финансовый анализ. Совершенствование структуры организации Ростелеком

• Название: Совершенствование структуры организации Ростелеком
• Анкор: финансовый анализ
• Дата: 10.10.2021
• Размер: 1.59 Mb.
• Имя файла: kursach_rostelekom.docx
• Тип: Курсовая; #244584
• страница: 3 из 4

Анализ структуры управления организации «Ростелеком»

1. 
   Pest и Swot анализы организации
   

Анализ факторов внешней среды (PEST анализ).

PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, который позволяет определить аспекты внешней среды, влияющие на деятельность компании. Анализ предназначен для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на развитие бизнеса компании.

PEST-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования, который составляется на 3–5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.

Таблица 1 – PEST анализ компании Ростелеком

P – политика	Е - экономика
возможность приватизации предприятия или его отдельных частей; несовершенство государственной политики в сфере инвестирования; влияние на решения руководителя компании со стороны более высокого руководства (администрация края).	вероятность экономической нестабильности; динамика курса валют; дефицит оборотных средств ОАО «Ростелеком»; уменьшение объема прибыли предприятий и организаций.
S – социология	Т – технология
отсутствие на рынке труда специалистов необходимой квалификации; отток квалифицированных работников в более масштабные города.	появление новых технологий, которые могут кардинально изменить производство; широкое распространение средств автоматизации.

Подводя итог по Pest анализу, можно сделать вывод, что технологические факторы внешней среды благоприятно способствуют развитию бизнеса организации. Однако необходимо обратить внимание на экономические факторы, которые на данный момент представляют наибольшую угрозу для компании ОАО «Ростелеком».

Анализ факторов внутренней среды (SWOT анализ).

В рамках SWOT-анализа мы анализируем рынок. Это позволяет нам оценить не только ситуацию вне предприятия, но и понять какие существуют возможности у компании, а также каких угроз ей желательно опасаться.

Итак, чтобы узнать сильные и слабые стороны компании, а также возможность угрозы с внешней стороны, рассмотрим её SWOT-анализ [Таблица 2].

Таблица 2 – SWOT-анализ компании Ростелеком

Положительное влияние: 1. спрос на услуги предприятия не зависит от времени года, т.е. является круглогодичным 2. широкий список постоянных клиентов 3.высококвалифицированный персонал	Недостатки: 1. неэффективная работа маркетинговых служб 2. отсутствует единая информационная система 3. неэффективная работа некоторых линий
Возможности: 1. возрастает потребность в услугах связи по всему миру 2. более глубокое проникновение на международный рынок 3. открытие новых филиалов не только в крупных городах, но и в малочисленных, а также в некоторых станицах, поселках и т.д.	Угрозы: 1. появление новых конкурентов 2. набирающий обороты экономический кризис в стране 3. снижение покупательной способности населения

Таким образом, SWOT-анализ показывает, что компания ОАО «Ростелеком» продолжает быть конкурентоспособной за счет своих сильных сторон. Однако не стоит забывать и про слабые, которые тоже имеют место быть. Например, сбои в работе некоторых линий (например, некоторые пользователи интернета от компании «Ростелеком» в 2013 году жаловались на сбои работы данной услуги). Компании стоит воспользоваться предоставляемой ей возможностью открытия филиалов в отдаленных местностях от города, так как это не только расширит область влияния предприятия, но и позволит приобрести новых клиентов. Одной из наибольших угроз для ОАО «Ростелеком» остается большое количество конкурентов (Билайн, Мегафон, Эр-Телеком), которые, за счет более дешевых тарифов, более коротких сроков установки, могут переманить некоторых потенциальных клиентов нашей компании. На данный момент, в связи со сложившейся экономической ситуацией, нельзя не рассматривать тот факт, что покупательная способность может значительно сократиться, и это негативно отразиться на общей прибыли компании.

2. 
   Анализ теории Минцберга и Адизеса
   

Организационная структура предприятия является тем стержнем, который позволяет оптимально распределить ответственность и полномочия внутри организации. Именно поэтому анализ организационной структуры компании является одним из составляющих этапов бизнес-моделирования. 

Теория Минцберга

В настоящее время существует много подходов к классификации организационных структур. Однако наиболее известной, и часто используемой является известная статья Генри Минцберга, предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации.

Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе. Кроме того, структура должна быть спроектирована так, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков, и сама задавала взаимосвязи между своими частями.

Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

1. 
   стратегическая вершина – руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации, стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;
   
2. 
   средняя линия объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством (стратегической вершиной)
   

и операционным ядром;

3. 
   операционное ядро организации, осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации;
   
4. 
   техноструктура объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью, техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;
   
5. 
   вспомогательный персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации, воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями);
   
6. 
   идеология – это окружающая атмосфера организации, она воплощает стремление к распространению системы ценностей и культурных традиций внутри организации, между сотрудниками, объединяя всех в единое целое [Приложение 1].
   

Теория Адизеса

Перейдем к модели лидерства Ицхака Адизеса. Одного наличия организационной структуры недостаточно для успешного функционирования компании. Кроме этого надо обеспечить связи внутри этой структуры. А для этого необходима усовершенствованная модель управления.

По мнению И.Адизеса: «Структура определяет поведение людей, следовательно, структура определяет стратегию. Если требуется изменить поведение, то сначала надо изменить структуру.» Развитие организационной культуры можно исследовать через четыре управленческие роли PAEI:

1. 
   P – Perform (производительность);
   
2. 
   A – Administrating (администрирование);
   
3. 
   E – Entrepreneuring (предпринимательство);
   
4. 
   I – Integrating (интеграция).
   

Самая главная и важная функция, которую выполняют менеджеры любой организации является выполнение роли Р (отдел кадров, отдел по оценке должностей, отдел внутреннего контроля и риск-менеджмента, бухгалтерия, секретариат и т.д.), делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль Р подразумевает целенаправленную деятельность. Любая коммерческая организация ставит перед собой цель – максимизация прибыли.

