Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
— в направлении, полностью согласующимся с ценностями и принципами аджайла? Ответ на этот вопрос — не просто однозначное «да»; метод был разработан именно для этого. Является ли канбан, говоря словами манифеста, методом разработки программного обеспечения? Нет. Возможно, мы цепляемся к мелочам, но в этом смысле характеризовать канбан как один из методов аджайла — значит вводить в заблуждение. Канбан никоим образом не является процессом разработки (или какой-либо другой частью процесса, имеющим отношение к поставке). В дефиниции метода нет ничего, связывающего его с программным обеспечением. Это метод управления, который может широко применяться в творческой интеллектуальной работе с концентрацией на организационные преобразования. Является ли канбан частью аджайл-движения? Принадлежность к канбан-сообществу наблюдается как внутри, так и за пределами аджайл-движения (обратите внимание на то, что оба сообщества имеют похожие отношения с сообществом бережливого производства). Похоже, что у некоторых людей такая неопределенность вызывает замешательство, на самом деле она полезна и даже необходима. Идеи имеют достаточно пространства для развития и реализации в своих сообществах, но в нужный момент открываются широкие возможности для взаимного обогащения. Что касается поставщиков сопутствующих услуг (тренеров, коучей, консультантов и т.д.), то им очень удобно иметь возможность выбирать клиентов, относящих себя к разным сообществам. На уровне методов и практик: Подходит ли канбан для итерационных методов, в частности скрама? Да, и в этом случае скрам-комбинация даже имеет свое название — скрамбан (о ней говорится в главе 16). Канбан может использоваться как внутри скрама, где он, в основном, применяется для улучшения работы на уровне команды, так и вне его, где канбан помогает командной структуре справляться с проблемами масштаба. Означает ли использование канбана отказ от итераций и других элементов скрама? Это серьезное заблуждение. Канбан — это метод, основанный на принципе начните с того, что есть сейчас; мы первыми предупредили бы вас об опасности неконтролируемого отказа от части текущего рабочего процесса. Однако, с нашей стороны было бы нечестно притворяться, что стремление к поддержанию потока в какой-то момент станет испытанием вашей приверженности временнм интервалам, пунктам истории и т.п. Как вы и ваша организация справитесь с этим — выбирать вам. Предоставляют ли методы и практики аджайла важные модели для пользователей канбана? Безусловно да — представляется почти немыслимым, что эффективный пользователь канбана, работающий в области разработки программного обеспечения, достигнет высоких результатов без глубокого понимания и уважения к аджайлу. Когда применять канбан Остается один вопрос: как и когда канбан может помочь в контексте аджайла? На него могут помочь ответить дополнительные вопросы о вашей текущей ситуации: Продолжает ли принцип устойчивого темпа, являющийся элементом аджайла, оставаться мечтой? Перегружены ли люди в процессе, который, похоже, не всем подходит? Могут ли как-то помочь ценности канбана — прозрачность (глава 1) и баланс (глава 2)? Направлено ли сотрудничество (глава 3) преимущественно внутрь? Страдает ли клиентоориентированность (глава 4) из-за чрезмерной изоляции команды или чрезмерной внутренней концентрации на технологии, продукте или команде? Ориентированные на команду или на процесс подходы не справляются с задачей встраивания необходимых улучшений в сквозной поток (глава 5)? Ухудшают ли локальные выигрыши положение в целом? Не принижается ли значимость лидерства (глава 6), понимания (глава 7) и согласия? Можно ли сказать, что об уважении (глава 9) слишком легко забывают при принятии серьезных решений? Стиль работы организации изменить трудно. При внедрении аджайла постоянно сталкиваются с этой проблемой, поэтому перечисленные выше вопросы не должны вызывать удивление. Неважно, планируете вы начать движение по этому пути или уже продвинулись достаточно далеко, принцип «начните с того, что есть сейчас» существует для того, чтобы помогать, а не судить. Если ваша организация в целом готова к тому, чтобы осуществить преобразования, требующие внедрения тяжелого и подрывного метода аджайл, и есть уверенность в успехе, то, возможно, канбан вам не понадобится. Что касается организаций, не готовых к подобному риску, то им канбан предлагает альтернативный путь к гибкости и оперативности, не ограниченный временем путь коэволюционного развития, на котором вам предстоит найти новые и более эффективные подходы к решению вопросов. Модель аджайл Не давайте ввести себя в заблуждение процессно- ориентированными трактовками FDD, XP и скрам. Вы можете применять эти методы раз за разом и по-прежнему считать, что: люди служат процессу, а не наоборот; облик продукта определяется самыми громкими внутренними голосами, а не возникающими у фактических клиентов потребностями; выполняется очень большая работа, но конечный продукт не используется по-настоящему; изменения направления даже не рассматриваются, не говоря уже об их реализации. На одном процессе далеко не уедешь. Если цель состоит в переходе на аджайл, то его ценности должны быть ясно видны. Не затрагивая техническую сторону вопроса, если метод не работает ни на команду, ни на клиента, то он должен называться как- нибудь еще. Метод аджайл был и остается радикальным средством для изменения ситуации. Он узаконил эволюционную поставку продукта, отвращая целые области софтверной индустрии от планового стиля управления проектами, который зачастую плохо приспособлен к неопределенности. Ни один уважающий себя пользователь канбана не может позволить себе игнорировать его. Дополнительная литература Рубин К. Основы Scrum. Практическое руководство по гибкой разработке ПО. — М.: Диалектика, 2020. Хамбл Дж., Фарли Д. Непрерывное развертывание ПО: Автоматизация процессов сборки, тестирования и внедрения новых версий программ. — М.: Вильямс, 2016. Manifesto for Agile Software Development ( agilemanifesto.org ). Ambler, Scott. Feature Driven Design (FDD) and Agile Modeling. www.a gilemodeling.com/essays/fdd.htm Beck, Kent. 1999. Extreme Programming Explained: Embrace Change. