления и пропорции формирования компании беря во внимание материальные источники его снабжения и спросах рынков. Стратегия обязана быть нацелена на приемлемую эксплуатацию потенциала предприятия и устранения неправильных операций, ведущие к уменьшению действенности работы предприятия. В масштабах маркетинговых стратегий исполняется поочередное живое воздействие на рынки, их становление, захват на нем основных для предприятия положений. Ступень разработок стратегий подразумевает не только выявление поведения, но и исследование методов и процедур, а также способов решения задач, он гарантирует базу для установления дальнейших долговременных задач. Анализ альтернативы стратегических развитий - на данном уровне исследуются варианты в масштабах выделенной стратегии формирования предприятия и производится оценка по уровню годности для решения ее основных задач. Стратегическая альтернатива – совокупность разнообразных стратегий, которые дают возможность решить стратегические задачи предприятия в масштабах избранной основной стратегии и ограничения на эксплуатацию существующих источников. Любые стратегические альтернативы дают предприятию многообразный потенциал и характеризуются различными издержками и эффективностью. В ходе стратегического планирования эксплуатируются 21 многообразные способы и инструментарий оценивания потенциала развития предприятия. В последнее время большое развитие приобрело моделирование. Выявление механизма контролирования. Стратегии не считаются чем-то завершающим. Изменения внутреннего и внешнего фактора маркетинговой среды могут повлечь за собой необходимость переоценки некоторых компонентов стратегий. Для этого требуется вырабатывать механизм контролирования, который дает возможность не только осуществлять аудит предприятия, но и вовремя изменять стратегии и методы своих действий на рынках. Маркетинговый аудит считается важным инструментарием стратегических мониторингов, к тому же, он дает основную информацию для выработки планов действий для увеличения действенности маркетинга предприятия. Время от времени это исполняют самостоятельные аудиторы. Маркетинговый аудит - регулярный анализ окружающей среды, задач, стратегий и работы предприятия для выделения проблемы и потенциала, а также предложений поведения по увеличению действенности маркетинга компании. Разработка маркетинговой стратегии представляет собой сложный процесс, один из способов формализации является моделирование с использованием матриц, что позволяет избрать приемлемый вариант стратегических решений и ликвидирует рассеяние методов и средств. Маркетинговая стратегическая матрица представляет собой модель для выбора той или иной стратегии компании в зависимости от конкретной ситуации на рынке и их собственных способностей или других факторах. Матрица выражается двумя критериями (факторами) с использованием системы горизонтальных и вертикальных координат для формирования экономического пространства, количественных или качественных характеристик соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадрантные стратегические секторы), 22 отражающие положение компании на рынке. Matrix, как правило, имеет дубликат: контент и имя разработчика (название компании). Модель «продукт - рынок» (матрица Ансоффа). Модель предназначена для разработки стратегий на растущем рынке. Отправная точка - разница между фактическим и планируемым развитием компании. Это означает, что цели компании не достижимы с предыдущими стратегиями; Вам нужно скорректировать или найти конкретную цель или другие стратегические варианты Рисунок 1.8. Матрица «Продукт – рынок» Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Модель «Доля рынка — рост рынка» (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))[31]. В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма BostonConsultingGroup (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG». Матрица «Рост рынка – доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке 1.9. 23 Рисунок 1.9. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией ВСG Модель основана на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, ассортимент продукции крупной компании оправдывает. Различные товары имеют различные рыночные возможности и риски. Анализ портфеля на сегодняшний день одним из инструментов стратегического маркетинга наиболее часто используемых. В модели BCG главными коммерческими целями организации являются темпы роста и массы прибыли. В то же время, множество допустимых стратегических решений о том, как эти цели могут быть достигнуты, ограничиваются несколькими альтернативами: - Максимизация части бизнеса предприятия на рынках. - Борьба за сохранение части бизнеса предприятия на рынках. - Наибольшая эксплуатация позиции бизнеса предприятия на рынках. - Избавление от данного типа бизнеса. Главные аналитические ценности модели BCG заключаются в том, что при ее помощи имеется возможность выявить не только стратегическую позицию каждого типа бизнеса компании, но и предоставить советы по стратегическому балансу хода денежных средств. Стратегический баланс подразумевается исходя из убеждений возможностей расхода и приобретения компанией материального средства от любой бизнес-области в дальнейшем. Универсальным методом в задачах динамического оценивания 24 считается матрица, которая была предложена Артуром Д.