Федеральное агентство по образованию и науке Российской Федерации Читинский институт Байкальского Государственного университе. "Стратегическое планирование развития муниципального образования"
 Скачать 289 Kb.
|
1.2 Этапы разработки Стратегического планаВ соответствии с процедурой, в год разработки стратегического плана действует следующий примерный график работ: январь-февраль – аналитический этап, март-апрель – этап выбора целей и стратегических направлений развития; апрель – общегородская конференция и заседание Совета по стратегическому планированию для утверждения результатов анализа, формулировок главной цели, основных стратегических направлений и целей, а также структуры и состава тематических комиссий по планированию, май-июль – этап планирования, июль – заседание Исполнительного Комитета для рассмотрения первой редакции стратегического плана и принятия решения о начале расширенного профессионального и общественного обсуждения плана в целом, август-ноябрь – публикация первой редакции стратегического плана, сбор замечаний и дополнений, проведение секционных заседаний Общегородской конференции в форме открытых заседаний тематических комиссий для обсуждения поступивших поправок и утверждения фрагментов второй редакции текста стратегического плана, декабрь – компоновка второй редакции стратегического плана, рассылка его для рассмотрения членам Совета; принятие стратегического плана на заседании Совета. 1. Разработка Стратегического плана – этап анализа В процессе разработки Стратегического плана выполняются следующие содержательные этапы: анализ (диагностика состояния города, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ), целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей), планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана). Стратегический анализ Анализ становится основой для последующего выбора небольшого числа приоритетных направлений и проектов, поэтому он очень важен. Базой для стратегического анализа являются: традиционный статистический анализ, сравнительный анализ, опросы экспертов, социологические опросы. Эти методы используются на предварительной стадии для накопления и систематизации первичной информации. Суть стратегического анализа – анализ конкурентоспособности города по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Необходимыми элементами анализа являются: анализ внешней среды, в которой проходит развитие города, (экономические и социальные тенденции регионального, российского и мирового уровня), анализ экономико-географического положения, анализ межбюджетных отношений и возможностей воздействия на их изменение, анализ ресурсов, в том числе организационных, анализ социального потенциала, психологической готовности к переменам, анализ интересов основных действующих лиц – отраслевых группировок, отдельных групп населения, кланов, элит; нужно понимать, кто конкретно способен поддержать стратегический план, чьи интересы могут быть затронуты и реализацией отдельных направлений и проектов плана. Инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Сущность этого метода отражается в его названии. Аббревиатура SWOT образована начальными буквами английских слов, означающих – сила, слабость, возможности, опасности. SWOT-анализ может рассматриваться как средство представления, агрегации результатов детальных обследований и обоснований, итогом которых становятся четкие суждения относительно сравнительных преимуществ или недостатков города. Идеология SWOT-анализа позволяет при этом не упустить из виду конечную цель всех расчетов и обоснований – дать ответ на вопросы о перспективных направлениях развития, позволяющих активизировать естественные преимущества, элиминировать недостатки, использовать все открывающиеся возможности и избежать потенциальных опасностей. В рамках анализа особое внимание необходимо уделить оценке хозяйственного климата, поскольку политика создания благоприятного хозяйственного климата является непременной частью экономической стратегии. Каждый город имеет свой набор факторов, благоприятствующих или препятствующих определенным отраслям производства. Полный набор этих факторов, определяющих привлекательность города как места для ведения бизнеса, достаточно велик и может различным образом детализироваться и группироваться (налоговое законодательство и его применение; правила регистрации, лицензирования; экологические ограничения на производство; развитость и качество общих услуг для бизнеса (банки, информация); доступность финансовых ресурсов, в том числе льгот и дотаций от властей; наличие программ поддержки бизнеса; криминализованность бизнеса, в том числе коррумпированность властей; открытость местного бизнес-сообщества, наличие клубов, ассоциаций предпринимателей, кодекса деловой этики; доступность местных властей, менталитет населения, его отношение к работе). В рамках этапа анализа полезно использовать сценарный подход. Возможны сценарии двух типов: Сценарии развития внешних условий. Строятся на основе гипотез о полярном развитии ряда внешних факторов, находящихся вне контроля города. Например, падение цен на уголь, прокладка нефтепровода или федеральной дороги, изменение отношений с пограничной страной и т.