Теория организация_Для студентов. Список вопросов по дисциплине Теория организации для студентов II курса 1
 Скачать 1.18 Mb.
|
Кейс 3. «Московский завод «Манометр»Данная история - это рассказ о том, как формализация бизнес-процессов помогла решить основные проблемы завода «Манометр» - снизить количество брака, остановить падение объемов продаж, сократить время принятия решений. Пока на приборостроительном заводе “Манометр” не ввели систему пошагового контроля событий, здесь не могли даже своевременно организовать вывоз свалки промышленных отходов, которую было видно из окна гендиректора. Простая формализация бизнес-процессов помогла в несколько раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и остановить падение объемов производства. История завода Московский завод “Манометр” был основан более 100 лет назад Федором Гекенталем. В советское время он был монополистом в сфере производства датчиков давления и других приборов для промышленного использования. Однако за последние 10 лет объем производства и количество сотрудников сократились более чем в четыре раза. Это от части было связано с тем, что в условиях рыночной экономики у “Манометра” появились сильные конкуренты: челябинский холдинг «Метран» и рязанское ОАО «Теплоприбор». Осенью 2002 года на “Манометре” произошла смена собственников. Консолидированный пакет из 84% акций перешел к группе частных лиц, самый крупный держатель - Андрей Воробьев. Его брат, Дмитрий Воробьев, был назначен генеральным директором завода. К этому моменту объем производства по сравнению с 2002 г. упал на 19%, по некоторым изделиям внутрицеховой брак доходил до 40%. Приход внешних консультантов За анализ проблем на «Манометре» взялась компании «Ретрейд». По словам ее технического директора Феликса Шмиделя, завод был непрозрачным и практически неуправляемым. Для решения проблемы консультанты предложили запустить систему управления, которую они называют “пошаговым контролем событий”. У консультантов был опыт работы в данной сфере. В прошлом году «Ретрейд» уже реализовал консалтинговый проект на заводе “Борец”, выпускающем насосы для нефтедобывающей промышленности. После этого объемы производства на “Борце” выросли в 2,5 раза, а брак сократился в 3 - 4 раза. В действительности пошаговый контроль событий - это вовсе не ноу-хау, это старая и проверенная система пооперационного контроля качества, или “военная приемка”, применяемая в ВПК, авиационной и космической отраслях. Она предполагает контроль не конечного результата, а каждого шага в технологической цепочке. Данная методика очень эффективна, но ее внедрение дело дорогостоящее, т. к. она предполагает либо содержание большого аппарата контроля, либо высокую мотивацию рабочих, их готовность нести ответственность за каждый промежуточный этап. На практике внедрить систему удается только там, где рабочие держатся зубами за свое место. Например, по этой системе работают на заводах Германии, где совсем иной менталитет рабочего класса. Проблемы в организации бизнес-процессов Одна из основных причин управленческого кризиса на “Манометре”, как и на большинстве бывших советских заводов, - нарушение связей в производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии сбора информации о просчетах. К примеру, чтобы рабочий мог получить у кладовщика металл, бумага о его выдаче должна быть подтверждена ОТК, разрешающим использование этого металла. В последние годы это звено, от которого в конечном итоге зависит качество изделия, из цепочки попросту выпало. Сверять качество металла с образцами на этом этапе перестали — ОТК проверял только готовые изделия, и брак обнаруживался слишком поздно. Для кладовщиков и рабочих такое упрощение цепочки было только на руку, а до менеджеров информация об этом нарушении вообще не доходила. В результате брак выявлялся только на последнем этапе, что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие приходилось переделывать по нескольку раз. Шаги по оптимизации бизнес-процессов Первое, что сделали на “Манометре”, - это детально описали алгоритм, по