Издержки предприятия и проблемы повышения эффективности его хозя. Сущность издержек производства, их классификация 1 Сущность издержек производства
 Скачать 137.83 Kb.
|
|
Глава II.Влияние издержек на прибыль и пути их снижения 2.1 Анализ соотношения затрат и прибыли Предпринимателю в процессе деятельности постоянно приходится принимать решения о цене, по которой продукция будет реализована, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов. Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли. Все предпринимаемые в условиях рынка управленческие модели основаны на изучении взаимосвязи затрат, объема производства и прибыли. Специальный анализ помогает понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, переменными и постоянными затратами. Он позволяет сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли, а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.[11] Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли (CVP-анализ, Cost-Volume-Profit) трактуют более узко, как анализ критической точки. Под критической понимается та точка объема производства, в которой затраты равны выручке от реализации всей продукции, т.е. где нет ни прибыли, ни убытков. Эту точку называют также «мертвой», или точкой безубыточности. Для ее вычисления можно использовать три метода: - уравнения; -маржинальной прибыли; -графического изображения. Метод уравнения В качестве исходного уравнения для анализа принимают следующее соотношение выручки, издержек и прибыли: Выручка — переменные затраты — постоянные затраты = прибыль. Если выручку представить как произведение цены продажи единицы изделия и количества проданных единиц, а затраты пересчитать на единицу изделия, то в точке критического объема производства будем иметь: Qкр•P-Qкр•VC-FC=0 (1) Исходя из этого, определяем количество единиц продукции, которое необходимо продать, чтобы достигнуть критической точки: Qкр =, (2) где Qкр — объем производства продукции в критической точке (количество единиц); Р — цена единицы продукции; VС — удельные переменные затраты на единицу продукции; FС — постоянные расходы. Рассмотрим этот метод на условном примере. Предприятие планирует продать свою продукцию по цене 500 денежных единиц, постоянные расходы составляют 70 000 денежных единиц, удельные переменные расходы на единицу продукции — 300 денежных единиц. В точке безубыточности прибыль равна 0, тогда 500 • Х - 300 • Х - 70 000 = 0 200 • Х = 70 000 Х = 350 Таким образом, при продаже 350 ед. изделий предприятие достигнет точки, в которой прибыль и убытки равны. Критическую точку можно рассчитать и в стоимостном выражении, если умножить полученный объем на цену единицы продукции: 350•500= 175 000 (денежных единиц) CVP-анализ может быть использован для определения объема реализации, необходимого для получения желаемой величины прибыли. Предположим в нашем условном примере, что предприятие хочет достигнуть прибыли в размере 40 000 денежных единиц. Каким должен быть объем производства и продаж? Эту задачу можно решить методом уравнений. В точке безубыточности, как известно, выручка равна сумме постоянных и переменных затрат. Поэтому, чтобы рассчитать заданную величину прибыли, необходимо прибавить ее к сумме затрат: Выручка = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль. 500 • Х = 300 • Х + 70 000 + 40 000 200•Х= 110000 X = 550 Таким образом, заданная величина прибыли может быть получена при объеме продаж, равном 550 ед., что составляет в денежном выражении 550 • 500 = 275 000 денежных единиц. Метод маржинальной прибыли представляет собой модификацию метода уравнений. Маржинальная прибыль — это разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами, т.е. это определенная сумма средств, необходимая, в первую очередь, для покрытия постоянных затрат и получения прибыли предприятия. Маржинальную прибыль на единицу изделия можно также представить как разность между ценой реализации единицы товара и удельными переменными расходами. Маржинальная прибыль, приходящаяся на единицу продукции, представляет вклад каждой проданной единицы в покрытие постоянных затрат.[12] Преобразование формулы (2) раскрывает связь объема продукции и относительного маржинального дохода: Qкр =, где d— относительный уровень удельных переменных расходов в цене продукта (d = VC/Р); (1 - d) — относительная маржинальная прибыль на единицу объема реализации. В нашем примере маржинальная прибыль на единицу составляет 500 - 300 = 200 (денежных единиц), а точка безубыточности равна 70 000 / 200 =350 (единиц). Графический метод дает наглядное представление о СVР-анализе и сводится к построению комплексного графика «затраты — объем производства — прибыль». В прямоугольной системе координат строится график зависимости затрат и дохода от количества единиц произведенной продукции (см. рис.6).По вертикали откладываются данные об издержках и доходе, по горизонтали — количество единиц продукции. Порядок построения графика следующий: 1. Чтобы нанести на график линию переменных расходов (VС), выбираем любой объем, предположим, 500 ед. и находим точку расходов, соответствующую этому объему: 300 • 500 =150 000 (точка А). Проводим линию переменных расходов через точки 0 и A. 2. Чтобы нанести линию постоянных расходов (ТС), отметим на оси ординат точку, соответствующую 70 000 ед. (точка В), а от точки А вверх отложим 70 000 ед. (точка С). Используя точки В и С, проводим линию постоянных расходов параллельно линии переменных расходов. Линия ВС показывает общую сумму затрат. Рис. 6. График поведения затрат, прибыли и объема продаж 3. Чтобы нанести на график линию выручки (ТR), возьмем тот же условный объем продаж (500 единиц). Отметим точку D, полученную от умножения цены единицы продукции на объем (500 • 500 = 250 000 денежных единиц). Проводим линию выручки через точки 0 и D. Критическая точка (точка перелома) образуется в месте пересечения линии выручки ОD и линии валовых (совокупных) издержек ВС. В точке критического объема производства К нет прибыли и нет убытка. Слева от критической точки заштрихована область чистых убытков, которая образуется в результате превышения величины постоянных издержек над величиной маржинальной прибыли. Справа от нее заштрихована область чистых прибылей. Для каждого значения Q (количества единиц продукции) чистая прибыль определяется как разность между величиной маржинальной прибыли и постоянных издержек.[13] Проекция точки К на ось абсцисс дает критический объем производства в физических единицах измерения (шт. м, кг). Проекция точки К на ось ординат дает критический объем производства в стоимостном измерении. Приведенная графическая зависимость затрат, прибыли и объема продаж позволяет сделать важные для предприятия выводы: 1. Предприятие может получить прибыль (выручка за минусом постоянных и переменных издержек) лишь при условии реализации продукции большего объема, чем критическая точка К. 2. Точка К, находящаяся на пересечении кривой валовых издержек (BC) и кривой выручки от реализации (TR), называется критической точкой, при переходе через которую наступает окупаемость всех издержек и предприятие начинает получать прибыль. 3. Точка пересечения кривой постоянных издержек (FC) и кривой маржинального дохода показывает тот объем производства, после прохождения которого наступает окупаемость постоянных затрат. 