Курсовая работа. Громов. Современные модели логистического управления на торговом предприятии
 Скачать 99.87 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Научные приборы» .1 Краткая характеристика ЗАО «Научные приборы» Закрытое акционерное общество "Научные приборы" было создано как Акционерное объединение «Научные приборы» в мае 1990 года. Общество рождалось на базе бывшего СКБ аналитического приборостроения АН СССР - хорошо известной в СССР организации, разрабатывавшей и производящей уникальные приборы и оборудование для научных исследований. Масс-спектрометрические и хроматографические приборы, комплексы молекулярно-пучковой эпитаксии, оптико-аналитические приборы и лазеры, ЯМР спектрометры - эти и другие приборы производства СКБ до сих пор с успехом используются в большей части институтов Академии Наук и других научных центрах. Высокий потенциал, накопленный за многие десятилетия творческой работы в области приборостроения, высококвалифицированные специалисты, которых удалось сохранить в сложное постперестроечное время, - все это позволило создать прочную основу для успешной деятельности в современных условиях. Сегодня ЗАО "Научные приборы" стабильно работающее и уверенно развивающееся предприятие, в составе которого имеется высокотехнологичное производство и есть все для проведения разработок любого уровня сложности. Система качества предприятия соответствует требованиям Стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Давая краткое описание ЗАО «Научные приборы» остановимся на основных характеристиках и показателях развития предприятия. Так, основными видами деятельности являются: .производственные услуги; .испытание приборов и оборудования; .услуги по предоставлению помещений в аренду для производственных целей, а также в качестве складов и офисов. Основные виды продукции: аналитические приборы; технологическое оборудование; лабораторное оборудование; криминалистическая аппаратура; оборудование для маркировки продукции; стандартные образцы (газовые смеси). Экономические показатели имущественного комплекса предприятия приведены в табл. 1. Таблица 1 Основные средства предприятия на октябрь 2012 г. Вид основных средствОстаточная стоимость, руб.Доля, %Здания и сооружения34 651 26077,7Инструмент67 8690,2Машины и оборудование4 463 06310,0Передаточные устройства3 665 0298,2Производственный и хозяйственный инвентарь1 143 5782,6Транспортные средства608 8731,4ИТОГО44 599 672100,0 Табл. 1 показывает, что максимальную долю в основных средствах имеют здания и сооружения - 77,7 %, на втором месте, машины и оборудование - 10,0 %, на третьем, передаточные устройства - 8,2 %. Наглядно представлено на рис. 7. Эта структура основных средств присуща для наукоемкому производству. Рисунок 7. Состав основных средств ЗАО «Научные приборы» Главную, большую долю оборотных фондов занимают следующие материальные ресурсы: комплектующие, металл, товары производственной химии, инструмент, электротовары, крепеж, сантехника, бензин, газы, хозяйственные товары и принадлежности, спецодежда для работников организации. Это снова подтверждает специфику наукоемкого производства. Анализ баланса предприятия за 2011 г. говорит о том, что запасы составляют - 121 851 000 руб., НДС по приобретенным ценностям - 7 000 руб., дебиторская задолженность - 63 790 000 руб., краткосрочные финансовые вложения - 232 249 000 руб., денежные средства на счетах - 26 117 000 руб. В целом по оборотным активам получается за 2011 г. сумма, равная 444 015 000 руб. Структура предприятия представлена на рисунке 8. Рисунок 8. Организационная структура ЗАО «Научные приборы» Линейный тип структуры в ЗАО Научные приборы. Она oбpaзyeтcя путем пocтpoeния аппарата yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы. Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля более выcшeгo ypoвня. Пpи тaкoм пocтpoeнии руководства в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo непосредственного начальника. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля. Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния: ·eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa; ·coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй; ·чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным; ·быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния; ·пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми; ·личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeя-тeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния. Недостатки организационной структуры предприятия: ·в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы - «текучка» доминирует над стратегическими и присутствует перегрузка управленцев верхнего уровня, из-за недостаточного делегирование полномочий нижестоящим уровням. Решением может служить определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий, а для управленцев верхнего уровня - введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы; ·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в связи с тем, что вопрос стратегического планирования - в первую очередь вопрос руководителя. Вариантами устранения этого недостатка может быть введение дополнительной штатной единицы или переход к линейно-штабной структуре; ·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации из-за недостаточного делегирования полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям не дожидаясь команды сверху. Путь устранения недостатка - определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий; ·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, из-за отсутствия горизонтальных связей. Поэтому необходимо введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей; ·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Чтобы сгладить этот факт необходимо разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и компании в целом; ·тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности. В основном это происходит вследствие исключения из оценок экономических факторов, замены их субъективными. Поэтому следует ввести экономические оценки и систему бюджетирования; ·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.. А потому должен быть более тщательный подбор кадров, в первую очередь первого лица компании и топ менеджеров. Иными словами, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические. Только непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели может по-настоящему считаться управлением предприятия. Полагаясь на собранные данные об организационной структуре и деятельности ЗАО «Научные приборы» можно составить матрицу распределения функций управлением предприятия. Матрица составлена таблицей 2, где руководители и должностные лица ЗАО «Научные приборы» обозначены как: ПС - председатель совета директоров ГД - генеральный директор ГБ - главный бухгалтер ТД- технический директор КД - коммерческий директор ГИ - главный инженер ЗБ - заместитель директора по безопасности ПГ - помощник генерального директора (заведующий канцелярией) КТ- начальник КТО (конструкторско-технологический отдел) НК - начальник отдела кадров НП - начальник производства, СК- начальник службы качества. Функции управления операциями: Р - руководство, принятие решения, утверждение Ц - постановка цели управления П - подготовка решения, составление, расчет, разработка С - согласование, рассмотрение У - участие, оказание помощи, информирование И- исполнение, доведение, выполнение. Функция управленияПСГДТДКДГБГИЗБКТПГНКСКНПУправление стратегией развитияЦРУправление персоналомЦРУУИУправление финансами и бухгалтерским учетомЦРПУправление техническим развитиемЦРПСУправление капитальным строительством и ремонтомЦРУправление подготовкой производстваЦРСУУИУправление основным производствомЦРУУУИУправление вспомогательным производствомЦРУУправление охраной труда и техникой безопасностьюЦУРУУУУУУправление качеством продукцииЦРСУПИУправление материально-техническим снабжениемЦРСУУУУУправление маркетингом и сбытом продукцииЦПСУУУУУправление транспортомЦРУУправление обслуживающим хозяйствомЦРУУправление внешнеэкономической деятельностьюЦРПУИУИТаблица 2 Персонал в организации распределяется следующим образом (табл. 3). Таблица 3 Кадровый состав ЗАО «Научные приборы», чел. Персонал2009 г.2010 г.2011 г.Административно-управленческий персонал313131Специалисты414954Производственный персонал205218225Прочие работники879092ИТОГО364388402 На рисунке 9 отображен кадровый состав ЗАО «Научные приборы». Рисунок 9. Структура кадрового состава Наглядно видно - количество персонала растет, появляются новые рабочие места. Не маловажное значение имеет квалификация персонала. Здесь трудятся специалисты разного профиля, регулярно проводится дополнительное обучение своих сотрудников. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников повышают эффективность работы организации. Рисунок 10. Структура численности персонала Большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование. На руководящих должностях работают люди с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения и брать ответственность за результат работы. Распределение выручки предприятия по видам деятельности представлено в табл. 4 и проиллюстрировано на рис.10. Таблица 4 Выручка предприятия по видам деятельности Выручка (руб.)