диплом. Совершенствование системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторнокурортной отрасли (на примере оао Алроса ок Прометей)
 Скачать 1.39 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГИДРОМЕТЕОРОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» филиал в г.Туапсе Кафедра «Экономики и управления» БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему«Совершенствование системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли (на примере ОАО «Алроса» ОК «Прометей»)» Исполнитель Шепелева К.С. Руководителькандидат экономических наук Майборода Е.В. «К защите допускаю» Заведующий кафедрой________________________ доктор экономических наук, профессор Темиров Д.С. «____» _________2016 г. Туапсе 2016 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение ...................................................................................................................... 3 Глава 1 Теоретические основы определения ключевых фактов внешней и внутренней среды ...................................................................................................... 6 1.1 Значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании .................................................................. 6 1.2 Методы определения (выявления) ключевых факторов среды компании8 1.3 Особенности влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия санаторно-курортной отрасли ........................... 14 Глава 2 Анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей» ...................................................................................... 22 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОК «Прометей» ....... 22 2.2 Анализ внутренней среды ОК «Прометей».............................................. 35 2.3 Анализ воздействия факторов внешней среды на ОК «Прометей» ...... 41 Глава 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОАО «Алроса» ОК «Прометей» ............................................................................................................... 47 Заключение ............................................................................................................... 54 Список использованной литературы .................................................................. 60 Приложения .............................................................................................................. 62 3 Введение Актуальность темы.Нестабильность, сложность и взаимосвязанность факторов внешней и внутренней среды оказывают сильное влияние на деятельность предприятия.В настоящее время увеличивается неопределенность внешней среды, появляются новые факторы, меняются и растут требования, предъявляемые внешней средой к предприятию, усложняются механизмы достижения соответствия его деятельности этим требованиям.Всовременныхусловиях меняется и внутренняя среда предприятия, она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Проблема влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия приобретает особую важность на уровне предприятий санаторно-курортной отрасли. Спрос на санаторно-курортные услуги очень чувствителен к факторам внешней среды (политическим, экономическим, экологическим и пр.). В таких условиях санаторно-курортная организация должна концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел и вырабатывать долгосрочную перспективу, которая позволяла бы быстро и с наименьшими затратами адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды.Анализключевых элементов внешней среды и внутренних условий функционирования предприятия позволяет принимать экономически грамотные, оптимальные управленческие решения, нацеленные на достижение целевой установки хозяйствования. Вышесказанное предопределяет актуальностьпроцессасовершенствования системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли. Объектом исследованияданной работы является ОАО «Алроса»оздоровительный комплекс «Прометей». Предметом выступают ключевые элементы, формирующие механизм 4 взаимодействия предприятия свнешней и внутренней средой. Целью работы является разработка мероприятий посовершенствованиюсистемы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: − раскрыть значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании; − изучить методы определения (выявления) ключевых факторов среды компании; − рассмотреть особенности влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельности предприятия санаторно-курортной отрасли; − провести анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды предприятия санаторно-курортной отрасли ОАО «Алроса» ОК «Прометей»; − предложить пути совершенствования управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОАО «Алроса» ОК «Прометей». Структура работысостоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, раскрываются цель и задачи, определяется объект и предмет исследования. В первой главе рассматриваются теоретические основы определения ключевых фактов внешней и внутренней среды. Во второй главе проведен анализ системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОК «Прометей», а именно дана организационно-экономическая характеристика рассматриваемого предприятия, проведен анализ внутренней среды, изучено воздействие факторов внешней среды на ОК «Прометей». В третьей главепроведена разработка рекомендаций по 5 совершенствованию управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды ОК «Прометей». В заключении помещены выводы и предложения по работе. Практическая значимость работы.