Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
рабочих элементов, которые совместно продвигаются по системе или по ее части. Проекты часто предусматривают большие размеры партий на входе в систему и на выходе из нее, а также на масштабные переносы партий между заранее определенными промежуточными состояниями. Стратегия введения работы в систему и выведения работы из системы партиями меньшего размера, как правило, уменьшает объем незавершенной работы и время производства. Экономический взгляд на эту методику см. в главе 15. См. также транзакционные издержки. Перегрузка (over-burdening) — в обыденном смысле речь идет о тех ситуациях, когда вы даете сотрудникам или процессам больше работы, чем они могут эффективно выполнить (при этом следует учитывать и соображения гуманности). В более узком смысле речь идет о постоянном нахождении в системе (или ее части) большего объема незавершенной работы (WIP), чем она может выдержать без потери стабильности. Персональный канбан (Personal Kanban) — применение Канбан Метода к нагрузке отдельного сотрудника или небольшой команды. В одноименной книге Джим Бенсон и Тониэнн Демария Барри описывают две практики, наиболее подходящие для «выбора нужной работы в нужное время»: 1) визуализируйте свою работу, 2) ограничивайте объем незавершенной работы. См. главу 16. Плавательная дорожка (swim lane) — горизонтальная полоса на доске, вдоль которой движется поток карточек. Дорожки разбивают карточки на категории. Обычно карточки не переходят с одной дорожки на другую (если они представляют относительно долгоживущие категории, например рабочие задачи масштаба эпопеи или проекта, клиентов, классы обслуживания). Повестка (agenda) — в данной книге повестка (или повестка изменений) — это призыв к действию, основанный на той или иной организационной потребности. В главе 10 описаны заранее определенные «три повестки». В главе 23 описана тактика выстраивания повестки вокруг небольшого количества приоритетных ценностей. Пополнение, собрание по пополнению (replenishment, replenishment meeting) — акт пополнения очереди на входе и совещание, где обсуждается такое пополнение. Портфель заказов (backlog) — список рабочих задач, которые необходимо выполнить и к которым еще не приступили. Используйте этот термин с осторожностью, если высока вероятность, что он породит более серьезные обязательства, чем нужно. Портфельный канбан (Portfolio Kanban) — применение Канбан Метода для управления портфелями проектов. Правило (policy) — четкое и явное описание ожидаемого поведения или ограничения процесса. Правило, связанное с канбан-системами, обычно включает в себя вводимые на уровне столбцов «определения готовности» и «определения выполненного». Ограничения объемов незавершенной работы (WIP) также относятся к правилам. Пробуксовка (stalled) — состояние, в котором рабочий элемент остается без движения из-за отсутствия возможностей в системе. См. также блокирование и голодание. Пропускная способность (throughput) — см. скорость поставки. Прото-Канбан (proto kanban) — ранний вариант Канбан Метода. Помогает решить проблему многозадачности, однако не контролирует объем незавершенной работы (WIP) в промежутках между видами деятельности. Процесс накопления знаний (knowledge discovery process) — представление о процессе творческой интеллектуальной работы. Предлагает признание того, что мы мало знаем в начале процесса. Помогает выявить различные типы знания, которые приобретаются на каждой стадии процесса. Работа, привязанная к дате (date-driven) — см. классы обслуживания. Работа с фиксированной датой (fixed date) — рабочие задачи, которые нужно выполнить в определенный день или чуть раньше. Обычно стоимость задержки таких задач очень чувствительна к небольшим изменениям в дате поставки, которые могут происходить в районе этого момента. Необходимо активное управление риском срыва графика. См. классы обслуживания. Рабочий элемент (work item) — поставляемый продукт или его компонент (например, новая функция). Вообще говоря, задания и виды деятельности в этом смысле не относятся к рабочим задачам. См. также карточка, жизненный цикл. Релиз (выпуск) (release) — акт реальной поставки продукта клиенту или сам продукт, который будет поставлен. Самоорганизация (self-organization) — способность системы изменяться без вмешательства внешних агентов. Система вытягивания (pull system) — широкая категория систем управления, где работа