Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
Чего вы хотите добиться? [65] Как должно выглядеть «сделанное»? (Уточнение заявленной цели) Каковы ваши побудительные мотивы? Реальность (Reality) Что происходит сейчас? Как вы интерпретируете существующие данные? Каков результат вашей деятельности? Как его выразить количественно? Можете ли вы установить главные причины своих действий? Варианты (Options) Что вы можете делать? Что вы должны делать? Кто этого добивался в прошлом? Кто может вам помочь? Воля (Will) или путь вперед (Way Forward) Что вы будете делать? Чем займетесь в первую очередь? Почему? Кого это затронет? Какие преграды возникнут? Как ваш план согласуется с главными причинами, с целями? Я буду стараться выявить эту структуру в других моделях, начиная с А3, о которой мы поговорим прямо сейчас. А3 Как отмечалось в главе 14, Toyota структурирует беседы между наставником и учеником, опираясь на А3 — бизнес-предложение, которое должно умещаться на листе формата А3 [66] Определенного шаблона для А3 нет, но обычно такие предложения включают в себя следующие элементы: Определенный контекст — возможно, визуализация текущего процесса, качественный или количественный анализ текущего положения. Заявление о желаемом положении вещей — о целевом положении. Список возможных контрмер — идей, которые могли бы нивелировать то, что нам не нравится в текущем положении, и перевести систему в целевое положение (или хотя бы сдвинуть ее в этом направлении). План, где в общих чертах показано, как будет внедряться выбранная контрмера (или контрмеры). Между A3 и GROW есть тесная взаимосвязь, хотя в А3 пункт «Реальность» предшествует пункту «Цель». Подобно GROW, это точка фокусировки для беседы: следует ожидать, что в результате наставнического процесса А3 будет подвергаться изучению и существенным изменениям. Весьма важно, что здесь используется «контрмера», а не «решение». Кроме того, необходимо рассматривать не одну контрмеру, а множество, иначе ученик может сосредоточиться лишь на одном возможном решении, и не исключено, что в итоге он не сумеет справиться с проблемой. Кроме того, для защиты от ленивого мышления полезно формулировать проблему без указания на предпочтительное решение. Отступление: научитесь представлять свою работу профессионально Мне приходилось видеть массу бизнес-предложений, некоторые из которых были не больше листа А3 (иногда лист А4, заполненный с одной или с обеих сторон, иногда — несколько слайдов в PowerPoint), а другие гораздо пространнее. Независимо от размеров первые версии большинства из них оказывались довольно-таки ужасными. И это очень печалит, ведь умению готовить презентации можно научиться. И отговорка «никто не может хорошо представить собственную работу», прямо скажем, очень слабая. Если вы регулярно читаете или пишете бизнес-предложения и другие структурированные документы, вам обязательно нужно познакомиться с книгой «Принцип пирамиды» Барбары Минто [67] . После этого вы станете совсем по-другому воспринимать все эти маркированные списки! Я уже не в состоянии смотреть на какой-либо структурированный текст, не проверяя его на «взаимоисключающие и утомительные для чтения» пункты. Заодно я проверяю, действительно ли он организован так, чтобы оказывать максимальное воздействие. В бизнес-предложениях я ищу: выражение контекста, а также описание того, что предстоит изменить; объяснение, почему предложение важно: перечисления целей, задач и т.п.; объяснение, для кого это делается, идентификацию клиентов — всех, а не только их агентов (владельцев продукта, менеджеров проекта и т.д.); заявление о потребностях клиентов, которые необходимо удовлетворить; перечисление возможных вариантов (чтобы избежать фиксации на одной идее и ленивого мышления); план выбранного пути вперед. Главное — вначале оценить каждый из этих элементов индивидуально (чем структурированнее презентация, тем лучше к ней применимы инструменты Минто), а затем привести все элементы в соответствие друг другу. Настаивайте на: адекватной оценке и учете контекста, хотя бы в какой-то степени; учете реальных потребностей с точки зрения разных клиентов; значимом соответствии вариантов потребностям — так, чтобы эти варианты были (как можно с более высокой вероятностью) приняты клиентами; соответствии выбранного варианта (или набора вариантов) общим целям; выполнимом плане, который даст возможность сделать все необходимое. Если предложения можно делать лаконичными (а практика компании Toyota показывает, что это вполне реально), проверка укладывается в несколько минут. Таблица бережливых изменений Джефф Андерсон разработал метод изменений, основанный на таблице бережливых изменений (рис. 17.3). Этот наглядный инструмент содержит все элементы, которые я ожидаю увидеть в нормальном бизнес-предложении, и даже некоторые дополнительные. Вместо того, чтобы писать документ или заполнять лист А3, можно использовать такую таблицу, куда участники проекта наклеивают стикеры, сообщающие об их вкладе. Это очень эффективный инструмент организации труда. Записи о некоторых действиях можно копировать на канбан- доску для последующего выполнения. Данный метод описан в книге Джеффа, которая так и называется — «Метод бережливых изменений». Организация групповой работы и некоторые игры Модель фасилитации Кейнера В книге «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения» Сэмюэл Кейнер описывает роль посредника с помощью модели, показанной на рис. 17.4. В рамках данной модели фасилитатор проводит группу через три стадии: 1. Расхождение гарантирует изобилие «сырья»: на этой стадии вырабатывается множество идей, выявляется множество проблем и т.