Результаты исследования могут быть использованы для развития и совершенствования системы управления ключевыми элементами внешней и внутренней среды, а также повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия санаторно-курортной отрасли. Теоретической и методической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных ученых, таких как Баскакова О.В., Каверина О.Д., Чечевицына Л.Н. и др. Информационной базойдляисследования послужили данные сети Интернет, а также внутренние материалы и документы ОК «Прометей». Общий объем работы составляет 60 страниц, включая введение, заключение и список литературы. 6 Глава 1 Теоретические основы определения ключевых фактов внешней и внутренней среды 1.1 Значение и сущность факторов внешней и внутренней среды в стратегическом развитии компании Любое предприятие функционирует в двух состояниях: как элемент экономической системы общества и как замкнутая внутренняя система. Наиболее существенную роль в организации и эффективной деятельности предприятия играет внутренняя среда[21 c. 51-54]. Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Внутренняя среда деятельности предприятия отражает формы и особенности проявления свойств хозяйственно-производственной организации, благодаря которым она функционирует и результатами своей деятельности удовлетворяет потребности общества, а также реагирует на внешние условия, приспосабливаясь как к ним, так и к другим воздействиям со стороны прочих факторов. Факторы внутренней среды (субъективные) связаны с конкретной деятельностью человека. Они целиком и полностью зависят от действий менеджеров и персонала. Хозяйствующий субъект должен знать факторы внутренней среды и влиять на них для повышения эффективности производства через конкретные управленческие решения[15, c. 12-13]. Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления. Внутренняя среда предприятия включает следующие элементы: материальные ресурсы, формирующие материально-техническую базу 7 предприятия; финансовые ресурсы; трудовые ресурсы, систему управления персоналом; информационные ресурсы; технологии - способы преобразования ресурсов в результаты деятельности предприятий - и соответствующую им производственную структуру; организационную структуру управления, соответствующую организационно-правовой форме предприятия и целям эффективного хозяйствования; систему коллективных ценностей, традиций, норм поведения, что составляет в совокупности корпоративную культуру[3, c. 151]. Внешняя среда. Результаты деятельности хозяйствующего субъекта в значительной степени определяются и внешней средой. Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Любое предприятие с позиций системного подхода осуществляет триединый процесс, а именно: получение ресурсов из внешней среды; превращение ресурсов в продукт (работу, услугу); возвращение продукта обратно во внешнюю среду[13, c. 105]. Границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенноговоздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямоговоздействия). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними 8 возможностями. К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы. Микросреда представляет собой часть внешней среды, непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие[11, c. 2-3]. Внешние факторы, влияющие на хозяйственную деятельность, отражают действие экономических законов. Поэтому необходимы знание этой среды и умение реагировать на ее изменения и воздействовать на внутренние структуры хозяйствующего субъекта. Сама организация как открытая система зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Исходя из этого, хозяйствующий субъект вынужден приспосабливаться к этой среде, чтобы выжить и сохранить эффективность и конкурентоспособность. 1.2 Методы определения (выявления) ключевых факторов среды компании Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие [4, c. 43]. Для изучения внешней среды используются, в числе наиболее популярных, следующие виды анализа, представленные ниже. Макросреда.PEST– анализ – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), 9 социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты еѐ текущей и будущей деятельности [8, c. 76]. Предполагает постоянное отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1.1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа: 1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы. 4. Взвешивание оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчѐт суммарной взвешенной оценки для данного предприятия. Таблица 1.1 РЕSТ-анализ факторов макросреды[10, c. 234] Политика Р Экономика Е 1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы Социум S Технология Т 10 1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Проводя PEST-анализ, важно помнить, что: 1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. 2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. 3. PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [8, c. 81]. PEST – анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов [5, c. 33]. Микросреда.Непосредственное влияние оказывает на деятельность предприятия его внутренняя среда, где можно выделить несколько срезов. Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, анализ которых, как по отдельности, так и в совокупности, определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: 1. Кадровый срез включает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; стимулирование и оценку результатов труда; создание и поддержание отношений между работниками; организацию командной работы, развитие корпоративной культуры и т.