которому работает завод. В приборостроении ни одно действие не совершается без документа - так что пришлось создать подробнейшую схему документооборота для каждого бизнес-процесса. На “Манометре” тогда работало 1200 сотрудников, и между ними образовывалось как минимум 2000 связей. Нарушение каждой из них грозило снижением качества выпускаемых приборов и увеличением себестоимости. Задача оказалась весьма трудоемкой. Пришлось провести несколько сотен интервью с сотрудниками, опросив каждого участника цепочки — от начальников цехов до токарей и грузчиков. Обработав результаты этих опросов, были выявлены ошибки в цепочке и установлена обратная связь с исполнителями, в том числе с тем самым кладовщиком, который выдает металл без печати о проверке качества. Феликс Шмидель утверждает, что без такой подготовки, с разбором каждого шага, даже мощные программные продукты не могут повысить управляемость заводом. Ведь они не устанавливают обратной связи с сотрудником, который не хочет работать или не понимает своих функций, считает консультант.Также было обнаружено немало ошибок в бизнес-процессах, выстроенных еще в советское время. Например, выяснилось, что на “Манометре” некоторые инструменты для измерения размеров, которые используют при обработке деталей, не проверялись уже 10 лет, а по стандартам проверять их должны каждую неделю. После этого появилась инструкция, обязывающая начальника цеха или его зама обеспечивать регулярную отправку этих инструментов в метрологическую лабораторию. Причем контролировать подобные нарушения довольно просто. На “Манометре” создали организационный отдел из трех человек. Им установили компьютерную систему контроля, с помощью которой можно отслеживать весь поток документов и все бизнес-процессы, происходящие на заводе. Предупреждение производственных ошибок вменили отделу технологического надзора. Начальник этого отдела напрямую стал подчиняться гендиректору, и у него есть полномочия остановить производственный процесс на любом рабочем месте, если обнаружится нарушение. Внедрение системы пошагового контроля под руководством консультантов обошлось заводу в 8 млн. руб. Данные расходы включали разработку ПО, закупку компьютерного оборудования, оплату работы консультантов, персонала, который обслуживает систему. Результаты внедрения новой системы контроля качества Первые результаты появились уже через несколько месяцев. “Уменьшился перерасход материала, а процент брака на некоторых участках снизился до нуля”, - утверждает гендиректор “Манометра”. По его словам, сильно сократилось время принятия решений. Если раньше на разработку и внедрение нового прибора уходило от трех до пяти лет, то сейчас за полгода успели разработать и провести испытания нового датчика давления, его серийный выпуск начнется уже в июне. К концу мая 2003 г. объемы продаж на “Манометре” выросли на 5% . Правда, похожая ситуация наблюдается по всей отрасли в целом, ведь инвесторы только в последнее время начали обращать на нее внимание, говорит Александр Благосклонный, заместитель генерального директора ОАО “Теплоприбор”. По его словам, производство идет в рост и у рязанских приборостроителей, хотя никаких управленческих ноу-хау на “Теплоприборе” не применяли. На “Манометре” считают главным результатом преобразований не рост продаж, а снижение количества брака и повышение скорости принятия решений.  Вопросы: 1. Каково было состояние дел на приборостроительном заводе «Манометр» до прихода консультантов? Проведите диагностику, выделив 5 проблем, а также 2-3 преимущества компании. 2. Назовите, как минимум, три неправильных и три верных шага, предпринятых руководством «Манометра» и/или консультантами в процессе внедрения изменений в системе управления? 3. Перечислите преимущества и недостатки организационной структуры управления «Манометра». Какие изменения, на ваш взгляд, было бы целесообразно провести в соответствии с логикой улучшения бизнес-процессов (внедрения т. н. «военной приемки»)? 