начинается («вытягивается» из вышестоящих этапов), лишь когда доступны возможности для ее выполнения. К ним относятся и канбан-системы. На наличие возможностей и шанса вытянуть работу указывает разрыв между незавершенной работой и соответствующим ограничением. См. также выталкивание. Скрамбан (Scrumban) — приложение Канбан Метода к зрелому скрам-процессу. Обычно так называют канбан, где «то, что есть сейчас», — это скрам. Скорость поставки (delivery rate) — иногда именуется пропускной способностью (которая иногда бывает также финансовым показателем). Число рабочих задач, выходящих из системы (или ее части) в единицу времени. Сначала самое короткое задание (weighed shortest job first, WSJF) — одна из систем организации очередей, нацеленная на минимизацию стоимости задержки путем выдвижения на первый план тех рабочих задач, которые дают наибольший экономический эффект в расчете на время их выполнения. См. главу 15. Соответствие (fitness) — с точки зрения эволюции соответствие характеризует то, насколько хорошо объект адаптирован к среде, где он находится. В конкурентной среде относительная приспособленность дает преимущества. См. также адаптируемость. Состояние (state) — общее положение рабочей задачи, определяющее, где она должна располагаться в системе и какой вид (или виды) деятельности к ней следует применить. Срочная работа (urgency-driven) — см. классы обслуживания. Стандартная работа (standard) — базовый класс обслуживания. К нему относятся рабочие задачи, которые не являются срочными, нематериальными и не привязаны к фиксированной дате. Стендап митинг (standing meeting) — регулярное (обычно ежедневное) и непродолжительное (обычно не более 15 минут) совещание стоя. См. главу 1. Стоимость задержки (cost of delay, CoD) — параметр, показывающий, во сколько обходится задержка завершения рабочей задачи. Иногда используется для того, чтобы отдать приоритет другой рабочей задаче с большей ценой задержки. В наиболее сложном варианте цену задержки рассматривают как функцию времени — она позволяет оценить, как задержка скажется на общей прибыли от соответствующего продукта или портфеля. Столбец, ограничение для столбца (column, column limit) — на канбан-доске вертикальные столбцы обычно организуют рабочие задачи по состоянию, чтобы затем их можно было сдвигать вправо по мере продвижения к завершению. Ограничения для столбца — разновидность ограничений объема незавершенной работы (WIP): устанавливают максимальное количество рабочих задач, которое может находиться в столбце в любой момент времени. Творческая интеллектуальная работа (creative knowledge work) — под такой работой мы здесь подразумеваем фокусирование на удовлетворении потребностей клиентов с помощью процесса накопления знаний и креативного решения проблем. Этому определению отвечают многие формы разработки продукта и поставки услуг, причем не только в технологическом секторе. Транзакционные издержки (transaction costs) — накладные расходы, оказывающие большое влияние на размеры партии. Их можно уменьшать, снижая истинные постоянные затраты на каждую транзакцию (или осознавая, что на самом деле более значительная доля транзакционных издержек является переменной, функцией размера партии). См. главу 15. Упущенная выгода (opportunity cost) — упущенная экономическая выгода при неправильном выборе альтернативы. Ценности (values) — в данной книге под ними подразумеваются качества, по поводу которых существует широкий консенсус и которые считаются желательными, обеспечивают чувство направления (грубо говоря, потому что «чем больше, тем лучше») и служат для того, чтобы предлагать, организовывать или представлять полезные практики и элементы. Те девять ценностей, которые описаны в части I, намеренно оторваны от основных практик и фундаментальных принципов канбана. Разные учения и организационные культуры обращают особое внимание на разные ценности. Следовательно, ценности полезны, в частности, для сравнения и отбора. Цикл PDCA (PDCA cycle) — канонический цикл совершенствования, который называют циклом Деминга, циклом Шухарта, циклом PDCA или просто PDCA. Аббревиатура расшифровывается как «планируй, делай, проверяй, действуй». Иногда можно встретить вариант PDSA («планируй, делай, изучай, действуй»). Описывает экспериментальный (в научном смысле) подход к структурированию усовершенствований. См. главы 3, 11 и 14. Цикл обратной связи (feedback loop) — как правило, имеется