п. 2. Организационный срез составляют коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. 3. Производственный срез включает в себя все стадии изготовления 11 продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. 4. Маркетинговый срез охватывает все процессы, связанные с продвижением и реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 5. В финансовый срез включаются процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:поддержание ликвидности и обеспечение рентабельности, создание инвестиционных возможностей, формирование инвестиционного портфеля и т.п. [19, c. 98]. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности внешней среды, определяют условия успешного существования организации. Поэтому, при стратегическом анализе внутренней среды, внимание акцентируется на выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [2, c. 570]. Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа[14, c. 60]. Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S– Strength(«сила», т.е. сильные стороны предприятия); W– Weakness(«слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity(«возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal(«угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия) [18, c. 34]. SWOT-анализ можно проводить на любом этапе жизни предприятия. Главная его задача – определить, насколько хватит у руководства ресурсов, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды, и насколько опасны негативные тенденции в деятельности предприятия, чтобы они могли усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами. Важный результат этого анализа и формирование объективной позиции 12 по отношению к потенциалу предприятия, коллектива, повышение обоснованной уверенности в возможности преодоления проблем с опорой на собственные силы. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Наиболее часто включаемыми в анализ категориями являются: маркетинг; инжиниринг и разработка новых продуктов; оперативная деятельность; персонал; менеджмент; ресурсы компании. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя уже выявленные ранее аспекты: законодательные/регулирующие/политические силы; общественные силы; технологические силы; экономическая ситуация; конкуренция; конкурентоспособность, давление со стороны товаров- заменителей. Выявление и анализ возможностей и угроз сводится главным образом к поиску привлекательных (географических, отраслевых, демографических) зон для ведения бизнеса. Факторы, как внутренние, так и внешние, необходимо не только выявлять, но и ранжировать, оставляя наиболее важные и актуальные для текущей и будущей деятельности предприятия. Результаты SWOT-анализа представляются обычно графически для комплексного исследования влияния основных факторов (табл. 1.2). Таблица 1.2 Матрица SWOT-анализа [7, c. 38] Сильные стороны Слабые стороны К ом па ни я 13 Возможности Угрозы Р ын ок Построив матрицу, перебирают все возможные сочетания Возможность/Сила, «Возможность/Слабость», Угроза/Сила, Угроза/Слабость и выбирают наиболее подходящие друг к другу сочетания: 1. Квадрат Возможность/Сила представляет наиболее важную область, так как отвечает на вопрос, имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия. 2. Квадрат «Угроза/Слабость» показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь. 3. Квадрат «Возможность/Слабость» даѐт понять, какие факторы нужно усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут) 4. Квадрат «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Анализ квадрата – основа текущего, а не долгосрочного планирования. На основе этого метода анализа осуществляется выбор адекватной стратегии его развития. Преимущество его использования состоит в том, что, проводя оценку ситуации, в которой ведется бизнес предприятия, объясняются и характеризуются те факторы деятельности предприятия, которые не поддаются количественному учету. Благодаря своей простоте SWOT-анализ легко применим и столь же подвержен неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам. 14 Разработка стратегии производится для относительно (или абсолютно) независимо осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно- правовой формы [16, c. 65]. 1.3 Особенности влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия санаторно-курортной отрасли Туризм является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики, важной частью внешнеэкономической деятельности многих развитых и развивающихся стран мира. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию туристской индустрии [1, c. 176]. Развитие предприятий туристской индустрии очень сильно зависит от изменений факторов внутренней и внешней среды. Факторы внешней и внутренней среды взаимодействуют между собой и зависят от конкретных социально-экономических условий развития внутри страны, региона, предприятия. На макроуровне (на уровне региона, страны) формируются внешние факторы развития туристской индустрии, их условно можно разделить на две группы: статистические и динамические. К статистической группе внешних факторов относятся: природно-климатические, географические, культурно-исторические. К группе динамических факторов относятся политико-правовые, социально-демографические, финансово-экономические, материально-технические. Основой туристского предложения в регионе и стране являются природные ресурсы. К ним относятся