п. 2. Затем идет самая некомфортная стадия — «зона стона», где сырье просеивается и анализируется. В фазе расхождения бурлила творческая энергия, а эта стадия полна дискомфорта из-за того, что ясного пути вперед не видно. 3. Наконец наступает стадия схождения, когда мысли становятся все более организованными и когда уже можно достичь согласия по поводу результатов. Опытный фасилитатор создает у участников ощущение безопасности, которое повышает разнообразие мнений на стадии расхождения. Кроме того, он поддерживает группу в период дискомфорта (стараясь предотвратить преждевременное схождение, которое мешает заметному продвижению вперед) и использует подходящие инструменты для того, чтобы направить беседу в сторону значимых результатов. Основываясь на данной модели, Джин Табака в книге «Объяснение сотрудничества: навыки фасилитации для руководителей проектов в сфере программного обеспечения» описывает целый ряд форматов встреч и инструментов для коллективной работы, которые подходят для команд разработчиков. Это великолепное руководство, позволяющее разобраться в динамике рабочих совещаний и других подобных встреч. Здесь масса рекомендаций для тех, кто может оказаться в роли фасилитатора. Серьезные игры В книге «Реальность под вопросом» [68] , совершившей настоящую революцию в своей области, Джейн Макгонигал описывает четыре основных свойства игр. Это: четко поставленная цель; набор правил (заранее известные ограничения); обратная связь (как способ вести учет); добровольность участия. Поразительно то, как точно эти свойства описывают (или должны описывать, если бы дела обстояли лучше) многое из происходящего в организациях. В «Игре в культуру» Дэниел Мезик высказывает предположение о том, что организации будет легче меняться, если вы научитесь рассматривать ее деятельность именно под таким углом. Мезик использует данную модель и для объяснения аджайл-методов и практик, и для описания социального процесса усвоения организациями новых идей и подходов. Он называет такой процесс племенным обучением. Общий термин серьезные игры подразумевает сознательное использование игр (многие из которых удовлетворяют критериям Макгонигал) для достижения тех или иных серьезных целей. Аджайл-сообщество приняло на вооружение целый ряд таких игр и изобрело множество новых (на сайте tastycupcakes.org приведен целый список игр). Простенькая и очень полезная игра — голосование с помощью меток (о нем мы еще поговорим в части III, я часто использую этот прием). Это современный вариант старой идеи кумулятивного голосования, когда у каждого участника имеется заранее определенное количество голосов, которые они могут отдавать за те или иные элементы — характеристики или усовершенствования продукта, темы обсуждения и т.п. — и, таким образом, ранжировать их. В современной версии стикеры представляют рабочие задачи, а голосование идет путем проставления меток на них. В книге «Инновационные игры» мой друг Люк Хохманн сочетает серьезные игры с моделью фасилитации («Претворение идей в действие»), в основе которой лежит модель Кейнера. Люк описывает целый ряд игр, которые хорошо работают на бумаге и которые очень эффективно переносятся в интернет. В некоторые даже значительно удобнее играть с помощью электронных средств. Так, я предпочитаю именно онлайн-версию игры в приоритизацию портфеля (эта игра называется «Купи характеристику продукта»). Для многих игр различие бумажной и электронной версии по удобству для игроков пренебрежимо мало, однако фасилитаторам бывает полезно иметь возможность анализировать журналы регистрации чатов, легко создавать отчеты по результатам и т.