диплом. Совершенствование системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторнокурортной отрасли (на примере оао Алроса ок Прометей)
 Скачать 1.39 Mb.
|
|
Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней средыОАО«Алроса» ОК «Прометей» На основании проведѐнной аналитической работы, ранее были выявлены базовые проблемные сферы для развития ОК «Прометей». Как указывалось, диагностированные проблемы не являются критическими для развития бизнеса, который обладает значительной степенью устойчивости к воздействию внешних факторов при условии заблаговременного планирования корректирующих механизмов, минимизирующих возможный ущерб. Однако, необходимо разработать рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОАО «Алроса» ОК «Прометей». Суммируя полученные данные, можно предложить следующую ориентировочную программу оперативных действий. В области стратегии развития предприятия. Выявлена недостаточно активная деятельность в области стратегического маркетинга. Необходим переход от стратегии пассивного привлечения клиентов к активной работе на целевых рынках с одновременным внедрением новых схем дистрибуции путѐвок. Данный подход позволит как сохранить лояльность клиентов, ранее пользовавшихся услугами ОК «Прометей», так и привлечь значительный объѐм новых клиентов. Рекомендуется придерживаться стратегии маркетирования услуги как уникальной, обладающей существенными отличительными чертами от услуг, предлагаемых конкурентами, и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики (придерживаться стратегии лидерства в определенной рыночной нише). Целесообразно разработать серию кампаний по увеличению лояльности существующих клиентов: дисконты, специальные предложения, пакетные предложения, особые условия для VIP- клиентов. 48 Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуги. Для сохранения конкурентоспособности необходимо: постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков; снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании; акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем; диверсифицировать портфель клиентов; разработать специальные программы для vip-клиентов и эконом- программы для потребителей, чувствительных к цене; сосредоточиться на устранении всех выявленных недостатков услуги. На основании данных существующего бизнес-плана ОК «Прометей», оценочно реализация данного комплекса мероприятий потребует увеличения маркетингового бюджета на 14,2%. Ожидаемый эффект: рост валовой выручки от продажи услуг на 10,5% в течение года, преимущественно за счѐт активизации целевых программ и специальных предложений (табл. 3.1). Таблица 3.1 Эффект в области стратегии развития предприятия 8 До мероприятия, тыс. руб. После мероприятия, тыс. руб. Маркетинговые расходы в структуре коммерческих расходов 1500 1713 Валовая выручка 359781 397558 В области организационной структуры менеджмента и кадровой политики. Рекомендуется переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной, позволяющей более гибко реагировать на 8 Таблица составлена автором, по данным полученным в процессе исследования 49 появляющиеся вызовы рынка. Необходимо создание программы постоянного повышения квалификации персонала, а также мотивационной программы, которая позволит избежать утечки кадров в конкурирующие структуры. Полезным может явиться внедрение системы грейдов для персонала, мотивирующей сотрудников к ориентации на длительное сотрудничество с компанией. На сегодняшний день система грейдов- это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно- факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей[17, c. 112]. Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия [25, c. 1]. Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. ОК «Прометей» всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдовпозволит «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала оздоровительного комплекса. Внедрение системы грейдов в ОК «Прометей» должно происходить в несколько этапов, а именно: 1. Подготовка рабочей группы, изучение методики. 2. Разработка документации (концепция, положение и другие). 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа). 4. Определение требований к должностям, уточнение факторов. 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование). 50 6. Оценка каждого уровня. 7. Оценка веса фактора. 8. Расчеты количества баллов для каждой должности. 9. Распределение баллов по грейдам. 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. 