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Роль А (отдел управления, отдел инвестиций, слияний и погашений, финансовый отдел и т.д.) может обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе.

Предпринимательство Е подобно планированию, т.е. определению не того, что надо делать завтра, а того, что мы должны сделать сегодня. Роль Е (совет директоров, правление, президент) делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Функция I уникальна тем, что она создает культуру взаимосвязи и родственности среди персонала всей организации, тем самым мотивируя ее на достижение поставленных целей и решения задач.

Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды [Рисунок 1].


Главный офис в Москве
Организационная структура компании Ростелеком.


I


Директор филиала Ростелеком в Краснодаре

Е

А

Отдел внутреннего контроля и риск-менеджмента

Отдел управления

P

А

Отдел кадров

Финансовый отдел



Р



Отдел по работе с клиентами



А

I

Отдел инвестиций


Рисунок 1 – Организационная структура управления компании Ростелеком.

Итак, в компании Ростелеком, можно сказать, не существует проблем с управлением не только на более низком уровне, но и на высоком. Это связано с тем, что менеджеры компании ориентированы на долгосрочную перспективу. В компании наблюдается систематизация и в то же время нацеленность на удовлетворение каждого потребителя с учетом его привычек и образа жизни. Также в компании достаточно хорошо развиты внутренние взаимосвязи между структурными элементами, что свидетельствует о наличии руководителя интегратора.

Таким образом, основываясь на том, что один человек не способен одновременно играть несколько ролей, мы начинаем понимать основную предпосылку методологии Адизеса: идеального руководителя, прекрасно справляющегося со всеми четырьмя функциями, нет и быть не может.

Ранее мы подробно разбирали каждую из теорий по отдельности. Сейчас рассмотрим взаимосвязь теорий Минцберга и Адизеса на примере компании Ростелеком [Рисунок 2].


Директор филиала Ростелеком в Краснодаре

(стратегическая верхушка)




Е

Р

Отдел внутреннего контроля и риск-менеджмента

(средняя линия)

А

Отдел управления

(средняя линия)

А

Финансовый отдел

(операционное ядро)

Р

Отдел кадров

(техноструктура)



Отдел по работе с клиентами

(техностркутура)



I

А

Отдел инвестиций

(операционное ядро)



Юридический отдел

(вспомогательный персонал)



Р


Рисунок 2 – взаимосвязь теорий Минцберга и Адизеса

3. 
   Школа Минцберга
   

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минцбергом.
Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам – академикам, занимающимся этой
темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии.

По Г. Минцбергу существуют следующие школы: школа дизайна,
школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.

На примере компании Ростелеком мы рассмотрим школы
культуры и дизайна.

Школа культуры

По мнению сторонников этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура формируют поведение.
Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые
формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают
ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы
установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия,
характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою. Если конкретно говорить об компании Ростелеком, то можно сказать, что значимость корпоративной культуры внутри организации очень велика. Многие люди, придя в компанию однажды остаются в ней на всю оставшуюся жизнь, так как Ростелеком становится для них стилем жизни. Дело в том, что изначально компания направлена на создание внутри себя дружественного, даже можно сказать семейного коллектива, который объединяла и сплачивала общая миссия. Культивирование ценностей привело к тому, что все сотрудники компании – верные последователи культуры Ростелеком: они трудоголики и энтузиасты. Те, кто проработал в компании долгое время, сравнивают Ростелеком с семьей, которую никогда не покинешь после того, как станешь ее членом. Сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное местоимение.

Школа дизайна

Основатели школы – дизайна в 1960-е годы рассматривали стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. осмысления ситуации,
конструирования, проектирования, моделирования. Основным инструментарием данной школы являются широко известный SWOT-анализ.

Школа дизайна построена на двух фундаментальных принципах:

1. 
   формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и возможностями, которые
   определяют ее позицию во внешней среде;
   
2. 
   стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна
   и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных
   стандартов.
   

Группа компаний Ростелеком несколько лет назад представила новую
амбициозную стратегию устойчивого развития «Технологическое лидерство в IP сетях». Данная стратегия станет неотъемлемой частью долгосрочных планов развития Группы компаний Ростелеком. Существует четыре основных направления стратегии «Технологическое лидерство в IP сетях»:

Развитие экосистем продуктов, услуг и клиентского сервиса

1. 
   Экосистемы (продукты и сервисы) вокруг клиентов;
   
2. 
   Высокие стандарты клиентского сервиса;
   
3. 
   Создание и развитие партнерских платформ;
   
4. 
   Масштабирование традиционного бизнеса.
   

Модернизация технологической платформы

1. 
   Модернизация и централизация ИТ;
   
2. 
   Развитие оптической и модернизация медной сети.
   

Развитие человеческого капитала

1. 
   Наращивание цифровых компетенций;
   
2. 
   Переобучение и внутренняя миграция персонала;
   
3. 
   Новые подходы к развитию персонала и организации труда;
   
4. 
   Совершенствование корпоративной культуры и моделей взаимодействия.
   

Повышение эффективности

1. 
   Продолжение программы операционной эффективности;
   
2. 
   Оптимизация недвижимости;
   
3. 
   Улучшение системы принятия решений и бизнес-процессов.