финансовый анализ. Совершенствование структуры организации Ростелеком

• Название: Совершенствование структуры организации Ростелеком
• Анкор: финансовый анализ
• Дата: 10.10.2021
• Размер: 1.59 Mb.
• Имя файла: kursach_rostelekom.docx
• Тип: Курсовая; #244584
• страница: 4 из 4

Совершенствование структуры организации «Ростелеком»

1. 
   Годовой отчет
   

При наличии множества информационных источников и постоянного информационного потока годовой отчет не только не потерял своей ценности в деле построения отношений с инвесторами, но даже отчасти укрепил её. Инвесторы рассматривают его как документ со стопроцентно надежной
информацией по всем направлениям деятельности компании, при этом еще и отражающий взгляд менеджмента. Это не очередной информационный повод для спекулятивных торгов акциями компании, а документ, объясняющий базовые составляющие ее ценности и ее стратегию. Годовой отчет не должен быть набором разделов, но должен быть объединен единым инвестиционным тезисом, которому подчиняется каждая глава, должен отражать уникальность и культуру компании, при этом служить источником информации для широкого круга контрагентов. Отчасти годовой отчет также приобрел функцию визитной карточки компании, по которой судят о ее креативности или сухости, формальности или неформальности, корпоративной культуре и руководстве.

Есть множество способов подачи годового отчета. Это может быть традиционный печатный отчет, краткий обзор деятельности, дополняющий финансовую отчетность, только финансовая отчетность со ссылкой на электронную версию годового отчета. Некоторые компании включают в годовой отчет социальные разделы, другие – выпускают отдельный отчет.

Разным компаниям подходят разные форматы, и неважно, какой
формат избрать, главное – использовать главную возможность, которую предлагает годовой отчет: отразить привлекательный для финансового сообщества инвестиционный тезис компании.

Кроме того, целями годового отчета являются:

1. 
   объяснить инвесторам и акционерам, как и в каких условиях функционирует компания;
   
2. 
   описать стратегию компанию и как она воплощается;
   
3. 
   отчитаться за результаты компании за год в контексте
   стратегии и рыночной конъюнктуры;
   
4. 
   объяснить риски и факторы, способные отразиться на результатах деятельности;
   
5. 
   предоставить информацию о корпоративном управлении;
   
6. 
   выполнить все законодательные требования к раскрытию информации;
   
7. 
   упрочнить свою репутацию среди широкого круга контрагентов (инвесторов, акционеров, работников, клиентов, партнеров, жителей регионов).
   

Для наглядности соотнесем годовой отчет компании Ростелеком с некоторыми основными принципами построения годового отчета в целом.

1. 
   Обоснованность раскрываемых результатов деятельности, предполагающая описание факторов и действий, обусловивших дости­жение
   данных результатов.
   

Рисунок 2 – Пример годового отчета компании Ростелеком

2. 
   Сбалансированность в описании реализуе­мых мероприятий по выполнению установленных целей, с одной стороны, и достигну­тых
   результатов, с другой стороны.
   

Ростелеком в годовом отчёте подробно и красочно рассказывает о своих
результатах за прошедшие годы и ставит новые и амбициозные цели как например [Рисунок 3].

Рисунок 3 – Пример годового отчета компании Ростелеком

3. 
   Наглядность раскрываемой информации, оз­начающая широкое использование в годовом отчете графических способов представления
   информации (графиков, диаграмм, таблиц, схем) при описании деятельности компании и достигнутых ею результатов.
   

Ростелеком в своём отчёте для наглядности использует большее количество диаграмм, схем и таблиц, причём делает это «сухо» и формально, а добавляет цвета, необычные формы, и краткие интересные подписи [Рисунок 4], [Рисунок 5].



Рисунок 4 – Пример годового отчета компании Ростелеком



Рисунок 5– Пример годового отчета компании Ростелеком

4. 
   Разумное упрощение и сокращение раскры­ваемой информации с целью формирования понятных для всех заинтересованных сто­рон образа компании, логики функционирования ее бизнеса и формирова­ния
   результатов деятельности [Рисунок 6].
   

Рисунок 6– Пример годового отчета компании Ростелеком

5. 
   Единые для всех разделов годового отчета язык и стиль изложения информации [Рисунок 7].
   

I
Рисунок 7 – Пример годового отчета компании Ростелеком

2. 
   Корпоративная культура
   

Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала.

 Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. 

Рассмотрим корпоративную культуру по Фонсу Тромпенаару на примере компании Ростелеком.

«Инкубатор» — тип организационной культуры, в основе кото­рого заложена идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль ин­кубатора, обеспечивающего условия для самовыражения и самосо­вершенствования человека, освобождения его от рутины, создания условий для творческой деятельности.

В компании «Ростелеком» работает более 130 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Сегодня «Ростелеком» взял курс на изменение бизнес-стратегии, трансформацию организационной и корпоративной структуры. Они создают такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.

Поэтому их приоритет – создавать больше возможностей для сотрудников. В «Ростелекоме» стремятся способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Они предлагают своим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание «Ростелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для новичков действует система наставничества и адаптации. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов.

Компания заинтересована в привлечении молодых и талантливых кадров. В ряде ведущих вузов страны созданы базовые кафедры «Ростелекома», осуществляющие подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. Ежегодно «Ростелеком» организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства. Для уже работающих молодых сотрудников в компании создана модульная программа, а с целью их профессионального роста и социальной активности в ряде региональных филиалов действует Молодежный совет.

Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в «Ростелекоме», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне.

Для наших сотрудников действуют льготные корпоративные тарифы на услуги связи, реализуются программы детского отдыха, санаторно-курортного лечения. В 2015 году запущена программа поддержки сотрудников при решении жилищных проблем.

Одними из первых в России «Ростелеком» начал системно помогать сокращенным работникам. В рамках программы аутплейсмента персонала им оказывается поддержка на всех этапах, в том числе в поиске новой работы в других подразделениях при наличии вакансий и даже в других компаниях.

Для того, чтобы компания развивалась и шла вперед, строится сильная корпоративная культура и команда, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. «Ростелеком» прошел непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет компания выработала и внедрила единые корпоративные ценности и стандарты.

Заключение

Компания функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут сжиматься и растягиваться в зависимости от конкретного временного интервала, в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, которые влияют на средний срок жизни организации являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и т.п.) и многие другие.

Успешное развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном – в России есть люди способные управлять. Да – именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие будут вас не понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.

Если же говорить о стратегиях, применяемых ОАО «Ростелеком», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. Компания является монополистом в отрасли телекоммуникаций, но это не значит, что она не совершенствует предоставляемые ею услуги. ОАО «Ростелеком» развивается, увеличивает масштабы своего влияния, старается создать новый товар, который будет принят потребителями на ура. И даже недостатки в организационной структуре, не мешают компании процветать и радовать своих клиентов.

Компания ОАО «Ростелеком» в настоящее время стремится укрепить свое положение не только на национальном рынке, но также стремится в дальнейшем выйти и на мировой.

Список использованных источников

1. 
   Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. А. Сефарян – СПб.: Питер. 2011. 384 с.
   
2. 
   Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. изд.2, испр. и доп. – М.: Юнити-Дана 2015. 435 с.
   
3. 
   Алиев В.Г.  Теория организации: Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2013. – 429 с.
   
4. 
   Веснин В.Р. Теория организации: Учебник – М.: Проспект, 2016. 272 с.
   
5. 
   Виханский О., Наумов А. Менеджмент: учебник. изд.4. – М.: Экономистъ, 2012. 670 с.
   
6. 
   Грей К. Организации. Теории, конфликты и менеджеры. – Х.: Гуманитарный центр. 2014. 196 с.
   
7. 
   Дафт Р.Л. Теория организации / пер. с англ. под ред. Короткова Э.М. – М.: Юнити-Дана. 2012. 736 с.
   
8. 
   Иванова Т., Приходько В. Теория организации: учебник. – 3-е изд. – М: КНОРУС. 2015. 428 с.
   
9. 
   Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. Изд 8. – М.: Академический проспект. 2016. 560 с.
   
10. 
    Кузнецов, Ю. В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015.
    
11. 
    Лапыгин Ю.Н. Теория организации. Учебник. – М.: Инфра-М. 2007. 222 с.
    
12. 
    Лапыгин Ю.Н., Теория менеджмента: Учебное пособие. – М.: Рид Групп. 2011. 336 с.
    
13. 
    Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер. 2012. 395 с.
    
14. 
    Лафта Дж.К. Теория организации. М.: Проспект. 2014. – 416 с.
    
15. 
    Менеджмент: управление организационными системами : Учеб. пособие / П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. – М. : Омега-Л, 2016. – 407 с.
    
16. 
    Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. 2013. 864 с.
    
17. 
    Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. И.О. Медведь. – М.: Эксмо. 2014. 464 с.
    
18. 
    Михненко П. А. Теория организации: учебник / П. А. Михненко. – М.: Синергия. 2013. 336 с.
    
19. 
    Новичков Н.В. Теория организация. Учебник. – М.: ГУУ. 2007. 206 с.
    
20. 
    Подлесных В. И. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Бизнес-пресса». 2015. 336 с.
    
21. 
    Семиков В.Л., Ушаков В.Д. Теория организации. – М.: Рид Групп. 2011. 368 с.
    
22. 
    Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.:
    ИНФРА-М. 20014. 248 с.
    
23. 
    Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М. 2012. 304 с.
    
24. 
    Теория организации: Хрестоматия. 2-е изд./ Пер. с англ. Т.Н. Клеминой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Высшая школа менеджмента.2015. 573 с.
    
25. 
    Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. – М.:КНОРУС, 2013. 224 с.
    
26. 
    Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики. 2016. 384 с.
    
27. 
    Шеметов П.В. Теория организации: Учебное пособие. – 5-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2014. 274 с.
    

Приложение

Операционное ядро (работники)
Работники административного отдела, отдела инвестиций и погашений, отдела логистики, инженеры и т.д.

Средняя линия

(линейные менеджеры)
Начальники отделов кадров, внутреннего контроля и риск-менеджмента, коммерческого отдела, стратегического контроля, коммерческого отдела и т.д.

Вспомогательный персонал

Охрана, связь, секретариат, юридический отдел

Стратегическая верхушка

(директора)
Общее собрание акционеров

Совет директоров

Правление

Президент



Техноструктура

Бухгалтерия, отдел кадров, исследовательский отдел, специалисты стратегического партнерства и долгосрочного планирования и т.д.



Приложение 1 – организационная структура по Г.Минсбергу