в виду сознательное включение системы обратной связи в процесс, чтобы продукт, услуга или сам процесс поставки можно было контролировать и совершенствовать. Обратите внимание, что не все циклы обратной связи возникают целенаправленно. Некоторые бывает трудно выявить, и они не всегда плодотворны. См. главу 11. Эффективность потока (flow efficiency) — очень важный параметр. Отношение фактического времени касания к (клиентскому) времени производства. Повышается с уменьшением задержек выполнения рабочих элементов. См. главу 19. Приложение 14 принципов менеджмента Деминга 1. Создайте постоянное стремление к совершенствованию продукта или услуги для достижения конкурентоспособности и сохранения бизнеса, чтобы обеспечивать людей работой. 2. Примите новую философию. Мы вступили в новую экономическую эру. Западный менеджмент должен очнуться и принять вызов, должен осознать свою ответственность, должен проникнуться духом лидерства во имя перемен. 3. Перестаньте считать постоянный надзор гарантией качества. Устраните необходимость масштабного надзора и проверок, изначально встроив качество в продукт. 4. Покончите с практикой вознаграждения бизнеса на основе ценника. Лучше минимизируйте общие издержки. Стремитесь обращаться к единственному поставщику каждого вида комплектующих или сырья в рамках долговременного взаимодействия, основанного на лояльности и доверии. 5. Постоянно и неустанно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество, повышать производительность и тем самым постоянно снижать издержки. 6. Введите повышение квалификации без отрыва от производства. 7. Стимулируйте проявления лидерства (см. п. 11, а также главу 8 книги «Выход из кризиса» [74] ). Цель надзора должна состоять в том, чтобы помогать людям, машинам и приборам работать лучше. Назрела необходимость решительно пересмотреть сложившуюся систему надзора за менеджментом, как и за рядовыми сотрудниками, занятыми в производстве. 8. Изгоняйте страх, чтобы каждый мог спокойно и эффективно работать на благо компании. (См. главу 3 книги «Выход из кризиса».) 9. Сломайте барьеры между подразделениями. Сотрудники, занимающиеся исследованиями, разработкой, продажами и производством, должны работать как одна команда, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации, которые могут подстерегать товар или услугу. 10. Уберите лозунги, призывающие сотрудников стремиться к нулевому количеству дефектов и новым уровням производительности. Подобные призывы лишь создают внутренние противоречия в компании, поскольку основные причины низкого качества продукции и низкой производительности кроются в самой системе, а значит, неподконтрольны персоналу, занятому реальным производством. 11. А. Никаких производственных норм и квот в цехах. Замените их повсеместным лидерством. В. Никакого управления по целям. Никакого управления по числам и количественным целям. Замените все это повсеместным, универсальным лидерством. 12. А. Устраните барьеры, лишающие рабочего, который получает почасовую оплату, возможности гордиться своим мастерством. Контролирующий персонал должен ориентироваться не на количественные показатели, а на качество. В. Устраните барьеры, лишающие менеджеров и разработчиков возможности гордиться своим мастерством. Помимо прочего, это означает избавление от годовых рейтингов, от рейтингов эффективности, от управления по целям. 13. Примите действенную программу образования и самосовершенствования. 14. Подключите всех сотрудников компании к участию в преобразовании. Преобразование компании — дело каждого. Благодарности Лишь когда я начал сам писать книги, мне стало по-настоящему понятно, почему раздел «Благодарности» во многих моих любимых книгах такой пространный. На обложке значится одно лишь мое имя, но я никогда не сделал бы так много без поощрения, вдохновляющего влияния и прямой поддержки со стороны множества людей, которых просто невозможно полностью перечислить. Прежде всего (во всех смыслах) следует назвать мою жену Шерон. Эпитет «потрясающая» для нее недостаточен! Несмотря на кое-какие серьезные семейные проблемы в тот период (примерно год), который мне понадобился для создания этой книги, она помогала мне не опускать руки, приступать к работе ни свет ни заря, а также держала все хозяйство на себе, пока я физически или психологически отсутствовал. Прими мою любовь и признательность. Что касается компании David J Anderson and Associates и нашего