природные ландшафты, горы, моря, реки и озера, комфортный климат, минеральные воды и целебные грязи. Привлекательность мест отдыха и развитие определенных видов туризма, вне сомнения, определяется в первую очередь этими факторами. В развитии туризма важны и культурно-исторические факторы. Культурное наследие нашей страны велико: исторические памятники, 15 мемориальные места, самобытные народно-художественные промыслы, музеи, традиции и обычаи местных жителей. Туризм имеет ярко выраженную ориентацию на использование природных и культурно-исторических ресурсов. Туристская отрасль является первопроходцем в освоении новых территорий. Поэтому неграмотное использование территории и эксплуатации природного и культурного наследия может привести к разрушению всего туристского потенциала. К группе динамических факторов, влияющих на развитие туризма в регионе, относятся политико-правовые, социально-демографические, финансово-экономические и материально-технические. Политическая нестабильность, военные конфликты, экономические кризисы, безработица и другие негативные моменты отрицательно влияют на развитие туризма. От политической обстановки в стране и регионе зависят и другие динамические факторы. Важнейшими факторами этой группы являются социально- демографические или, иными словами, людские ресурсы. Их характеризуют такие показатели, как возраст населения, степень занятости и благосостояние населения, демография населения, наличие одиноких и семейных пар, уровень образования, культуры, эстетические требования, соотношение материальных и духовных потребностей, урбанизация и другие. Отдельными социальными факторами развития туризма могут рассматриваться уровень работы системы здравоохранения, криминогенная и экологическая обстановка в регионе. К материально-техническим факторам относятся туристская инфраструктура: гостиницы, магазины, банки, транспорт, связь, дороги и другие. При анализе внешней среды следует обращать внимание на эти факторы, которые непосредственно влияют на разработку, внедрение и развитие нового конкурентоспособного продукта, влияющего на благоприятное развитие предприятий туристской индустрии и всей туристкой отрасли. Кроме факторов внешней среды, влияющих на процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от факторов внутренней среды, которые 16 формируются на микроуровне предприятия. К группе внутренних факторов относятся: политика и стратегия туристской компании, поддержка нововведений со стороны руководства, поощрение и мотивация в новых идеях и разработках во всех подразделениях туристской компании, наличие специализированного отдела по реализации новшеств, необходимый уровень финансовых возможностей, организационно-техническая готовность к реализации нововведений [9, c. 116-120]. Поэтому совершенствование системы менеджмента хозяйствующими субъектами в санаторно-курортном комплексе является значимым направлением для социально-экономического развития многих регионов. Санаторно-курортный комплекс (СКК) относится к сфере услуг, где конкуренция с каждым годом становится все более динамичной. Для повышения конкурентоспособности отечественные санаторно- курортные организации (СКО) в каждом регионе, где имеется санаторно- курортный комплекс, должны ориентироваться не только на внутренний, но и на внешний лечебно-оздоровительный туризм. Системе менеджмента хозяйствующих субъектов санаторно-курортного комплекса требуются новые методы управления изменениями. Эти методы должны быть ориентированы на совершенствование процессов не только управления, но и оказания услуг, что позволит выстроить гибкую конкурентоспособную стратегию, способную принести организации коммерческий успех. Для определения стратегии необходим анализ внешней и внутренней сред санаторно-курортных организаций, а также санаторно-курортного комплекса. Качественный анализ внешней среды и внутренних факторов развития и функционирования санаторно-курортной организации способствует принятию обоснованных управленческих решений. Внешняя среда обусловливает конкуренцию между компаниями одинаковых отраслей на насыщенном рынке, вследствие чего возникают проблемы при разработке и реализации управленческих решений, повышается 17 риск, ведущий к необратимым последствиям иррациональных действий. Появляются новые неуправляемые факторы внешней среды организации, которые оказывают воздействие на внутренний потенциал организации и его ресурсы. Изменения внешней среды организации требуют оперативных изменений во внутренних действиях в целях выстраивания гармоничных отношений с внешней средой как косвенного, так и прямого воздействия. Исходя из этого стратегическое планирование деятельности хозяйствующих субъектов не является обычным для менеджеров делом. Им необходимо использовать как современные, так и проверенные, классические методы планирования. Основным методом анализа внешней среды является STEP-анализ. PEST- анализ (STEP), общая методика которого была рассмотрены в предыдущем пункте работе. PEST-анализ для санаторно-курортные организаций имеет свои особенности. Например, при анализе внешних сторон косвенного воздействия на санаторно-курортные организации необходимо учитывать следующие факторы: экономические (economic) – инфляция, уровень заработной платы, безработица; политические (political) – государственное регулирование и поддержка санаторно-курортного комплекса в регионе; социальные (social) – уровень жизни населения, отношение к рекреации; культурные (cultural) – наличие