Литлом (Матрица АДЛ (ADL)). Она обладает более сложной схемой. А. Литл использовал в ней иные, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость секторов и позицию по касательно конкурентов. Зрелость секторов отображает ступени перемен рынков, которые соответствуют уровням жизненного цикла товара. Это дает перспективу анализу развития рынков во времени. Любой ступени отвечают обусловленные денежные критерии, своеобразные виды конкуренции, разные формы стратегических поведений. При установлении позиции касательно конкурентов эксплуатируется и показатель рыночных долей, и показатель конкурентоспособности, а также насыщенность борьбы с конкурентами. Начальная задача матриц состоит из оценки портфельных стратегий для выявления рациональной диверсификации предприятия. Матрица ADL включает в себя 20 клеток, которые формируются с помощью комбинации двух параметров - 4 стадий жизненного цикла рынка / отрасли и 5 позиций конкуренции. Он применяется как на коллективном уровне, так и на уровне отдельных предприятий. В зависимости от ситуации на матрице бизнеса ряд стратегических решений предлагается определённые решения Работа с матрицей происходит в два этапа. Во-первых, необходимо найти бизнес позиции на матрице ADL: Определена стадия жизненного цикла отрасли / рынка / отрасли и конкурентной позиции анализируемой бизнеса на рынке. В качестве параметра для определения стадии развития сектора (рынок / Industrial) применяются следующие переменные: темпы роста, промышленный потенциал, номенклатура продукции, количество конкурентов, стабильность доли рынка, стандарты поведения клиентов и возможности трудоустройства уровень развития технологий. 25 Рисунок 1.10. Матрица АДЛ На втором этапе происходит реализация «простого (естественного) выбора» после расположения ADL Matrix - «естественная» стратегия реализации бизнеса анализирует компанию. В начале 1970-х лет, аналитическая модель, которая была предложена General Electric Corporation и консалтинговой фирмой McKinsey & Co. Была разработана модель GE / McKinsey. [59] Основной особенностью данное модели является то, что это был первый раз, когда сравнивали типы бизнеса, не только «физические» факторы (например, продажи, прибыль, рентабельность инвестиций и т.д.), но даже была рассмотрена и субъективная характеристика бизнеса, такая как перемены долей рынков, технологий, состояние развертывания отряда и т.д. В виде условий оптимальности отрасли сформирован отдельный индекс оптимальности отрасли, который определяется на базе масштаба рынков, скорости роста рынков, показателя эффективности в отрасли, уровня конкуренции, сезона и цикличности спросов, структур потерь в отрасли. Незыблемость бизнеса проходит оценку также при помощи отдельного индекса, отражающего такие условия, как сравнительная доля предприятия на рынках, конкурентоспособность стоимости, качественность продукта, 26 анализ потребителя и рынка, действенность сбыта и превосходства местоположения (рисунок1.11.). Рисунок 1.11. Матрица GeneralElectric и Мак-Кинзи Зона А - это устойчивый продукт, создание которых предприятию рекомендуется увеличивать. Зона Б соответствует продуктам со средней степенью общей рентабельности. Зона В презентует продукт с низкой общей рентабельностью, которому необходима тактика перераспределения резервов или абсолютного изъятия денежных средств. Множество направлений, моделей и факторов, которые заложены в каждой модели, доказывает гибкость и индивидуальность подхода каждой отдельно взятой компании к разработке своей собственной маркетинговой стратегии. С одной стороны, это положительная черта стратегического маркетинга. С другой же, множество методов и возможность различных подходов к планированию маркетинговой стратегии мешает поиску (определению) оптимальной стратегии компании. Более того, стандартные стратегические модели не учитывают специфических особенностей бизнеса и продукции. Поэтому основой для выбора наиболее оптимальной маркетинговой стратегии должен быть всесторонний анализ деятельности компании, ее товаров и целевых рынков. 