4. Какие шаги вы предприняли бы, будучи генеральным директором завода в сложившейся ситуации? Что самое трудное, на ваш взгляд, при управлении изменениями? Какую концепцию организационного развития (эволюционную или революционную) было бы выгоднее применить в данной ситуации? 5. Каковы результаты и эффективность внедрения проекта? Есть ли перспективы у завода «Манометр»? 6. Почему внедрение только программного обеспечения не может повысить эффективность бизнес-процессов и управляемость завода? Кейс 4 «Эффективность слияния «Пятерочки» и «Перекрестка»В середине мая 2006 г. розничные сети “Перекресток” и “Пятерочка” объединились, образовав группу X5 Retail Group. Стиль руководства нового гендиректора группы Льва Хасиса хорошо отражает пословица: мягко стелет, жестко спать. Он не скупится на бонусы менеджерам, постоянно придумывает новые формы поощрений и развлечений для рядовых сотрудников. Но при этом дисциплина почти что армейская, лишиться места можно за самую небольшую провинность. Финансовые дела компании после слияния обстоят не так радужно. За 2006 год чистая прибыль X5 составила $103 млн. Хасис уверяет, что по отдельности сети заработали бы на $20 млн меньше. Выручка объединенной компании X5 выросла до $3,55 млрд в 2006 году против $2,37 млрд, заработанных в сумме двумя сетями в 2005 г. Таким образом, рост составил почти 50% за год . Но увеличение выручки “Магнита” – основного конкурента, превысило 54% за тот же период. В расчете на 1 магазин операционная прибыль (EBITDA) в 2006 г. составила $487 000 , что ниже по сравнению с уровнем прошлого года ($539 000). Средняя выручка одной “Пятерочки” выросла с $3,9 млн (2006 г.) до $4,4 млн в год (2007 г.). Это можно объяснить большим числом открытых в 2006 г. магазинов, которые не успели выйти на “проектную мощность”. Но руководство считает, что дело в другом: часть старых “Пятерочек” теряла своих покупателей. Это мнение подтверждается независимыми экспертами. Согласно отчету Deutsche UFG, по итогам 2005 г. показатель снижения трафика (проходимость покупателей) в “Пятерочках” составил 3,7%. Активно растущие сети “Карусель”, “Лента”, “О'Кей”, Metro Cash & Carry, “Ашан” могли нанести серьезный удар по устаревающим “Пятерочкам”. В 2006 году X5 взялась за устранение проблемы комплексно. Маркетинг и реклама Прежний слоган “Пятерочки” - “Гарантия качества и низкой цены” - заменили на более эмоциональное: “Самые близкие низкие цены”. С начала 2007 года серьезно выросла рекламная активность. На наружную и телевизионную рекламу тратится около 1% оборота. Эффективность объединенной рекламной кампании (на одной половине рекламных щитов X5 изображены товары и цены, на другой — логотипы “Перекрестка” и “Пятерочки”) вызывает сомнение. Несмотря на полную схожесть рекламных кампаний двух сетей, у “Перекрестка” и “Пятерочки” разные принципы ценообразования. Для “Пятерочки” как дискаунтера выбран более простой EDLP (every day low prices): низкие цены на все и ограниченное промопредложение. Для формата супермаркета, в котором работает “Перекресток”, используется так называемый принцип high-low. Суть его в следующем. Известно, что потребители в состоянии запомнить цены на 33100 наименований и могут их сравнивать. Ритейлеры эту группу товаров называют KVI (know valued items). Для российских ритейлеров индикатором низкой цены является "Ашан". В "Перекрестках" на 1000 KVI цены установлены как в "Ашане" или чуть ниже. Остальные товары, естественно, дороже. Сейчас показатель роста выручки (без учета слияния) для питерских “Пятерочек” стал положительным: за I квартал этого года товарооборот старых магазинов увеличился на 8%. У “Перекрестков” он вырос на целых 17%. В Москве рост продаж (без учета слияния) “Пятерочек” и “Перекрестков” за тот же период составил 16%. Система закупок Менеджмент розничной группы полагает, что добиться синергетического эффекта можно с помощью единой системы закупок. Но она пока полностью не сформирована. Проблема здесь в следующем. Ассортимент “Перекрестка” насчитывает 25 000 позиций, у “Пятерочки” их всего 5000. Пересечение ассортимента наблюдается примерно по 4000 