11. Воспроизведение графика и анализ результатов [20, c. 113]. На основании ранее реализованных проектов, реформирование организационной структуры и внедрения оптимизированных бизнес-процессов занимает от 7 до 12 месяцев, требует увеличения бюджета на менеджмент на 17-19%, однако, в среднесрочной перспективе, за счѐт удаления избыточных и дублирующих бизнес-процессов, даѐт снижение коммерческих расходов по компании в целом на 27-33% (табл. 3.2). Таблица 3.2 Эффект в области организационной структуры менеджмента и кадровой политики 9 До мероприятия, тыс. руб. После мероприятия, тыс. руб. Коммерческие расходы всего: 4500 3434 в том числе, расходы на менеджмент 1200 1404 В области управления рисками. Крайне важно организовать систему постоянного мониторинга возможных изменений действующего законодательства, набора необходимых разрешительных документов. Служба маркетинга должна в постоянном режиме отслеживать наличие федеральных и региональных целевых программ в области туризма и оздоровления населения, а также крупных мероприятий в регионе функционирования, направляя руководству мотивированные предложения об участии в них. Необходима постоянная работа с федеральными, региональными и муниципальными органами власти в свете 9 Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования 51 сотрудничества в рамках данных программ. Требуется разработка плана антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных ситуаций (военные действия, террористическая активность, стихийные бедствия и пр.).Данная группа мероприятий реализуется в рамках существующих бюджетов на маркетинг, дополнительных затрат не требует. Срок реализации: 2-4 месяца. Для расчета возможной прибыли от внедрения всех предложенных мероприятий приведена доля прибыли и других показателей ввыручке в среднем за 3 года, для более точного расчета. Таким образом можно видеть, что прибыль в структуре выручки за 3 рассмотренных года занимает около 30%, а себестоимость - около 70 %. (табл. 3.3). Таблица 3.3 Структура показателей деятельности ОК «Прометей» 10 Показатель Среднее за 3 года, тыс. руб. Доля в структуре выручке, % Выручка от продаж 354737,7 100 Коммерческие расходы 4600 1,3 Себестоимость 251220,7 70,8 Прибыль 98917 27,9 С учетом расчетов предполагаемый экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий приведен в табл. 3.4и рис. 3.1. Таблица 3.4 Показатели эффективности стратегии развития 11 Показатель Текущий показатель, тыс. руб. Планируемый показатель, тыс. руб. Выручка 359781 397558 Коммерческие расходы, в том числе 4500 3647 расходы на маркетинг 1500 1713 расходы на менеджмент 1200 1404 прочие расходы 1800 530 10 Таблица составлена автором по данным, полученным в процессе исследования 11 То же 52 Продолжение таблицы 3.4 Себестоимость 255692 281471 Прибыль 99589 112440 Рис. 3.1. Сравнительный анализ текущих и планируемых показателей ОК «Прометей», тыс. руб. 12 Как видно из приведенных расчетов, рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления ключевыми элементами внутренней и внешней среды экономически целесообразны и позволят увеличить прибыльность предприятия. Выводы по главе.Разработаны следующие рекомендации по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОК «Прометей»: 1. В области стратегии развития предприятия. Выявлена недостаточно активная деятельность в области стратегического маркетинга. Необходим переход от стратегии пассивного привлечения клиентов к активной работе на целевых рынках с одновременным внедрением новых схем дистрибуции путѐвок. Рекомендуется придерживаться стратегии маркетирования услуги как 12 Рисуноксоставлен автором по данным, полученным в процессе исследования 0 100000 200000 300000 400000 Выручка Коммерческие расходы Себестоимость Прибыль 359781 4500 255692 99589 397558 3647 281471 112440 тыс. руб. Планируемый Текущий 53 уникальной, обладающей существенными отличительными чертами от услуг, предлагаемых конкурентами, и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны уникальные характеристики. Необходимо разработать: дисконты, специальные предложения, пакетные предложения, особые условия для VIP-клиентов.Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания услуги и на построении осведомленности об уникальных особенностях услуги.Ожидаемый эффект: рост валовой выручки от продажи услуг на 10,5% в течение года. 2. В области организационной структуры менеджмента и кадровой политики.Рекомендуется переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной, позволяющей более гибко реагировать на появляющиеся вызовы рынка. Необходимо внедрение системы грейдов. Это мероприятие позволит снизитькоммерческиерасходына 27-33%. 3. В области управления рисками.Рекомендовано службе маркетинга отслеживать наличие федеральных и региональных целевых программ в области туризма и оздоровления населения, а также крупных мероприятий в регионе функционирования, направляя руководству мотивированные предложения об участии в них.Рекомендованоразработать план антикризисного управления на случай возникновения форс-мажорных ситуаций (военные действия, террористическая активность, стихийные бедствия и пр.). Такое мероприятие дополнительных затрат не требует. Рекомендованные мероприятия позволят увеличить прибыль ОК «Прометей» с 99589 тыс. руб., до 112440 тыс. в случае применения рассмотренных мероприятий на практике. 54 Заключение Практически каждое предприятие функционирует как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система. Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Факторы внутренней среды целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Предприятие должно знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения. Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда предприятия включает элементы: материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу предприятия; финансовые ресурсы; трудовые ресурсы, систему управления персоналом; информационные ресурсы; технологии - способы преобразования ресурсов в результаты деятельности предприятий - и соответствующую им производственную структуру; организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования; систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру. Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия имеют большое значение для определения перспектив его развития. Внешние факторы, которые влияют на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого 55 воздействия). Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает правильный выбор стратегии. Анализ позволяет определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие. Для изучения внешней среды наиболее часто используются такие виды анализа. PEST–анализ – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты еѐ текущей и будущей деятельности. Предполагает постоянное отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа: S – Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W – Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal («угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия). Наиболее часто включаемыми в анализ категориями являются: маркетинг; инжиниринг и разработка новых продуктов; оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании. Изучение факторов внешней и внутренней среды предприятий сферы туризма имеет свои особенности. Предприятия туристской индустрии очень сильно зависит от изменений факторов внутренней и внешней среды. На макроуровне (на уровне региона, страны) формируются внешние факторы развития туристской индустрии, их условно делят на две группы: статистические (природно-климатические, географические, культурно- 56 исторические) и динамические (политико-правовые, социально- демографические, финансово-экономические, материально-технические). Также, кроме факторов внешней среды, влияющих на процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от факторов внутренней среды (политика и стратегия туристской компании, поддержка нововведений со стороны руководства, поощрение и мотивация в новых идеях и разработках во всех подразделениях туристской компании, наличие специализированного отдела по реализации новшеств, необходимый уровень финансовых возможностей, организационно-техническая готовность к реализации нововведений). В целом, совершенствование системы менеджмента хозяйствующими субъектами в санаторно-курортном комплексе является значимым направлением для социально-экономического развития многих регионов. Комплексный анализ можно осуществить, изучая только во взаимосвязи внутренние и внешние факторы влияния. Проведенный анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей» позволил сделать следующие выводы. Филиал акционерной компании «АЛРОСА» (закрытое акционерное общество) Оздоровительный комплекс «Прометей» расположен в п. Небуг, Туапсинского района. Оздоровительный комплекс «Прометей» осуществляет свою деятельность с 10 сентября 2003 г. ОК «Прометей» является обособленным подразделением акционерной компании «АЛРОСА». Основной целью ОК «Прометей» является организация оздоровительно- профилактического отдыха и медицинского обслуживания работников Компании и членов их семей для улучшения их здоровья и повышения работоспособности. В ОК «Прометей» линейно-функциональная организационная структура. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на 57 ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.). Предприятие приносит прибыль, ежегодно наблюдается увеличение финансовый показателей. В 2015 году в сравнении с 2014 годом, увеличилась выручка предприятия на 4689 тыс. руб., темп роста составил 101,32%. Прибыль в 2015 году составила 99589 тыс. руб., а годовой темп роста составил 100,78%. Конкурентное окружение ОК «Прометей» на региональном рынке санаторно-курортных услуг представлено многочисленными представителями туристской отрасли (санаторий «Белая Русь», ОК «Орбита», КК «Ямал»- »Молния», санаторий «Автотранспортник России», санаторий «Нефтяник Сибири», санаторий «Зеленая Долина», КК «Гамма», санаторий «Голубая Волна»). Проведенный анализ показал, что конкурентное преимущество ОК «Прометей» перед указанными организациями, состоит в гибкой ценовой политике. Из проведенного маркетингового исследования следует: 1. Контингент отдыхающих в ОК «Прометей» отличается достаточно широким охватом территориальных образований Российской Федерации. 2. Состав гостей комплекса включает в себя практически все возрастные группы. Приоритетным направлением является семейный отдых. 3. Продукция ОК «Прометей» пользуется спросом на региональном рынке санаторно-курортных услуг. ОК «Прометей» реализует ценовую стратегию, создающую ему конкурентные преимущества перед аналогичными санаторно-курортными организациями, действующими в регионе. 4. В ОК «Прометей» существует достаточно эффективная система продвижения услуг. Также были проанализированный сильные и слабые стороны, возможности и угрозы оздоровительного комплекса «Прометей» с помощью SWOT-анализа. Проведѐнный анализ позволил сделать следующие |