27 1.3. Методика оценки эффективности маркетинговой стратегии организации Прежде, чем рассматривать определенные критерии эффективности маркетинговых стратегий, необходимо остановиться на общих принципах оценки эффективности экономических стратегий. Следует особо отметить исключительную важность учета внешних факторов экономической среды функционирования компании, – начиная со стадии обоснования целей и уровня возможной эффективности. Кроме того, в основу оценок эффективности стратегий могут быть положены следующие основные принципы, применимые к любым типам стратегий – реализации технических, технологических, финансовых, маркетинговых и других проектов в рамках стратегического плана: - рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода) – от проведения предварительных исследований до прекращения проекта; - моделирование денежных потоков, включающих все связанные с осуществлением стратегии денежные поступления и расходы за расчетный период с учетом возможности использования различных валют; - сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов реализации стратегии); - принцип положительности и максимума эффекта. Для того чтобы проект был признан действенным, очень важно, чтобы итог от осуществления стратегии был позитивным; - при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта; - учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; 28 - разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; - неравноценность разновременных затрат и / или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат); - учет только предстоящих затрат и поступлений. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового); - сравнение "с проектом" и "без проекта". Оценка эффективности стратегии должна производиться сопоставлением ситуаций не "до проекта" и "после проекта", а "без проекта" и "с проектом"; - учет всех наиболее существенных последствий проекта. При определении эффективности стратегии должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические (внешние эффекты, общественные блага). В тех случаях, когда их влияние на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно; - учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта; - учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации стратегии) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют; - учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию стратегии. Система оценивания эффективности маркетинговых стратегий 29 разрабатывается с целью убеждения, что фирма добилась нужного уровня объемов продаж, дохода и иных задач, которые были поставлены в ее маркетинговом и стратегическом плане. В общей сложности данные планы отображают эффект работы фирмы по планированию, который указывает, как обязаны быть распределены запасы между рынками, продуктами и операциями комплекса маркетинга-микс. Данные планы состоят из постатейного бюджета и, в большинстве случаев, до мелочей перечисляют операции, ожидаемые от каждого предприятия – внутри или снаружи маркетингового отдела или отделения — и рассматриваемые как требуемые для свершения задач по обеспечению конкурентоспособности и денежных задач фирмы. Первая и самая основная задача для маркетинга – это объем продаж, достигаемый фирмой или единичная позиция «продукт/рынок». [82]. Для усовершенствования маркетинговой работы и увеличения конкурентоспособности, компаниям следует систематически проводить анализ действенности маркетинговой работы. Учитывая мнения некоторых авторов, можно сформулировать вывод, что, у маркетологов не существует единства по данному вопросу. Многие ученые думают, что действенность маркетинговых стратегий в отношении конкретной компании (отрасли, группе отраслей) формируется из итогов усовершенствования производственно-сбытовой работы по некоторым главным линиям: подходящая эксплуатация возможностей рынка, включая для новейшего товара; увеличение достоверности прогнозного оценивания; выявление сегмента рынка данных продуктов; увеличение точности в анализировании баланса рынков и др. Всё-же, предоставить единую численную оценку по представленным направлениям сложно. М. Туган-Барановский, Л.В. Балабанова предлагают проводить оценку действенности маркетинга по некоторым направлениям: потребители, маркетинговая интеграция, адекватность сведений, стратегические ориентации, оперативная действенность. В то время, как они не определяют 30 систему показателей оценок данных направлений и алгоритм расчетов действенности оценивания маркетинга и модель расчетов сводных показателей действенности. Многие практики, утверждают, что эффект маркетинговой деятельности заключается в росте объемов продаж и прибыли. Однако, на конечные результаты влияют кроме маркетинга и другие составляющие потенциала предприятия – менеджмент, кадры, производственные возможности (оборудование, технология), финансы, поэтому такая оценка является слишком упрощенной. Г.Ассель предлагает оценивать эффективность маркетинговой деятельности, как эффективность затрат на маркетинг. При этом с помощью экономико-статистических методов исследуется зависимость между затратами на маркетинг и результатом – объемом продаж или прибылью. М.