Стратегия привлечения и отбора персонала. Стратегия привлечения и отбора персонала
 Скачать 32.63 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ АНО ВО МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ НИЖЕГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ Факультет экономики и управления РЕФЕРАТ По дисциплине: «Стратегическое управление человеческими ресурсами» Тема: «Стратегия привлечения и отбора персонала» Выполнил: студент гр. МЗС-19 Тимофеев А.В. Проверил: преподаватель к.э.н., доцент Тимоненков В.И. Нижний Новгород 2021г. ОглавлениеВведение 3 1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 3 2. Стратегии привлечения кадров 6 3. Стратегии отбора персонала 8 Вывод 10 Список используемой литературы ……………………………………………. 12 Введение Современная парадигма теории управления рассматривает персонал как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал, как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Составляющими стратегии управления персоналом являются: отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы; оценка квалификации; вознаграждение или, в более широком смысле возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.; развитие персонала. Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. 1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации Рассмотрим, как влияет стратегия развития организации на подходы к управлению персоналом, а в частности на стратегию привлечения и отбора персонала на примере стратегии предпринимательства, динамического роста, стратегии прибыли и стратегии ликвидации. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления), либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая зависимость реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемой при данной стратегии более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии важно набрать персона, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения. В создавшихся условиях организация не будет производить набора специалистов. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются более квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. 2. Стратегии привлечения кадров Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в кадрах, что ставит на повестку дня задачу их привлечения и отбора. Это предполагает: выработку соответствующей стратегии и согласование ее с общекорпоративной (где, когда, сколько и каких специальностей работников необходимо набрать); определение методов отбора наиболее подходящих претендентов на основе перечня требований к сотрудникам, уровня оплаты их труда, перспектив роста; осуществление практических действий по привлечению персонала и заключению трудовых договоров. Как уже отмечалось ранее, осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Нельзя допустить как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды (Табл. 1) Таблица 1. Факторы, влияющие на стратегию привлечения персонала
Источники привлечения персонала могут быть внутренними и внешними. Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. Внешние источники привлечения персонала способствуют появлению новых идей и приемов работы, однако имеют и некоторые недостатки, как например, долгий период привыкания, ухудшение морального климата среди давно работающих сотрудников. Ориентация на внутренние источники целесообразна, если нужно сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат. В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, так как компания знает достоинства и недостатки работника. Кроме того, внутренний найм гораздо менее затратный, чем внешний. Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной. К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как: 1) непосредственная целенаправленная вербовка – налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров. Она производится в учебных заведениях, у конкурентов; в государственных центрах занятости; в частных агентствах; с использованием личных связей работающего персонала; 2) организация презентаций, ярмарок вакансий, праздников и фестивалей. При активном подборе персонала у компании есть четко выраженная стратегия, в которой учитывается все, начиная от того, насколько хорошо новый работник исполняет свои обязанности и заканчивая возникновением конфликтных ситуаций с его участием. При таком подходе идет постоянный анализ деятельности каждого сотрудника и на основании полученных данных идет набор новых, более соответствующих работе в компании. К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся: 1) размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации; 2) паблисити – бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала; 3) официальная информация во внутренних СМИ. При пассивном наборе подбор новых сотрудников осуществляется методом проб и ошибок, то есть носит достаточно хаотический характер. 3. Стратегии отбора персонала Существует большое количество разнообразных способов отбора персонала в команду сотрудников. Благодаря таким методам отбора кадров компания может сформировать наиболее эффективную команду, которая будет правильно выполнять все поставленные задачи. Рассмотрим, какие из них сегодня наиболее актуальны. Один из самых популярных методов, который используют уже много лет, начинается с поиска подходящего кандидата на основе его резюме. Для дальнейшего отбора работодатель организует интервью с соискателем. Привлекательность этого метода объясняется тем, что за небольшой промежуток времени специалист по подбору персонала может получить большое количество важной информации о потенциальном сотруднике, в том числе о его личных и профессиональных качествах и заслугах. Традиционный формат интервью предполагает вопрос-ответ, однако сегодня чаще оно проходит в виде свободного, непринужденного диалога. Чтобы интервью принесло желаемый результат, необходимо выстраивать его на основе целей отбора потенциальных сотрудников и его осведомленности о деятельности и специфике организации. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса: сможет ли кандидат выполнять данную работу? будет ли он выполнять ее? подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)? Так же при личном интервьюировании есть возможность уточнить и другие полезные детали: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой, его навыки и способности, знания квалификация, предыдущий опыт, интеллект, дополнительная спецподготовка и прочее. В ходе разговора с кандидатом HR-специалист получает сведения не только о специальных знаниях и навыках, а также может сформировать психологическую картину собеседника на основе невербальных показателей – жесты, интонация голоса, темп речи, лицевая мимика и т.д. Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают: а) более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы; б) использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента и гипотетических ситуациях, «моделирующих» технические задачи, решаемые в условиях реальной работы; в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредоточиваться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности; г) более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня имеет смысл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека Существуют тесты для оценки таких характеристик, как: профессиональная подготовка — знания и навыки; интеллектуальный уровень — общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы; наклонности — специальные качества, такие, как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы; личностные качества — аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, является ли он интровертом или экстравертом, и т.д.; физические характеристики. Вывод Стратегия привлечения и отбора персонала будет во многом определяться стратегией развития организации в целом, а также факторами внешней среды. Поскольку персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым необходимо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства, вопрос грамотного привлечения и отбора сотрудников становится все более актуальным в последние годы. Формирование трудовых ресурсов в соответствии со стратегией организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Это формирование осуществляется на плановой основе и включает в себя выявление потребности в кадрах, анализ деятельности и формирование требований к кандидатам, выбор источников и средств привлечения будущих сотрудников, комплекс оценочных мероприятий с кандидатами, а также организованный соответствующим образом процесс интеграции новых сотрудников в организацию. Список используемой литературы 1. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я Кибанов – 6 – изд, стер. – М.: КНОРУС, 2016. - 202 с. 2. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П.Волкова, С.М. Талтынов и др.; ИНФРА – М; Москва,2016. - 569 с. 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.:Экономика и финансы.2018. – 421 с. 4. Маслова В.М. Управление персоналом; Юрайт – Москва, 2012. – 492 с. 5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ А.П. Егоршин. – 4-е изд. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2015. – 352 с. |