Доля %200920102011200920102011Наука101 014 406,7868 873 650,0098 106 440,6837,710,79,2Аренда74 036 185,1766 869 196,2266 546 673,5027,610,46,2Производство92 743 827,90506 932 976,44902 955 205,6534,678,984,6Итого267 794 419,85642 675 822,661 067 608 319,83 Прослеживается тенденция увеличения общей выручки за последние 3 года. Комплект заказов сформирован полностью на 2013 и 2014 года. Можно ответственно говорить о стабильном развитии и постоянно наращиваемых объемах производства и создании новых рабочих мест. Предприятие стабильно и своевременно оплачивает налоги в бюджеты всех уровней. Рисунок 11. Динамика выручки предприятия по видам деятельности за 2009-2011г. Повышается выручка по науке и производству за счет увеличения количества государственных контрактов, заключенных после участия в государственных конкурсах на изготовление продукции или проведение НИОКР. Выручка по аренде недвижимости увеличивается за счет повышения цен на аренду коммерческой недвижимости и соответствии их среднему уровню цен Санкт-Петербурга. Думается, что в ближайшие 2 года доля выручки по прочим видам деятельности будет сведена к минимуму, ибо разовые заказы незначительного объема на производство продукции или оказание производственных услуг являются невыгодными для предприятия и отвлекают производственные мощности и персонал от основных видов деятельности. .2Анализ производственных и логистических процессов Хочется повторить основные производственные процессы: .производственные услуги; .испытание приборов и оборудования; .услуги по предоставлению помещений в аренду для производственных целей, а также в качестве складов и офисов. Реальные возможности организации включают полный спектр операций по механообработке, как крупногабаритных деталей, так и элементов прецизионных микромеханических устройств. Токарные, фрезерные, шлифовальные, зуборезные, координатно-расточные работы производятся на станках российского и зарубежного производства, некоторые на станках с программным управлением. Производство оснащено технологиями, необходимыми при изготовлении деталей и механических узлов аналитических приборов - термическая обработка, аргонно-дуговая сварка постоянным и переменным током, гальванические покрытия и др. Постоянно применяются и специально разработанные оригинальные технологии, например, диффузионное напыление любых металлов на любые материалы. Станочный парк, совокупность технологий и система контроля качества обеспечивает изготовление деталей и механических устройств с качеством, регламентированным системой международных стандартов (ISO 9001). ЗАО "Научные приборы" проводит следующие виды испытаний: ·акустические испытания; ·механические испытания; ·климатические испытания; ·испытания на электрическую прочность; ·испытания на радиопомехи; ·и другие Промышленное производство - это сложный механизм, вобравший в себя как собственно производственно-технологические подразделения, осуществляющие производство полуфабрикатов, деталей, компонентов, сборочных единиц из исходного сырья и материалов, а затем сборку готовой продукции из этих элементов, так и большое количество вспомогательных подразделений, объединяемые одним названием «инфраструктура» производства. Основные и вспомогательные подразделения объединены централизованной системой менеджмента. ЗАО «Научные приборы» состоит из отдельных научных, вспомогательных и производственных подразделений, располагающихся на разных производственных площадках одного района города. В частности Цех № 1 и Цех № 2, а также подразделения конструкторско-технологического отдела находятся по разные стороны от Обводного канала Санкт-Петербурга. Значительно усложняется при этом проблема формирования эффективных логистических систем и логистического менеджмента, ведь дополнительно возникают задачи транспортировки материалов, готовой продукции, документации и сотрудников фирмы между производственными площадками. Организуя на производстве логистическую систему, нужно в каждом конкретном случае максимально полнее проанализировать особенности предприятия, характер производственного цикла, тип производства, само снабжение основного производства и подачу материальных ресурсов на рабочие места, систему норм, параметры эффективности использования ресурсов и т.д. Полный цикл производства - период времени между моментами начала и конца производственного процесса применительно к конкретной продукции в рамках логистической системы. Длительность производственного цикла во многом зависит от характеристики движения материальных потоков, которые бывают: последовательными; параллельными; параллельно-последовательными. Для ЗАО «Научные приборы» характерно параллельно-последовательное движение материального потока. Кроме этого, на длительность производственного цикла влияют также формы технологической специализации производственных подразделений, система организации самих производственных процессов, прогрессивность применяемой технологии и уровень унификации выпускаемой продукции. Есть пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях. ЗАО «Научные приборы» относится первому типу предприятий, выпускающие сложные изделия на заказ, но периодически и мелкосерийные изделия. Это тип единичного позаказного производства. Его отличает потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск. Предприятие характеризуется универсальным оборудованием (станки с числовым программным управлением, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированным персоналом (наладчики и станочники широкого профиля). Отмечаем - основная цель производственной логистики на предприятии подобного типа заключается в точной синхронизации процесса проектирования, производства и логистических операций во всех взаимосвязанных подразделениях. Концепция логистики на производстве включает в себя следующие основные положения: ·отказ от избыточных запасов; ·отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; ·отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; ·устранение простоев оборудования; ·обязательное устранение брака; ·устранение нерациональных внутрипроизводственных перевозок; ·превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров. Производственным циклом определяются границы логистической системы, начиная от проектирования продукции, организации производства и заканчивая доставкой готовой продукции потребителю. Сам производственный процесс начинается с закупки необходимых средств производства. Они поступают в логистическую систему, складируются, обрабатываются, вновь хранятся и затем уходят из логистической системы в потребление, в обмен на поступающие финансовые ресурсы в логистическую систему. Производственный (трансформационный) процесс состоит в том, чтобы преобразовать затраты ("вход") в результат ("выход"), при этом необходимо соблюдение ряда правил (рис. 12). Рисунок 12. Основная структура производственного трансформационного процесса На предприятии реализуются многочисленные действия (решаются задачи) между затратами на "входе"(Input) и результатом на "выходе"(Output), которые только в их единстве полностью описывают производственный процесс (рис. 12). Трансформационный процесс состоит из частных задач обеспечения (снабжения), складирования (хранения), разработки и изготовления продукции, сбыта, финансирования, обучения персонала и внедрения новых технологий, а также управления. Рисунок 13. Частные задачи производственного трансформационного процесса Покупка или аренда (лизинг) средств производства, покупка сырья (для предприятий с материально-вещественной продукцией), прием на работу сотрудников -задачи снабжения предприятия. Все производственные работы, которые возникают перед собственно процессом производства (изготовления) продукции в связи со складированием средств производства, сырья и материалов, а после него - со складированием и хранением готовой продукции - задачи складирования (хранения) организации. На предприятиях, изготавливающих материально-вещественную продукцию, задачи изготовления продукции в значительной степени определяются технологической составляющей. Конкретно, необходимо определить когда, какая продукция, в каком месте, с использованием каких производственных факторов должна быть изготовлена ("производственное планирование"). Сбыт продукции связан с исследованием рынка сбыта, воздействия на него (например, путем рекламы или участия в специализированных российских и международных выставках, что характерно для рассматриваемого предприятия), а также с продажей продукции или сдачей в аренду площадей фирмы. Проблема финансирования располагается между снабжением и сбытом: путем продажи продукции, или результата производственного процесса (Output) зарабатывают деньги, а при снабжении (или обеспечении производства - Input) деньги тратят. На практике часто отток и приток денег не одинаковы (не покрывают друг друга). Крупные инвестиции могут не компенсироваться выручкой от продаж. Потому временный недостаток средств для уплаты по просроченным ссудам и излишек денежных средств, затраченных на предоставление кредитов (лизинга, аренды), относятся к типичным задачам финансирования. Сюда же в рамках "финансового менеджмента" относят получение дохода (прибыли). Внедрение новых технологий и обучение персонала организации должны дать возможность сотрудникам постоянно повышать квалификацию, а они, в свою очередь, благодаря этому были бы в состоянии внедрять и развивать новейшие технологии во всех сферах предприятия и особенно в области новой продукции и производственных технологий фирмы. Управления (руководство) включает работы, которые охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью руководства и управления всеми другими производственными работами на предприятии. В связи с этим особое значение приобретает бухгалтерский учет на предприятии (включая годовой баланс, анализ издержек, производственную статистику, финансирование). Бухгалтерский учет обязан полностью включать и оценивать все текущие документы, характеризующие производственный процесс. Задачи производственного трансформационного процесса ("Input" - "Output"), носящие частный характер, и их связь с процессом создания стоимости могут рассматриваться как "стоимостная цепочка", которая связывает между собой звенья (поставщики и потребители), расположенные до и после непосредственно процесса изготовления