Мак-Дональд утверждает, что эмпирический подход предпочтительнее, чем количественный. По результатам проведенных исследований, автором делается вывод: для того, достижения совершенного маркетинга необходимы всего 3 основные вещи: усовершенствование системы информации; определение и оценка эффективности маркетинговой активности; сложений в обучение и развитие персонала. Следовательно, наука пока не выработала методических основ единой оценки эффективности маркетинга, доступной для практического применения в анализе работы компании и консалтинговых служб. Для решения ключного вопроса маркетинга необходимо следующее. Маркетинговая активность на практике выполняется путем применения функций маркетинга – анализа рынка, разделения рынка и выбор целевых сегментов рынка, размещение товара, формирование эффективного товарного ассортимента, введение на рынок новых товаров, установление гибкой политики цен, выбор эффективных каналов сбыта и организация сбытовой деятельности, осуществление эффективной коммуникационной деятельности. Главными функциями управления являются составление 31 плана организация, поэтому от того, насколько качественными и объективными будут планы маркетинга и от эффективного составленная службы маркетинга зависит успех всей маркетинговой деятельности. Впрочем эффективность этих функций маркетинга и управления может быть оценена только путем экспертной оценки. Специалисты должны быть обслуживающим персоналом компании. Оценка эффективности стратегии маркетинга на предприятии имеет рентабельность коммерческой деятельности компании и ее конкурентоспособность по расчету динамики показателей, характеризующих: 1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме, %. 2. Отгруженная продукция, ден. ед. 3. Спрос на продукцию предприятия (емкость рынка), ден. ед. 4. Расходы службы маркетинга, ден. ед. 5. Интегральный показатель конкурентоспособности продукции. 6. Коэффициент конкурентоспособности предприятия. Доля доходов предприятия от коммерческой акивности является решающим фактором для оценки качества организации, функционирования и управления системой маркетинга предприятия, поскольку в конечном счете целью является коммерческой компанией, является максимизировать прибыль, которую он получает. Показатели спроса на продукцию компании и уровень фактического вещания в течение определенного периода времени сделать его способность компании (в том числе система маркетинга), чтобы определить, удовлетворения потребительского спроса полностью, что в условиях рынка также является важным цель компании. Анализ затрат на маркетинговые услуги должен быть сопоставлен с результатами бизнеса, использованными для оценки уместности финансовых ресурсов с помощью описанных выше показателей. 32 Анализ конкурентоспособности на рынке, предлагаемая компаниями для использования отдельных параметров продукта для выборки и сравнения с применением метода разницы для оценки (или требования). В соответствии с этим методом можно определить, достигнут ли уровень стандартных продуктов производственного предприятия в целом, по каким параметрам он отстает, что отличает его от базового. Чтобы оценить рентабельность бизнеса компании на основе определения коэффициентов конкуренции рекомендуется. 1) Конкурентоспособность по продукту: а) коэффициент рыночной доли, характеризующий долю, занимаемую предприятием на рынке (KRD): OVPR VP KRD (1.1) где VP – объем продаж продукта фирмой; OVPR – общий объем продаж продукта на рынке. б)Коэффициент предпродажной подготовки (KPP), характеризующий усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. В случае, если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, KPP = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: ZPOP ZPP KPP (1.2) где ZPP – сумма затрат на предпродажную подготовку; ZPOP – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж. в) Коэффициент изменения объема продаж, отражающий рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж 33 (KIOP): OPNOP OPKOP KIOP (1.3) где OPKOP – объем продаж на конец отчетного периода; OPNOP – объем продаж на начало отчетного периода. 2) Конкурентоспособность по цене: а) коэффициент уровня цен, отражающий рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт (KYC): Cf C C KYC 2 min max (1.4) где Cmax- максимальная цена товара на рынке; Cmin- минимальная цена товара на рынке; Cf - цена товара, установленная фирмой. 3) Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя: а) коэффициент доведения продукта до потребителя, отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности (Ksb): ZSbN ZSbK Ksb (1.5) где ZSbK - сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода; ZSbN- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода. 4) Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта: а) коэффициент рекламной деятельности, отражающий стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной 34 деятельности (KRecD): ZRN ZRK cD K Re (1.6) где ZRK - затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода; ZRN- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода. Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определяется промежуточное значение коэффициента эффективности маркетинговой деятельности для конкретного продукта. Кроме этого для расчета итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период. Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (KKp) будет выглядеть следующим образом: KOSS KTL KMTK KKp (1.7) где KTL – коэффициент текущей ликвидности; KOSS – коэффициент обеспеченности собственными средствами. Коэффициент конкурентоспособности для всей продукции предприятия определяется как средневзвешенная величина коэффициентов конкурентоспособности по каждому продукту. Таким образом, оценка маркетинговой деятельности организации предполагает комплексный подход, включающий совокупность различных показателей. 35 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «СервисСтройГаз» 2.1. Организационная характеристика ООО «СервисСтройГаз» Общество с ограниченной ответственностью «СервисСтройГаз» создано в 1996 г и было зарегистрировано в Тольятти, Самарской области как производственно-коммерческая фирма. В 1998 г. предприятие перерегистрировано в ООО «СервисСтройГаз» в связи с изменением законодательства. За 11 летний опыт успешной работы компания хорошо зарекомендовала себя на рынке теплоэнергетического оборудования не только городского округа Тольятти, но и на территории всей Самарской области. Одним из значительных событий в деятельности предприятия стало открытие филиала в городе Октябрьске, Самарской области в 2003 году, через который компания активно работает на рынке теплоэнергетического оборудования Сызранского района. ООО «СервисСтройГаз» занимается проектированием, монтажом и эксплуатацией автономных источников теплоснабжения – модульных котельных. Компания является официальным представителем известных европейских производителей котельного оборудования – немецкой корпорации Viessman и финского предприятия OILON. Основными направлениями деятельности предприятия являются: Проектирование, поставка, монтаж, пуско-наладка, режимно- наладочные работы и сервисное обслуживание газоиспользующего оборудования и индивидуальных систем теплоснабжения на базе высококачественных и экономичных котлов мощностью от 100 до 24000 кВт с минимальными вредными выбросами, выпускаемых ведущими зарубежными и отечественными фирмами, а также теплогенераторных установок. Совершенствование процессов горения в топках котлов с целью 36 повышения надежности, экономичности и улучшения экологических показателей работы оборудования промышленных и отопительных объектов. Выполнение специализированных расчетов теплоэнергетического оборудования (тепловые, гидравлические, прочностные, аэродинамические, экологические и технико-экономические) и проектно-изыскательских работ. Комплекс работ по поставке, монтажу и сервисному обслуживанию насосного, водоподготовительного оборудования широкого спектра производительности с техническими характеристиками, отвечающими самым жестким мировым и отечественным стандартам. Эксплуатация спроектированных и смонтированных автономных источников теплоснабжения через механизм доверительного управления объектами. На все виды деятельности, которые лицензируются (строительство, проектирование объектов и сооружений I и II степени опасности), предприятие имеет лицензии. Специалисты компании постоянно проходят обучение, и их компетентность подтверждается многочисленными свидетельствами и сертификатами производителей продукции. Регулярное обучение и стажировка персонала новым технологиям и оборудованию на зарубежных фирмах, производящих тепловую технику, в частности, на фирме ОУ «Noviter» (Финляндия), ОУ «OILON» (Финляндия), а также, специалистов проектной части, в московском представительстве фирмы «BENTLEY». Это позволяет предприятию гарантировать высокое качество исполнения строительных и эксплуатационных работ. Получены соответствующие сертификаты на право проектирования, монтажа, пуско-наладки и сервисного обслуживания систем теплоснабжения отечественного и импортного оборудования. Специализацией данного предприятия является строительство тепловых центров большой мощности от 2 МВт. 37 Задачей специалистов проектной части предприятия является разработка проектной документации для последующего монтажа и обслуживания модульных котельных. Разработка проектов ведется параллельно во всех частях. Вся документация разрабатывается на ПК с помощью следующих программ: расчетные программы –Mathcad, Еxcel; текстовые программы – Word, Еxcel; графические программы – AutoCad (с постоянным обновлением версий). Проектирование объектов начинается с момента получения от заказчика исходных данных. На основании данных заказчика о требуемой тепловой нагрузке инженеры-тепломеханики и теплоэнергетики рассчитывают и подбирают необходимое тепломеханическое и газовое оборудование будущей котельной. Подбор