единиц. Иными словами, объединенная система закупок — это примерно то же самое, что одна сеть “Перекрестка”. Выкручивать руки поставщикам не стало проще. С большинством мелких поставщиков сети работают по отдельности, закупки для “Перекрестка” и “Пятерочки” — это не связанные процессы. Бонусы и отсрочки платежей тоже разные. “А на вопрос, когда же можно встать в “Пятерочку”, менеджеры “Перекрестка” отсылают к коллегам из дискаунтера“, — говорит директор по продажам компании Velle Евгений Дивенко. Таким образом, на поставщиках появление X5 практически никак не сказалось. Иногда не везет, впрочем, и крупному бизнесу. Так, “Вимм-Билль-Данн” все еще сотрудничает с двумя сетями, хотя уже давно выражает желание начать работать с единой закупочной структурой. Система франчайзинга Но основная проблема Хасиса - неорганизованность и разнородность во франчайзи “Пятерочки”. Новые партнеры практически не появляются. Состав франчайзи X5 неоднороден: наряду с успешными, он включает и проблемных. Показатели магазинов региональных партнеров гораздо ниже тех, что демонстрируют собственные “Пятерочки”. Годовая выручка одной собственной “Пятерочки” колеблется в районе $4,5 млн в год. Для франчайзинговых заработать за год $1,5 млн - почти подвиг. А стоимость франшизы выросла с $1 млн до $1,5 млн. Партнер из Барнаула, владелец макаронной фабрики “Алтан” Валерий Покорняк разуверился в эффективности розничного бизнеса и переуступил франшизу новосибирской компании “Новые торговые системы”. Недавно от X5 сбежал и партнер “Верона”, построивший сеть из 21 магазина в Ярославле и Иванове. Крупнейший франчайзи X5 - волгоградский “Тамерлан”, помимо Волгограда развивает “Пятерочку” в Самарской области и Ростове (“Агроторг-34Ростов”). В начале 2007 года X5 предложила выкупить самарские магазины, но ей было отказано. “Они заявили, что еще недостаточно выросли”, - улыбается Хасис, - «и мы решили не торопить их, а параллельно начать самостоятельное развитие “Пятерочек” в этом регионе». С апреля X5 начала самостоятельно открывать “Пятерочки” в Самарской области. Отозвана лицензия у краснодарского партнера X5 - компании “Фаворит”, владевшей 37 магазинами. “Фаворит” не соблюдал условия франчайзингового договора и не платил роялти. Всего по стране около 540 франчайзинговых "Пятерочек". Повышение эффективности системы менеджмента компании Гендиректор X5 Л. Хасис выделяет 3 ключевые для компании функции, особо подчеркивая важность последней: IT, логистика и персонал. В X5 уже прошли все кадровые и бюрократические реорганизации. Удивительно, но штаб-квартира у такой махины, как X5, совсем небольшая: примерно на 1000 человек. На парковке машин совсем немного. Обстановка внутри крайне аскетичная — забота о сокращении издержек налицо. Хасис прогнозирует, что через четыре года штат его компании увеличится с нынешних 35 000 в несколько раз. Хасис целыми днями изобретает новые системы мотивации и продвижения сотрудников. Простая мысль “будешь хорошо работать - начнешь много зарабатывать” показывается на примере топ-менеджмента. Многие из топов компании поднялись по карьерной лестнице с самых низов, к примеру, от продавца отдела “Фрукты-овощи” до операционного директора одной из сетей. По итогам прошлого (2006) года на выплату премий топ-менеджменту было потрачено $58,9 млн., т. е. более половины чистой прибыли компании после этих выплат. На годовщину создания X5 коллективы 6 лучших магазинов были награждены турпутевками и бытовой техникой.    Вопросы: 1. В чем, по вашему мнению, состоит проблема X5 Retail Group после объединения “Перекрестка” и “Пятерочки”? Какие финансовые показатели это иллюстрируют? 2. Какие меры предпринимает руководство розничной группы X5 для устранения выявленных проблем? 3. В чем состоит система мотивации персонала компании? 4. Какие изменения произошли в системе маркетинга и закупок? 5. В чем суть системы франчайзинга? В чем ее плюсы и минусы? 6. Каковы обстоятельства описанной в кейсе сделки по объединению двух крупнейших ритейлеров (участники, суммы контрактов, доли бизнеса)? |