продукции. Получается, производственный процесс можно определить как процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений. Классификация производственных процессов представлена на рис. 14. Цикл изготовления основной производственной продукции анализируемого предприятия длиться от 1 года до 3 лет. Процесс научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы (НИОКР) в ЗАО «Научные приборы» осуществляется на основании СТП 7.3-01-2005 и содержит следующие этапы: 1)планирование проектирования и разработки; 2)разработка и анализ входных проектных данных; )разработка и анализ выходных проектных данных; )организация работ при проектировании и разработке продукции; )поэтапная разработка технического задания на НИОКР; )анализ проекта и разработки (составление плана-графика); )верификация (проверка) проекта и разработки; )управление изменениями проекта и разработки; )валидация (утверждение) проекта; 10)оценка результативности процесса «Управление проектированием и разработкой». )управление документацией; Из-за того, что большая часть продукции предприятия уникальна и производится по индивидуальным заказам, за исключением нескольких аналитических приборов, то описать производственный процесс с помощью унифицированных процедур крайне сложно и в данной работе Рисунок 14. Классификация производственных процессов не стоит цель разработки технологического процесса, приводим лишь обобщенную схему процесса производства (рис. 15). Рисунок 15. Схема процесса изготовления продукции Принятым считается заказ с момента подписания договора (контракта) и согласования и утверждения технического задания. Условия оплаты следующие: поэтапные авансовые платежи и окончательный расчет после введения продукции или НИОКР в эксплуатацию. ЗАО «Научные приборы» характеризуется «тянущейся» системой, представляющей собой систему организации производства, в которой материалы и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи производства. Преимущества тянущей системы: 1)отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса; 2)задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу; )замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров; )выполнение заказов с высоким качеством; )снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки; )сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок. На практике к «тянущим» внутрипроизводственным логистическим системам относят систему Kanban (в переводе с японского - карточка), разработанную и реализованную фирмой "Тойота" (Япония). Система Kanban не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как центральное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система Kanban позволяет существенно снизить производственные запасы, ускорить оборачиваемость оборотных средств и улучшить качество готовой продукции. «Тянущие» системы типа Kanban, устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании спроса и некоторых других производственно-технологических условиях. Для исправления недостатков, присущих и «толкающим» и «тянущим» системам, были предприняты попытки их объединения в едином планово-производственном и диспетчерском компьютерном комплексе. Возрастает динамичность рыночной среды в процессе развития научно-технического прогресса, формирования рынка покупателя, изменения приоритетов в мотивациях потребителей и обострения всех форм конкуренции. Одновременно с этим, стремясь сохранить преимущества массового производства, но при этом подчиняясь тенденции индивидуализации, предприниматели все более убеждаются в необходимости организации производства по типу гибких производственно-логистических систем. В сфере обращения, услуг, управления - гибких переналаживаемых логистических систем. Гибкая производственно-логистическая система представляет собой совокупность в разных сочетаниях оборудования с числовым программным управлением, роботизированных технологических комплексов, гибких производственных модулей, отдельных единиц технологического оборудования, систем обеспечения функционирования гибких переналаживаемых систем в автоматическом режиме в течение заданного временного интервала. Производственно-логистические системы гибкого характера обладают свойством автоматизированной переналадки в процессе производства продукции произвольной номенклатуры или оказания услуг производственного характера. Они позволяют почти полностью исключить ручной труд при погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работах и осуществить переход к малолюдной технологии. Производство гибких производственных систем практически невозможно без применения логистических подходов в управлении материальными и информационными потоками. Тенденция создания гибких производственных (переналаживаемых) систем прогрессирует очень быстро, поэтому широкое распространение концепции логистики в сфере основного производства является перспективным и однозначным. Модульный принцип