п. С помощью Conteneo, Inc., компании Люка, мы разработали игру Kanban Knowsy (рис. 17.5). В обычной игре Knowsy участники угадывают тайные «списки предпочтений» друг друга — пять ранжированных пунктов, выбираемых из заданного набора вариантов. В канбан-версии участники угадывают предпочтения друг друга, касающиеся принципов, практик и (что наиболее популярно) ценностей. При этом они выясняют, что важно для команды в целом, хорошо ли члены коллектива знают друг друга и насколько гармонично они взаимодействуют. И на бумаге, и в сети удобно играть в Speedboat (см. рис. 17.6). В части III я рекомендую применять этот способ для группового представления препятствий. При этом ранжирование осуществляется без голосования (вертикальная глубина погружения «якорей» показывает степень серьезности), а кроме того, можно представить картинку и в горизонтальном виде: обычно это делается для того, чтобы наглядно показать различные стадии производственного процесса. Модели совместного лидерства: триады и Т-специалисты Триада — очень простая модель сотрудничества и совместного лидерства. Ее применяют на удивление широко. Благодаря книге Дейва Логана, Джона Кинга и Хейли Фишер-Райт «Племенное лидерство: как выстроить процветающую организацию на основе естественных групп» мы хорошо понимаем ее применимость в корпоративной и общественной жизни. В некоторых церквях триады существуют в виде молитвенных триплетов (моя жена Шерон входила в некоторые группы такого рода). Эту модель использовали даже в КГБ. Триада связывает трех человек, объединенных общей целью. Иногда при этом один человек знакомит друг с другом двух других (которых раньше ничто не связывало). Иногда триада образуется, чтобы выполнить определенную задачу. Эффективно действующая триада следует двум правилам: 1. Каждый член берет на себя долю ответственности за взаимоотношения с двумя другими, тем самым укрепляя связи. 2. Рост происходит не путем превращения триады в квартет, а путем формирования новой триады, в которой участвуют один-два члена уже существующей триады. Так создаются сети. Я отношусь к тем, кто с опаской относится ко всякого рода «сетевым мероприятиям», и триадная модель, пожалуй, единственная приемлемая для меня форма сетевой работы. Я научился сознательно знакомить друг с другом тех, у кого (как мне известно) есть общие интересы. Это полезно само по себе, но зачастую я выигрываю от этого вдвое или даже втрое благодаря развитию плодотворного сотрудничества и новым знакомствам. Триады служат проявлением совместного лидерства, когда целенаправленно используются для обмена знаниями, создания возможностей, наведения мостов между частями организации. Я предлагаю студентам, окончившим вуз и пришедшим ко мне учиться, формировать долговременные триады и помогать друг другу расширять свои сети. А краткосрочные триады я применяю для решения конкретных проблем. Мортен Хансен описывает Т-менеджмент, который довольно близок к Т-специалистам, которых я упоминал в предисловии. Его Т-менеджеры поощряют сотрудничество двумя путями: 1. Способствуя тесному сотрудничеству в своей части организации (во многом так, как описано в главе 3). 2. Преодолевая недостатки процесса сотрудничества, описанные в конце главы 3: при этом используется «дисциплинированное» сотрудничество по всей организации. Ключевая особенность модели Хансена заключается в том, что этот второй тип сотрудничества должен быть целенаправленным и эффективным. Речь идет не о сетевом взаимодействии ради сетевого взаимодействия. Предполагается, что эффективность такой работы будет достаточно высокой, т.е. результаты будут более-менее соответствовать затрачиваемым усилиям. Слабо дисциплинированное сотрудничество может оказаться хуже, чем полное отсутствие сотрудничества. Обе модели полностью совместимы с методом канбан на любом уровне руководства. Триады вовсе не должны укладываться в организационные границы, а Т-специалисты могут появляться повсюду. Все мы способны такое делать. Дополнительная литература Kaner, Sam. 2007. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Tabaka, Jean. 2006. Collaboration Explained, Facilitation Skills for Software Project Leaders. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. Shook, John. 2008. Managing to Learn: Using The A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute. Sobek, Durwark K. II and Art Smalley. 2008. Understanding A3 Thinking: A Critical Component of Toyota’s PDCA Management System. New York: Productivity Press. Anderson, Jeff. 2013. The Lean Change Method: Managing Agile Transformation Using Kanban, Kotter, and Lean Startup Thinking. http s://leanpub.com/leanchangemethod Mezick, Daniel. 2012. The Culture Game: Tools for the Agile Manager. Guilford, CT: FreeStanding Press. TastyCupcakes.org : Fuel for Invention and Learning. http://tastycupcak es.org Hohmann, Luke. 2006. Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Upper Saddle River, NJ: Addison- Wesley. Hansen, Morton. 2009. Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results. Boston: Harvard Business School Press. Logan, Dave, John King, and Halee Fischer-Wright. 2008. Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. New York: HarperBusiness. Часть III Внедрение В основе части III лежит Системный Подход к Представлению Канбана (STATIK). Дэвид Андерсон посвятил этому подходу сдвоенную сессию на конференции «Бережливый софт и системы», прошедшей в Бостоне в 2012 г. [69] Данный подход — становой хребет канбан-тренингов базового уровня. Ваши задачи (по главам): 18. Выявите источники неудовлетворенности. Определите внутренние и внешние факторы разочарованности с разных точек зрения. Установите источники изменчивости. 