п. Такие сценарии позволяют: а) более продуктивно формировать представление о поле возможностей и угроз для развития города; б) проверять в дальнейшем выдвигаемые проекты и приоритеты на устойчивость, и рискованность при различных вариантах развития внешних условий. Сценарии развития города при преобладании тои или иной функции или отрасли. Такие сценарии позволяют лучше понять социально-экономические последствия реализации проектов, нацеленных на развитие определенных видов деятельности. Для каждого сценарии должны быть указаны: преимущества, недостатки, риски. Конечный результат этапа анализа: формулировка гипотез, относительно возможных направлений развития города, позволяющих максимально использовать сильные стороны, определение желаемого будущего города; выявление наиболее острых проблем, сдерживающих развитие; выдвижение нескольких формулировок стратегической цели развития на ближайший период. 2. Разработка Стратегического плана – этап целеполагания Выбор цели стратегического плана города должен основываться на результатах анализа. Таким образом, и появляется Главная цель или перспектива. Главная цель (перспектива) должна включать следующие четыре элемента: Временное измерение; Оригинальное «продаваемое» предложение (продвижение брэнда, сделанного в городе); «Движущие силы»; Флагманские проекты. Под перспективой подразумевается ясная генеральная цель или картина желаемого будущего, которая понимается, поддерживается и реализуется всем городским сообществом. 3. Разработка Стратегического плана – формирование стратегических направлений и выбор приоритетов Выбор приоритетов развития проходит на основе результатов анализа с учетом максимального влияния на достижение сформулированной главной цели при минимальных затратах. Как правило, стратегические направления должны способствовать реализации конкурентных преимуществ города. Рекомендуемое количество направлений – 3–6, целей – 10–15, проектов – 20–40. Обычно формируются следующие направления: – улучшение общих условий для бизнеса, – развитие определенных групп отраслей и производств, – развитие инфраструктуры, – реформирование городских общественных служб (муниципальные службы социальная сфера). Чем более специфичны применительно к данному городу стратегические направления, тем лучше. Стратегический план должен быть максимально привязан к месту и времени. Короткий и конкретный стратегический план, включающий небольшое количество направлений и проектов, реально дающих сильный импульс развитию города лучше длинного и аморфного плана. При разработке стратегического плана целесообразно двигаться от направлений к проектам, но если не удается быстро определиться с выявлением и утверждением направлений, можно сосредоточиться на инициировании и отборе проектов, которые затем группируются по направлениям. Оценка и последующий отбор инвестиционных проектов для финансирования за счет средств бюджета города и заемных средств производятся на основе трех групп показателей, отражающих: социальную эффективность расходования средств; бюджетную эффективность расходования средств; эффективность использования городских ресурсов и привлечения частных инвестиций в процессе реализации проекта. Одним из инструментов обсуждения и отбора окончательных решений может быть общегородская конференция, в ходе которой участникам предоставляется возможность обсудить, проголосовать, заполнить оценочные листы. Организация такой конференции позволяет участникам, разбитым на малые группы, детально ознакомиться с выдвигаемыми проектами и ранжировать их, что дает объективные основания для формирования экспертами итоговых текстов. 4. Мониторинг стратегического плана Основной целью мониторинга является обеспечение реализации и постоянное поддержание актуальности Стратегического плана. В ходе мониторинга Стратегического плана решаются следующие задачи: стимулировать реализацию плана в целом и отдельных программ и проектов, оценить степень достижения главной цели и целей Стратегического плана, дать информацию для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или о корректировке целей, оценить степень реализации мер, дать информацию для уточнения и корректировки мер, поддержать в рабочем состоянии структуры стратегического планирования. Мониторинг Стратегического плана включает в себя три составные части: Мониторинг внешней среды развития города. Базируется на исследовательской работе по изучению ситуации в отраслях и регионах, имеющих стратегическое значение для города. Мониторинг общих результатов реализации Стратегического плана, степени продвижения по выбранным стратегическим направлениям к главной цели. Базируется на анализе статистики и ограниченного числа отобранных интегральных показателей. Распадается на три подблока – а) мониторинг достижения главной цели, б) мониторинг продвижения по стратегическим направлениям, в) мониторинг достижения целей. Мониторинг осуществляется группой аналитиков. Итоги мониторинга подводятся два раза в год в аналитических отчетах фиксированной структуры, с выводами о степени достижения целей и необходимости корректировки Стратегического плана. Мониторинг процесса реализации проектов (мониторинг усилий и частных результатов). |