оборудования ведется по каталогам заводов-изготовителей, через Интернет-сеть, а также при непосредственном общении с местными, иногородними и зарубежными изготовителями и продавцами оборудования. После расчетов оборудования выполняется тепловая, газовая схемы котельной и прорабатываются компоновочные решения. На основании этих проработок к работе приступают специалисты, разрабатывающие строительные конструкции, часть КИП и автоматики, электротехническую часть модульной котельной. При разработке проектов инженеры-проектировщики руководствуются всеми действующими на территории России нормами, стандартами и документами (ГОСТы, СНиПы, СанПИНы, ОСТы, правила, инструкции и др.), выполнение которых обеспечивает надежность и безопасность эксплуатации возводимых объектов. Все тепломеханическое, газовое и др. оборудование, применяемое в проектах ООО «СервисСтройГаз» сертифицировано и имеет разрешение на эксплуатацию на территории России. 38 Инженеры-строители разрабатывают чертежи марки АС, включающие в себя решения по фундаментам модуля и блока дымовых труб, металлическому каркасу модуля, его облицовке; марки ГП, в которой выполнена посадка модуля на генеральном плане местности. В это же время продолжается работа над выполнением монтажных чертежей по разводке тепловых, газовых, водяных трубопроводов котельной, которую выполняют инженеры-тепломеханики, теплоэнергетики. Данной группой специалистов разрабатываются чертежи следующих марок: ТМ - тепломеханическая часть, в состав которой входит разработка схем, компоновок, монтажных чертежей тепломеханического оборудования (котлы, насосы, теплообменники, емкости и др.); ГСВ - газоснабжение (внутреннее устройство), где разработаны схемы и монтажные чертежи по подводу природного газа к горелкам котлов, узлы редуцирования и учета газа; ОВ - отопление и вентиляция, в составе которой разработаны решения по отоплению и вентиляции модуля; ВК - внутренний водопровод и канализация, в состав которой входит разработка чертежей и схем по обеспечению модульной котельной холодной водой и возможностью отведения от котельной стоков. ТИ - тепловая изоляция, данная часть проекта разрабатывается для обеспечения всех узлов котельной изоляцией от потерь тепла в окружающую среду и защиты людей от термических ожогов при соприкосновении с горячими поверхностями. Инженеры - проектировщики КИПиА и электротехнического оборудования разрабатывают следующие части проекта модульной котельной: ЭМ - электротехническая часть, в которой выполняются чертежи и расчеты по обеспечению модульной котельной электроэнергией, молниезащитой и заземлением; 39 АК - автоматизация комплексная, где разрабатываются решения для обеспечения работы модульной котельной в автономном и безопасном режиме, а также для соблюдения требуемого технологического режима. Разработанный проект является основой для монтажа оборудования и трубопроводов котельной. При проведении монтажных работ могут быть предложены решения, отличные от предложенных в проекте, по размещению трубопроводных узлов, обвязки оборудования и др. Все предложения обсуждаются в проектной группе, рассматривается их соответствие действующим нормам и правилам. В результате принимается оптимальный вариант размещения узлов. Изготовление модульных котельных производится на производственной базе, по проекту, разрабатываемому специалистами проектной части ООО «СервисСтройГаз». После монтажа готовые модули отгружаются на транспорт, и после доставки на место, собираются бригадами предприятия. Затем готовый модуль всеми коммуникациями подключается к внешним сетям и начинается пуско-наладка. Предприятием ООО «СервисСтройГаз» смонтировано более 25 котельных с применением оборудования фирм «VAPOR», «OILON», ООО «ДорогобужКотлоМаш», «САРЭнергоМаш», ОАО «Стройтрансгаз», «БорисоглебскКотлоМаш», котельные работают на газовом и дизельном топливе. Все котельные находятся на сервисном обслуживании ООО «СервисСтройГаз». Компания является плательщиком налогов и сборов в бюджет и внебюджетные фонды. Уставный капитал компании составляет 10 000 рублей. Активы компании - это основные средства и оборотные активы, а также другие ценности, стоимость которых отражена в бухгалтерском балансе: в том числе учредители вкладов, произведенных производством, генерирование доходов являются исключительной собственностью учредителей, имеющих право Распоряжаться ими самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам. 40 Основу организационной структуры ООО «СервисСтройГаз» составляют линейные и функциональные связи, они составляют «шахтный» принцип построения и специализацию управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. Организационная структура ООО «СервисСтройГаз» представлена в приложении А. Общее руководство фирмой осуществляет директор. Заместитель директора по экономике и финансам курирует все финансовые вопросы, в его ведении находится планово-экономический