функционирования производственных и логистических систем интегрирует две ведущие формы организации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Производственно-логистическая система разрабатывается индивидуально для удовлетворения потребностей и стратегии конкретного предприятия, а потому она является специализированной не только по своему технологическому назначению, но и по всему спектру производственно-хозяйственных задач организации. Можно сформировать следующий каталог логистических проблем ЗАО Научные приборы: . низкий уровень оснащенности производственных отделов современной компьютерной техникой; . цех № 1 и № 2, а также другие отделы производства и конструкторско-технологического отдела территориально находятся на двух разных производственных площадках, хотя и в одном районе Санкт-Петербурга; . отсутствует единая система информированности работников предприятия, не проводятся общие совещания; . достаточно слабая функция планирования; . в отделе материально-технического снабжения отсутствует база данных о поставщиках, не проводится мониторинг рынка поставщиков, также существенная часть комплектующих материалов закупается сотрудниками разных отделов, минуя отдел снабжения; . управленческий учет ведется только для отчета перед заказчиками, но его данные практически не используется внутри предприятия, соответственно возникают определенные сложности с составлением калькуляции себестоимости продукции или на заказ; . недостаток автотранспорта для перевозки легких грузов и сотрудников предприятия по городу; . нехватка высококвалифицированных кадров в производственных и непроизводственных подразделениях предприятия, т.к. отсутствует служба работы с персоналом, а только отдел кадров, занимающийся несвойственными ему функциями; .сложность в отслеживании прохождения счета от поставщика до бухгалтерии предприятия на материалы и комплектующие, т.е. отсутствует действенная система финансового аудита счетов; . слабая функция делегирования полномочий руководителям подразделений, а, следовательно, большая загруженность высшего руководства и несвоевременное принятие оперативный решений; . обучение проводится только среди работников, для которых это требуется по законодательству; . слабая функция контроля на предприятии в целом; .недостаточный уровень логистического менеджмента предприятия; . отсутствие подразделения логистики на предприятии. 2.3 Оценка внешнего окружения ЗАО «Научные приборы» Для организации внешней средой считаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Но набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды организации. Для предприятия внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Получается, может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволило бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе рынка. Получается, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов компьютерной техники и системного анализа. Структура внешнего окружения организации на рис. 16 и 17. Рисунок 16. Среда прямого воздействия Рисунок 17. Среда косвенного воздействия Элементы внешней среды предприятия: ·конкурирующие компании ·контрагентов (поставщиков, экспедиторов и т.п.); ·банки, финансовые организации; ·государственные контролирующие органы (налоговые, статистические, таможенные и др.); ·инвесторов; ·потребителей (заказчиков); ·органы лицензирования и сертификации; ·профессиональные союзы и ассоциации; ·средства массовой информации; ·внешних аудиторов и независимых аналитиков; ·и другие. Любая организации при взаимодействии с элементами окружающей среды необходимо иметь информацию об этих элементах. В частности, предприятие должно иметь информацию о банках, потребителях, контрагентах - можно ли с данной компанией иметь дело, каково ее положение на рынке товаров (услуг), не грозит ли ей банкротство. Также необходимо понимать какие требования предъявляют государственные и контролирующие органы с целью проверки выполнения организацией требований законодательства. Предприятие имеет инвесторов, то в первую очередь, оно должно отчитываться о своей экономической и финансовой стабильности, потенциале на рынке товаров (услуг), поскольку инвесторы осуществляют капитальные вложения с использованием собственных и (или) привлеченных средств инвесторов. ЗАО «Научные приборы» не исключение, а потому предприятие гармонично взаимодействует практически со всеми перечисленными элементами внешней среды. Для обеспечения своей финансовой деятельности организация непосредственно работает с несколькими банками Санкт-Петербурга, причем, стабильно с одними и теми же, практически с момента своего основания. Фирмой получены все необходимые сертификаты и лицензии для осуществления основных видов деятельности. Инвесторы никогда не привлекались и обходились собственными силами предприятия. Исследование рынка и конкурирующих компаний как таковых не проводилось, ведь продукция