издательства Blue Book Press, то я благодарю Дэвида Андерсона, Дженис Линден-Рид, Уэса Харриса, Ирину Джамбазову, Агнес Селлгрен и нашего бывшего коллегу Драгоса Думитриу. Спасибо вам за личную и коллективную вовлеченность в этот проект. Спасибо также редактору Вики Роуленд — надеюсь, я доставил ей не слишком много хлопот! Из длинного списка достойных похвалы коллег, с которыми я имел удовольствие работать над несколькими недавними проектами, хотелось бы выделить следующих: Марка Дикинсона, моего бывшего управляющего директора в Encore International; Кевина Мюррея из Valtech; Ли Мортимера и Джоан Кларксон из Министерства труда и пенсионного обеспечения Великобритании; Аллона Листера и Стива Вуда из Правительственной цифровой службы Великобритании. Спасибо за понимание того, что я делаю, и за то, что вы позволили мне делать это свободно и спокойно. Вот список замечательных людей, которые предоставили мне ценные отзывы и замечания к многочисленным вариантам рукописи: Грег Бруэм, Джон Клапем, Кевин Мюррей, Клаус Леопольд, Келвин Янгмен, Стив Тендон, Вольфганг Вейденрот и Маркус Хиппели. Я очень ценю ваш усердный труд и квалифицированные советы. Бен Линдерс из InfoQ оказал мне любезность, опубликовав серию статей, основанных на очень раннем (и ужасно кратком) варианте рукописи, который позже стал главой 10. Я очень признателен неизменно честному Люку Хохманну за его комментарии в это критическое время. Эта книга чрезвычайно обогатилась благодаря вкладу, который в последнее время внесли в развитие канбан-сообщества Дэвид Андерсон, Джефф Андерсон (не родственник) и Патрик Стюарт. Я благодарен также основоположникам — Дону Рейнертсену, Дейву Сноудену, Крису Мэттсу и Олаву Маасену. Канбан-сообщество многое впитало в 2013 г. Это был очень плодотворный год. Я глубоко признателен за отклики на материалы, посвященные ценностям: я выкладывал их у себя в блоге, представлял на конференциях, встречах, дискуссионных форумах, в личной переписке и т.п. Вот список (некоторых из авторов откликов я уже назвал): Мария Альфредеен, Дэвид Андерсон, Маркус Андрезак, Димитар Бакарджиев, Коринна Бальдауф, Мартин Бернс, Джейб Блум, Матиас Болен, Ройд Брейшей, Павел Бродзински, Грег Бруэм, Эрик Виллеке, Торбьорн Гиллебринг, Эрик Грин, Эллен Гроув, Матиас Джоуэн, Ювал Йерет, Сиги Калтенекер, Энди Кармайкл, Хосе Касаль, Том Кегли, Лиз Кио, Клаус Леопольд, Дженис Линден-Рид, Крис Макдермотт, Саймон Маркус, Гаэтано Маццанти, Марко Мелас, Джон Миллер, Родольфо Мюллер, Пьер Нис, Фроде Одегард, Стивен Парри, Аджай Редди, Арне Роок, Джим Саттон, Матиас Скарин, Карл Скотленд, Дейв Сноуден, Патрик Стюарт, Джон Терри, Бьорн Тикканен, Саймон Томас, Дейв Уайт, Жолт Фабок, Алекс Федтке, Роб Фергюсон, Курт Хауслер, Херманни Хийтиала, Крис Чан, Бернд Шиффери и Дэвид Шримптон. [1] Т-специалистами (T-shaped people) называют людей, которые не только превосходно знают свою профессиональную сферу, но и обладают широким кругозором и интересами. — Прим. пер. [2] Anderson, David J. 2010. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Sequim, WA: Blue Hole Press. [3] О формате скрам из метода аджайл говорится в главе 13. [4] В скраме совещание по пополнению называется планированием спринта. [5] Используйте термины «время разработки» (lead time) и «продолжительность цикла» (cycle time) с осторожностью. Поскольку их определение может зависеть от вашей точки зрения, полезно дать более точную формулировку. Вам будет легче, если отсчет начнется в четко выраженной точке принятия решения и закончится точно в момент завершения, поставки или подтверждения (валидации). Также помните о том, что в литературе встречаются разные определения этих терминов, что создает и будет создавать сильную путаницу. [6] Более полное объяснение этого эффекта см. в разделе «Закон Литтла» в главе 17. [7] Информацию о системе организации производства в компании Toyota см. в части II, глава 14. [8] Здесь я допускаю небольшое упрощение — задачи с привязкой к дате не всегда настолько важны, чтобы желание выполнить их точно в срок перевешивало другие соображения. Мы рассмотрим подробнее экономику принятия таких решений в главе 15. [9] Маркус Хаммарберг и Йоаким Сунден рекомендуют использовать менее обремененное понятие «регулярная» вместо общепринятого понятия «стандартная», и я буду рад, если оно приживется. [10] Лауреаты Нобелевской премии 1962 г. по физиологии и медицине за исследования в области ДНК. — |