отдел, служба маркетинга и сбыта. Заместитель директора производства руководит производственной деятельностью предприятия, осуществляет руководство службой сервисного обслуживания, службой снабжения, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Заместитель директора по технической части осуществляет руководство проектным отделом, сметным отделом и транспортным отделом, в его ведении находятся вопросы организации проектных технологических операций. Бухгалтерский аппарат в ООО «СервисСтройГаз» принимает от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Директор по маркетингу и сбыту занимается вопросами, связанными с распределительной политикой, контролирует вопросы, связанные с организацией рекламных кампаний, изучением потребительского спроса. Отдел согласования формирует и подписывает необходимую документацию в соответствии с нормативным требованиям к проектам. Кадры предприятия ООО «СервисСтройГаз» представляют совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включается все работники, принятые на работу, 41 связанную как с основной, так и не основной его деятельностью. По состоянию на 01.01.2016г. численность предприятия составила 231 человек (таблица 2.1.). Изменение численности за 2016 год: – принято 40 человек – уволено 7 человек Ожидается дальнейшее увеличение кадрового состава на 10-15 % в 2017 году. Наем работников на данном предприятии будет, осуществляется в случае создания новых отделов (в том числе расширения отдела маркетинга), подразделений, служб, а также в случае расширения объема выпускаемой продукции или выполняемых работ и на замену выбывшим по различным причинам и основаниям работников. Штатное расписание предприятия приведено в соответствие с российским законодательством. Согласно коллективному договору применяется сдельно-премиальная и повременно-премиальная система оплаты труда, имеется собственная шестиразрядная тарифная сетка и оклады, а также выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки). Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижения высоких показателей каждой службой. На ООО «СервисСтройГаз» имеется коллективный договор между администрацией и работником. Кроме этого на предприятии действует система социальной поддержки работников: бесплатное спецпитание, бесплатная противоэпидемиологическая вакцинация, подарки на Новый год, день рождения, оплата ГСМ, мобильной связи и т.д. В приложении И. показано место отдела маркетинга в действующей организационной структуре предприятия и показан диапазон задач, который охватывает маркетинговая деятельность, а также показано взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями. В процессе практической деятельности службы маркетинга выявляются расхождения между теми задачами, которые должны выполнять 42 сотрудники службы маркетинга и теми задачами, которые они решают в практической деятельности. Из приложения И. видно, что круг решаемых задач сводится к оперативным действиям, которые ставят различные подразделения предприятия. Таблица 2.1. - Штатное расписание ООО «СервисСтройГаз» Должность Численность Оклад Директор 1 32 000 Зам. директора по экономике и финансам 1 25 000 Зам. директора по производству 1 25 000 Зам. директора по технической части 1 Директор по маркетингу и сбыту 1 12 000 Главный инженер 1 20 000 Главный бухгалтер 1 15 000 Главный энергетик 1 15 000 Главный конструктор 1 15 000 Главный механик 1 12 000 Начальник участка 4 12 000 Начальник отдела кадров 1 9 000 Начальник строительства 1 18 000 Начальник отдела сервисного обслуживания 1 15 000 Начальник отдела снабжения 1 12 000 Экономист 2 12 000 Проектировщик 25 15 000 Инженер 5 15 000 Бухгалтер 6 10 000 Маркетолог 3 8 000 Специалист отдела снабжения 3 10 000 Юрист 4 8 000 Зав. складом 1 10 000 Электрик 4 10 000 Кладовщик 1 4 000 Наладчик КИПиА 5 12 000 Слесарь монтажник 52 9 500 Водитель 84 7 500 Наладчик 18 7 700 В организационной структуре на данном этапе развития предприятия можно выделить ряд проблем: Отсутствие четкого представления где находится служба маркетинга в организационной структуре предприятия; Неэффективное взаимодействие с другими подразделениями обмен 43 информацией для решения поставленных задач; Специалистам приходится действовать в зависимости от того, как складывается та или иная ситуации именно на данный момент и заниматься решением оперативных задач; Не существует целостного представления, чем должен заниматься каждый субъект службы маркетинга на предприятия и служба маркетинга и, следовательно, не разработаны должностные инструкции для сотрудников; Отсутствие системы принятия маркетинговых решений; Не существует системы функциональных целей бизнеса, отражающей дальнейшие планы по развитию предприятия и распределение полномочий и обязанностей различных структурных подразделений. 