узкоспециализированная и выполняется под конкретный заказ. Фирмы, выпускающие подобного рода продукцию, естественно присутствуют не только на Российском рынке, но и в Петербурге, однако, это сильно не влияет на спрос потребителей. Технология заключения государственного контракта следующая: государством объявляется конкурс на изготовление продукции или выполнении работ; потенциальные исполнители представляют пакет технической и уставной документации; после рассмотрения заявки на участие в конкурсе и изучении технической документации комиссия объявляет результат и с выигравшим предприятием заключается контракт. Главные потребители ЗАО «Научные приборы» - это войсковые части РФ, расположенные в разных городах, заводы ОАО «СУАЛ», одно из московских ФГУП НТЦ и производственные предприятия Санкт-Петербурга. Организация экспортирует аналитическое оборудование в страны ближнего и дальнего зарубежья: Украину, Казахстан, Бельгию, Черногорию, Нигерию и т.д. Такая структура потребителей имеет свои положительные стороны - нет необходимости в постоянном поиске заказчиков; низкие затраты на маркетинговые усилия. ЗАО «Научные приборы» регулярно участвует в российских и международных специализированных выставках: «Фотоника», CeBit и других российских и международных форумах. Отрицательные моменты - это то, что войсковые части и ФГУП имеют бюджетное финансирование, поэтому оплата продукции и НИОКР происходит по определенному плану, что влечет за собой слабую функцию планирования в организации. Самый широкий спектр связей организация имеет с контрагентами - поставщиками материалов, комплектующих, услуг и транспортными организациями родного Санкт-Петербург, что составляет более полутора сотен предприятий. Среди них такие как ЗАО«Технологический центр инструмент», ОАО «Металлоптторг», ООО «Балтийская химическая компания», ООО «Инструментальная компания № 1», ООО «Кей», ООО «Крис Макро», ООО «Грузовозофф», UPS, DHL, ООО «ВестПост», ООО «Лист СПб», ООО «Подшипник-Контракт», ООО «Техснаб», ООО «Электропром», ЗАО «Светалана-Рентген», и прочие - список весьма обширен. Годами отлаженной работы определен круг основных поставщиков и меняется крайне редко. С одной стороны, это удобно и выгодно, но с другой - не проводится мониторинг рынка поставщиков продукции и не отслеживаются новинки, появляющиеся на рынке. Иногда при необходимости закупки определенных материалов и комплектующих возникают проблемы связанные с тем, что требуется очень небольшие количества товаров и не все контрагенты хотят продавать товар мелкими партиями. Например, при закупке алюминиевого сплава определенной марки в компании, которая поставляет металл из Финляндии невозможно добиться срочной поставки, т.к. компания осуществляет транспортировку металла со складов в Финляндии только 1 раз в месяц или же в случае крупного заказа. Некоторая, особо уникальная, часть комплектующих и материалов закупается напрямую в Европе и США. Импортные компоненты накладывает требования наличия неснижаемого запаса на складе из-за возможных непредвиденных задержек на таможне. Среди поставщиков такие компании, как BJB Enterprises (США), Nutfield Technology, Inc. (США), August Steinmeyer GmbH (Германия), KETEK GmbH (Германия) и т.д. Необходимость в импортных товарах возникла из-за невозможности найти аналогичные товары такого же качества предприятий РФ. В-первую очередь предприятие оценивает поставщиков по двум параметрам - качество товара и его цена. Однако, существует система отбора и оценки поставщиков: поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и др.; оценка поставщика с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в нужные сроки, по приемлемой цене и других критериев, проводимая как на стадии поиска, так и в процессе работы с уже поставщиком, на которого пал выбор. Поставщик выбирается из многих путем объявления конкурса, изучения соответствующих фирменных каталогов, анализа рекламных объявлений в печати, посещения выставок, ярмарок и т.п. В результате формируется перечень потенциальных поставщиков, по которому ведется дальнейшая работа. Критерии отбора могут быть разные, при этом, независимо от специфики отрасли важнейшие: ·качество поставляемой продукции; ·цена; ·ассортимент; ·надежность поставки (соблюдение обязательств по срокам поставки, ассортиментное и количественное соответствие условиям договора поставки); ·условия оплаты; ·расстояние от поставщика до потребителя; ·качество обслуживания. Для объективного повышения оценки потенциального поставщика можно использовать услуги специализированных агентств, одна из функций которых - подготовка справок о поставщиках. По условиям заказа такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче другим фирмам. Окончательный выбор поставщика является в той или иной мере волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора поставщика и оценивания качества его работы применяются автоматизированные системы (например, IBM Computerised Vendor Selection System), возможно также применение экспертных систем. Фирмы, работающие по системе Kanban, обычно пользуются услугами основного поставщика ("одно комплектующее изделие - один поставщик"). Оценка качества работы уже отобранного поставщика проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т.