19. Проанализируйте спрос и свои возможности. Выявите типы рабочих задач и модели спроса. Опишите и попытайтесь количественно оценить, как (и насколько хорошо) удовлетворяется спрос. 20. Смоделируйте производственный процесс. Визуализируйте процесс обретения знаний и проанализируйте его. Установите классы обслуживания. 21. В рамках возможностей своей системы привяжите услуги к ожиданиям клиентов Разработайте канбан-системы. Визуализируйте, ограничивайте WIP, определите политику. 22. Применяйте внесенные изменения. Планируйте производственные процессы и придавайте им нужную форму. Вытягивайте изменения в системе. Не следует думать, будто этот процесс всегда требует именно такой последовательности стадий. Обычно STATIK допускает множество итераций и попутных изысканий. Так и должно быть. Благодаря этому мы не только помогаем сглаживать внедрение канбан-систем, но и обеспечиваем эволюционное изменение самого Канбан Метода. Итеративность позволяет использовать STATIK по меньшей мере двумя путями: запуская новые канбан-элементы; анализируя и освежая те элементы, которые уже внедрены. STATIK помогает связать (впервые или заново) тот или иной внедряемый канбан-элемент с потребностями организации. В главе 10 мы упоминали о повестке изменений, здесь же я веду речь о формировании повестки: этот аспект моей работы в организациях приносит мне едва ли не наибольшее удовлетворение. Часто при этом исправляются предшествующие недосмотры: ведь так легко скопировать практику использования канбан-доски, не осознав всей глубины ее значения. Независимо от того, будете ли вы приглашать внешнего канбан-эксперта, чтобы он помог осуществить изменения в вашей организации, имейте в виду: эта деятельность должна быть коллективной, а не индивидуальной. STATIK требует учета множества точек зрения, и будет гораздо лучше, если это будут высказывания реальных людей, присутствующих вместе с вами в помещении, а не просто догадки. Попытка предпринять такое исследование в одиночку — напрасная, а может, и опасная трата сил. Без сотрудничества не выстроить понимания, не добиться согласия. Не говоря уж об уважении. Глава 18 Выявите источники неудовлетворенности Для успешного внедрения всякого сознательного изменения требуется понимать два ключевых аспекта его контекста: 1. Его содержание — границу вокруг того, что мы делаем сейчас, в пределах которой происходит изменение, т.е. то, что меняется; 2. Его цель — то, чего мы надеемся достичь благодаря изменению относительно текущего положения вещей, т.е. зачем мы вносим изменения. Вряд ли вы уже с самого начала будете во всех подробностях представлять себе и то и другое. Но пусть это вас не беспокоит. Куда лучше начать с предварительного изучения проблем, чем пытаться преждевременно найти решение. К тому же будем реалистичны: содержание и цели часто определяются скорее тем, что кажется участникам проекта возможным (с организационной точки зрения), нежели тем, что необходимо. Мы, агенты перемен, порой очень злимся на это. Ничего страшного: давайте начнем с возможного, а невозможное отложим на потом. Мы начинаем с источников неудовлетворенности, поскольку их выявление очень быстро приводит к кое-чему гораздо более позитивному: к набору целей, которых людям, возможно, хочется достичь. Более того, когда мы берем на себя труд как следует изучить, почему эти факторы неудовлетворенности представляют такую проблему для людей, обычно проясняются такие важные вещи, как содержание и спонсорство. Изоляционизм на данном этапе неуместен. Нужно говорить с людьми! Готовьтесь встречаться с ними в своей организации или где-то еще. Главное — втяните их в обсуждение. Две точки зрения Даже исходя из самого расплывчатого представления о содержании, можно легко выявить две точки зрения: 1. Точку зрения тех, кто работает в системе, — их понимание самой системы (возникающее благодаря непосредственному знакомству с ней), их представление о том, как она воспринимается извне. 2. Точку зрения тех, кто находится за пределами системы (клиентов, менеджеров более высоких уровней, поставщиков услуг, связанных с вашей работой), — как система помогает удовлетворить их потребности в самом широком смысле (и каковы могут быть эти потребности), их мнение о том, как удовлетворяются насущные потребности. Поскольку мы призываем сотрудников смотреть и «внутрь», и «наружу», ничего катастрофического не произойдет, если позже решим, что определили границу содержания неправильно. Где бы мы ее ни провели, это в любом случае очень многое проясняет, примиряя между собой две точки зрения и учитывая все значимые расхождения между ними. Кроме того, могут оказаться полезны сами мнения о том, где провести границу, и о ее природе. Два вопроса Многое из того, чего мы пытаемся достичь в этой главе, можно свести к двум ключевым вопросам: 1. В чем заключаются основные источники неудовлетворенности системой (с вашей личной точки зрения и с точки зрения внутренних и внешних наблюдателей)? Иными словами, какие (и чьи) |