2.2. Анализ основных результатов деятельности предприятия ООО «СервисСтройГаз» реализует свою продукцию в основном в Самарской области, незначительный процент в других областях России. В 2016 году объем продажи в денежном выражении достиг 63 134 тыс. рублей, что на 5 % больше, чем в 2015 году (60 186 тыс. руб.) и на 15% больше, чем в 2014 году (54870 тыс. руб.). Объем продаж по основным ассортиментным группам представлен в таблице 2.2. Анализируя таблицу 2.2., необходимо отметить, что основная доля продаж приходится на блочно-модульные котельные (45% в общем объеме продаж). Предприятие реализует свою продукцию по свободно-отпускным ценам. Цены формируются на основании закупочных цен на оборудование, стоимости монтажа и уровня рентабельности по монтажу котельных до 10%. Свободно-отпускные цены согласовываются с основными получателями продукции, и подписывается протокол согласования свободно-отпускных цен. 44 Таблица 2.2. - Ассортимент продукции ООО «СервисСтройГаз» в общем объеме продаж за 2014-2016 гг. Наименование 2014 год 2015 год 2016 год Темп изменения, % Изменение уд. веса, % Сумма, тыс.руб уд. вес, % Сумма, тыс.руб уд. вес, % Сумма, тыс.руб уд. вес, % 2015 к 2014 2016 к 2015 2015 к 2014 2016 к 2015 Автономные котельные 27435 40 26482 44 25884,9 42,5 -3,5 -2,3 10 -3,4 Блочно- модульные котельные 24691,5 45 29491,1 49 28157,8 44,6 19,4 -4,7 8,8 -9 Теплогенера- торы - - 601,8 1 1641,5 2,6 - 172,8 - 160 Проектные работы 2743,5 5 3611,1 6 6502,8 10,3 31,6 80,0 20 71,6 Всего 54870 100 60186 100 63134 100 - - - - Продукция, выпускаемая предприятием, конкурентоспособна на рынке теплоэнергетического оборудования. Постоянно ведется работа по повышению конкурентоспособности. Это поиск новых видов оборудования, использование новых технологий по монтажу, новых видов топлива. При разработке новых видов продукции учитывается спрос и предложения покупателей-заказчиков, который изучается отделом маркетинга. Отдел маркетинга участвуют при планировании объема производства, ассортимента и ценообразовании. Соотношение отдельных видов деятельности предприятия в общем объеме продаж (рисунок 2.2): 1. Автономные котельные - 42,5 %; 2. Блочно-модульные котельные – 44,6% 3. Проектирование - 10,3 %; 4. Продажа теплогенераторов - 2,6 %. 45 Рисунок 2.2. Структура распределения по видам деятельности Для комплексного анализа деятельности предприятия необходимо учесть его финансовые показатели. Основные показатели финансовой деятельности предприятия за 2016 год представлены в приложении Б. На основе данных приложения Б был проведен анализ и рассчитаны коэффициенты, которые отражают положение предприятия на определённый момент времени. Ниже следует характеристика и значения коэффициентов (расчеты проводились в программе Excel). При анализе финансовой деятельности использовались следующие показатели [16]: 1. Финансовый показатель (Ф1) отражает достаточность собственных оборотных средств для финансирования затрат. 2. Финансовый показатель (Ф2) отражает достаточность собственных и заемных средств. 3. Финансовый показатель (Ф3) отражает достаточность основных источников формирования затрат. В случае если коэффициенты больше 0 - абсолютная финансовая 42,50% 44,60% 10,30% 2,60% Автономные котельные Блочно-модульные котельные Проектирование Продажа теплогенераторов 46 устойчивость. Кризисное финансовое состояние, если все коэффициенты имеют отрицательное значение. Нормальная устойчивость, если Ф1 меньше нуля, Ф2 и Ф3 больше нуля. При анализе возможности банкротства [18]: 1. Коэффициент ликвидности (К1) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. 2. Коэффициент (К2) характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Норматив К1 (0,9-0,8 или 2). Если К1 имеет значение менее 2, а К2 менее 0,1 предприятие является неплатежеспособным. Если один из коэффициентов имеет значение менее нормативного, рассчитывается К3 за период, равный 6 месяцам. Если К1 больше или равен 2, а К2 больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности (К4) за период равный 3 месяцам. Коэффициент ликвидности К3 в данном случае отражает наличие (отсутствие) у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение 6 месяцев. Коэффициент К4, если К4 больше 1 у предприятия есть реальная возможность не утратить платежеспособность. При анализе финансовой устойчивости целесообразно использовать следующие показатели: 1. Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, используемых в 47 финансово-хозяйственной деятельности. Чем выше коэффициент, тем предприятие более финансово устойчиво, рекомендуемый критерий не ниже 0,6. 2. Коэффициент финансовой зависимости характеризует долю заемных средств предприятия в общей сумме средств рост показателя означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. 3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. В динамике показывает усиление либо уменьшение зависимости предприятия от внешних кредиторов. При анализе деловой активности рассчитывались показатели |