памятников и исторического наследия, поведение людей; технологические (technological) – инновации в медицинской технике и строительстве, наличие в регионе тяжелой промышленности; экологические (ecological) – свойства среды обитания, состояние водоемов, почвы, воздуха; 18 природные (natural) – наличие минеральных вод и лечебных грязей; географические (geographical) – месторасположение СКО; правовые (legal) – законы, регламентирующие деятельность; этнические (ethnic) – наличие этнических групп, их количество и отношение между группами. Для изучения внутренней среды санаторно-курортной организации предложено факторы, обеспечивающие процессы внутренней среды организации, разделить на три группы: основные факторы, вспомогательные и факторы управления (рис. 1.2). Рис. 1.2. Внешние факторы влияния косвенного воздействия на санаторно-курортные организации [12, c. 29] К анализу параметров внутренней среды предложен системный подход. Степень влияния составляющих внутренней среды определяют методом экспертных оценок. Стратегический менеджмент в санаторно-курортной сфере предполагает комплексное построение цели путем использования результатов анализа факторов внутренней и внешней сред организации, возможностей внешней среды и сильных сторон внутренней среды организации. Здесь важно помнить, что наряду с возможностями и сильными сторонами хозяйствующего субъекта существуют слабые стороны данного субъекта и практически неконтролируемые угрозы внешней среды. Их также 19 необходимо учитывать при построении стратегии предприятия, а сильные стороны внутренней среды и возможности внешней среды организации использовать для предотвращения или смягчения воздействия угроз, а также ликвидации слабых сторон. В данном случае для анализа факторов внешней и внутренней сред необходим SWOT-анализ (рис. 1.3). Рис. 1.3. Структура факторов внутренней среды санаторно- курортной системы [12, c. 30] SWOT-анализ в области лечебного туризма используется для изучения перспектив развития отрасли и санаторно-курортных организаций. SWOT- анализ визуально воплощен в виде матрицы [24, c. 1].Матрица составляется для сопоставления возможностей и угроз внешней среды (косвенного и прямого 20 воздействия) со слабыми и сильными сторонами внутренней среды хозяйствующего субъекта или отрасли. Определенными категориями SWOT-анализа являются «сильные стороны (strengths)», «слабые стороны (weaknesses)», «возможности внешней среды (opportunities)» и «угрозы внешней среды (threats)». Потенциальные внутренние сильные и слабые стороны санаторно- курортных организаций или общего направления лечебного туризма региона также можно анализировать и оценивать по следующим параметрам: компетентность, финансовые источники, применяемые медицинские технологии, профессионализм персонала, уровень сервиса, стоимость услуг, условия для выполнения гигиенических процедур, эргономика, консультирование пациентов и др. Параметры угроз: уровень конкуренции, активность конкурентов. Фактором, оказывающим решающее влияние на выбор санаторно- курортной организации, является специализация и географическое расположение, т.е. удаленность от потенциального клиента – заказчика услуг. Необходимо отметить, что анализ сильных и слабых сторон нужно проводить методами интервью, анкетирования и экспертных оценок. В роли экспертов могут выступать потребители услуг, маркетологи, работники санаторно-курортных организаций. Отметим, что комплексный анализ можно осуществить, изучая не только внутренние, но и внешние факторы влияния. Количество и важность параметров, эффективность составляющих внешней и внутренней сред санаторно-курортной организации, а также ранжирование параметров определяются методом экспертных оценок. В роли экспертов могут выступать клиенты и потенциальные клиенты санаторно-курортной организации, а также персонал организации и привлеченные специалисты в области стратегического планирования. Выводы по главе. Каждое предприятие находится под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Внутренняя среда организации 21 характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия имеют большое значение для определения перспектив его развития. Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды. Внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду, факторы косвенного воздействия) и микроокружение (микросреду, факторы прямого воздействия). Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает правильный выбор стратегии и дальнейшее развитие предприятия. Для изучения внешней среды наиболее часто используется PEST–анализ, – это инструмент, предназначенный для выявления и оценки влияния политических (Policy), экономических(Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, на стратегию компании, а также на результаты еѐ текущей и будущей деятельности. Интеграция результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия может проводиться с помощью SWOT-анализа: S – Strength («сила», т.е. сильные стороны предприятия); W – Weakness («слабость», т.е. слабые стороны предприятия): О – Opportunity («возможность», т.е. возможности развития предприятия); Т – Treal («угрозы», т.е. угрозы развитию предприятия). Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятий сферы индустрии туризма имеет свои особенности, потому что они очень сильно зависит от изменений факторов внутренней и внешней среды. Определить ключевые факторы внешней и внутренней среды можно только во взаимосвязи анализа внутренних и внешних факторов влияния. 22 |