д. с участием заинтересованных подразделений фирмы - снабженческих, технологических, конструкторских и других. Оценка может проводиться по заранее разработанной шкале оценок качества работы, вычислением рейтинга поставщика. Рейтинг поставщика ниже допустимой величины - договор поставки расторгается. 2.4 SWOT-анализ деятельности ЗАО «Научные приборы» анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития предприятия. Таблица SWOT-анализа и выявленные альтернативные стратегические задачи необходимы для дальнейшего анализа, выбора стратегии развития предприятия и выбора предпочтительной маркетинговой стратегии. SWOT - анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности предприятия и внешнюю ситуацию. - анализ предприятия ЗАО «Научные приборы» Внутренняя средаСильные стороныСлабые стороны1. Опыт компании - более 20 лет на рынке. 2. Создано на базе бывшего СКБ аналитического приборостроения АН СССР 3. Регулярное участие в выставках, научных семинарах и конференциях. 4. Уникальность продукции. 5. Определен круг заказчиков и покупателей.6. Территориальный разброс производственных структур. 7. Недостаток автотранспорта для перевозки грузов. 8. Слабая функция планирования закупок. 9. Отсутствие логистического отдела. 10. Низкий уровень оснащенности производственных отделов компьютерной техникой. 11. Нет единой базы поставщиков.Внешняя средаВозможностиУгрозы12. Практически отсутствует конкуренция на российском рынке. 13. Создание таможенного союза с Белоруссией и Казахстаном. 14. Вступление России в ВТО. 15. Быстрое развитие современных технологий.16. Большая часть заказчиков, находятся на государственном финансировании, т.е. платежи за продукцию приходят с задержкой (нет авансовой системы платежей) 17. Узкий сектор рынка сбыта, из-за уникальности продукции. 18. Высокая подверженность влиянию изменений в законодательстве. Вывод к главе 2 Закрытое акционерное общество "Научные приборы" разрабатывает и производит, осуществляет наладку и техническое сопровождение уникальных приборов и оборудования для научных исследований: масс-спектрометрические и хроматографические приборы, комплексы молекулярно-пучковой эпитаксии, оптико-аналитические приборы и лазеры, ЯМР спектрометры. Все перечисленные, наряду с другими приборами, используются в различных отраслях промышленности нашей страны и за рубежом. Располагая большим имущественным комплексом зданий и сооружений, свободные площади которых сдаются в аренду, предприятие гарантированно получает стабильный доход и имеющиеся свободные средства постоянно вкладывает в разработку новых приборов. На предприятии развитая организационная структура, но есть у нее и свои недостатки, вернее сказать, так называемые недочеты. Ибо отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов экономическими. Весьма разнообразен и кадровый состав ЗАО «Научные приборы», ведь здесь работают квалифицированные специалисты из разных областей науки, экономики и производства, очень многие имеют не только высшее и среднетехническое образование, но и имеют ученую степень - кандидат наук. По данным проведенного анализа видно увеличение персонала, а это означает только одно - появляются новые рабочие места. Во второй главе был подробно рассмотрен как сам производственный процесс, так и частные задачи, которые решаются на разных его стадиях. При этом дана классификация производственных процессов и представлена схема процесса производства продукции на ЗАО «Научные приборы». Оценивая схему процесса можно сказать, что для ЗАО «Научные приборы» характерна «тянущая» система, представляющая собой систему организации производства, в которой материалы и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. По результатам проведенного анализа производственного цикла ЗАО «Научные приборы» был сформирован каталог логистических проблем предприятия, пути решения которых подробно рассматриваются в следующей главе. Кроме этого, в данной главе раскрыто понятие окружающей среды и произведена оценка внешнего окружения ЗАО «Научные приборы». Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания в любых условиях. Здесь были рассмотрены также методы, применяемые для оценки поставщиков в ЗАО «Научные приборы», выявлены недостатки и слабые стороны указанных методов. По итогам проведенного в данной главе анализа деятельности предприятия составлена таблица SWOT - анализа ЗАО «Научные приборы», где показаны его слабые и сильные стороны, а также выявлены возможности расширения производства и помечены предостерегающие угрозы существования. |