4. С повышением цен на производимую продукцию минимальный объем производства, который соответствует критической точке, уменьшается, а при снижении цены — возрастает. 5. С увеличением постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, повышается. 6. Сохранение безубыточного объема производства при росте переменных расходов возможно при прочих равных условиях за счет увеличения минимального объема производства. При проведении CVP-анализа условно принимается целый ряд допусков, которые ограничивают точность и надежность результатов анализа: объем производства равен объему продаж; цена за единицу продаваемого товара, а также доли переменных и постоянных издержек остаются неизменными; производится единственный вид изделия. В заключение подведём итог. Итак, уровень дохода и прибыли предприятия взаимосвязан с величиной издержек производства. Выявить эту связь можно с помощью СVP-анализа – анализа взаимозависимости затрат, объёма производства и прибыли, позволяющего сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли. Так же анализ критической точки может быть использован для определения объёма реализации, необходимого для получения нужной величины прибыли. Для проведения CVP-анализа используют три метода – метод уравнения, метод маржинальной прибыли и графический метод. При проведении CVP-анализа условно принимается целый ряд допусков, которые ограничивают точность и надежность результатов анализа. 2.2 Пути снижения издержек производства Как уже отмечалось, в условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной предприятиями, фирмами, выравнивается автоматически. На нее воздействуют законы рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки и др., неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства. В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве- трудовых и материальных. Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России — 13—14%, развитых стран — 20—25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.[14] Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них — механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия, фирмы приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата. Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др. Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производство продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажным является повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля над качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достигнуть путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки. На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия. Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем над прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной величины закупаемых сырья и материалов. Расчет можно вести по следующей примерной схеме (Приложение 1). Как видно из таблицы, оптимальное годовое число закупок в данном примере равно четырем, поскольку сумма издержек по складированию и обслуживанию закупок в этом случае является наименьшей. Те же правила действуют и при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут минимальными. Однако возрастут затраты на подготовку производства. Рассчитаем оптимальную величину серии запуска (Приложение 2). Из таблицы следует, что наиболее оптимальной величиной серии запуска является серия 2 по 4500 штук, в результате которой издержки по складированию готовой продукции и подготовке производства составляют минимальную величину — 11908 тыс. руб. в год.[15] Конечно, подобные расчеты нельзя считать достаточно объективными и точными, однако в определенном приближении их принять можно. В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня. Программа сокращения издержек Можно условно выделить три этапа сокращения издержек: Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней. Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев. Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет. Этап I. Экспресс-сокращение На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий: Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения). Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. Четыре основные категории расходов представлены в таблице (Приложение 3). Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды». Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу. Этап II. Быстрое сокращение На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы: На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: снижение закупочных цен; анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; борьба с воровством на рабочем месте. Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек. Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство. Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже. Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ЭтапIII. Систематическое сокращение). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками. Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.[16] Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи. Электроэнергия: - ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование); - ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого); - перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года). Транспорт: - ограничить число служебных машин; - рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха; - привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов. Телекоммуникации: - сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам; - ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры; - ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты; - договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер. Затраты на информационные технологии: - принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание; - провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации; - централизовать подписку на газеты и журналы. Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза. Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами. «Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик. Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя. Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.[17] Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов. Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании. Этап III. Систематическое сокращение На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п. Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям: инвестиции; закупки; производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений). Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования. Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества. Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую? На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.). Принимается решение о назначении руководителей инвестиционных проектов, подчиняющих (по матричному принципу) сотрудников различных подразделений для реализации проекта и отвечающих за его своевременное исполнение в рамках установленного бюджета. Отчет о выполнении инвестиционной программы (по бюджетам и срокам) контролируется Генеральным Директором наравне с операционным бюджетом. Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании. Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям: Централизация закупок |