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. Schwaber, Ken and Jeff Sutherland. The Scrum Guide. www.scrum.or g/Scrum-Guide Sheridan, Richard. 2013. Joy, Inc.: How We Built a Workplace People Love. New York: Portfolio Penguin. Глава 14 Производственная система Toyota и бережливое производство В 1978 г., в год своего ухода в отставку из компании Toyota исполнительный вице-президент Тайити Оно опубликовал книгу, в которой рассказал о производственной системе Toyota. В книгу вошло описание многочисленных принципов и инструментов, которые использовались на предприятиях компании, но были практически неизвестны за пределами Японии, в том числе: точно вовремя — принцип, в соответствии с которым нужные материалы, детали и полуфабрикаты должны прибывать туда, где они необходимы, только тогда, когда они необходимы, и в минимально возможных количествах; автономизация — «автоматизация с использованием интеллекта», система раннего предупреждения на производственной линии; система «андон» — визуальная сигнализация возникшей проблемы в сочетании со средствами, позволяющими рядовому рабочему остановить «производственную линию»; пять почему — система поиска основных причин проблемы; канбан — система на основе карточек, позволяющая реализовать принцип «точно вовремя». В последующие десятилетия по мере укрепления позиций компании Toyota на мировом рынке интерес к ее системе управления производством возрастал. В 1998 г., наконец, вышел английский перевод этой основополагающей книги. При ее чтении поражают две вещи: простота системы и ее инструментов и потрясающая целеустремленность Тайити Оно, который стремился построить систему, способную реализовать замыслы основателей компании — семейства Тойода. Вообще-то мало кто из нас в те времена читал работу Оно. Книгой, которая разожгла интерес к необычным методам Toyota и сделала бережливое производство широко популярным термином, стала работа «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World) Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса, вышедшая в свет в 1991 г. Через два года Вумек и Джонс продолжили начатое, выпустив книгу «Бережливое производство» [50] . У Японии была Toyota, у остального мира — бережливое производство. В лексикон вошли многочисленные японские слова: кайдзен — непрерывное улучшение благодаря постепенным изменениям; кайкаку — радикальное изменение; хейдзунка — сглаживание производства, иначе говоря, изготовление разных деталей и узлов на производственной линии вместо изготовления одной детали или узла партиями; пока-еке (или бака-еке) — защита от ошибок (система, позволяющая обнаруживать ошибки в производственном процессе); гемба, гембацу, гендзицу — соответственно реальное место, где выполняется работа, реальная вещь и реальные факты; хосин канри — стратегическое планирование и управление через политику. Список можно продолжить. Если говорить о ретроспективе, то в первые годы своего существования методология бережливого производства привела к открытию практик и методов управления компании Toyota западным пользователям, но не смогла дать полное понимание идей и образа мышления, которые их породили. Ситуация начала меняться, когда такие авторы, как Джон Шук, Майк Ротер и Стивен Спир, сфокусировали внимание на подходе Toyota к управлению. Три инструмента бережливого производства Подробное описание производственного цикла Toyota выходит за рамки этой книги. Ниже я предлагаю вашему вниманию простую схему, в которой используются канбан, хейдзунка и андон. Она содержит достаточно информации для того, чтобы вы сравнили ее с элементами канбан-системы, о которых я рассказывал в части I. Без канбана не осуществляются поставки никаких деталей или материалов и ничего не производится — ни узлы, ни конечный продукт. На выходной стороне производственной линии карточки канбан [51] вытягиваются из ящика хейдзунка по одной. Ячейки в этом ящике устроены таким образом, что карточки канбан можно распределять в двух измерениях — по одной оси в соответствии с временем суток, по другой — в соответствии с типом продукта. При изготовлении продукта каждого типа следует руководствоваться собственным выбором и физическим ограничением и распределять его в течение дня. Рабочая станция (возможно, ячейка с несколькими рабочими) в передней части производственной линии собирает и упаковывает заказ в соответствии со спецификацией, указанной на карточке канбан. Если объем поставки деталей или узлов уменьшается ниже уровня пополнения запасов, карточку канбан отправляют к началу процесса. По мере того, как процесс продолжается, сборочные единицы движутся по производственной линии, а карточки канбан перемещаются вверх до зоны ввода материалов, где должен осуществляться заказ деталей и материалов у внешних поставщиков… …это продолжается до тех пор, пока кто-нибудь не потянет сигнальный шнур андон, давая понять, что обнаружена проблема. Загораются световые сигналы, и производственная линия останавливается. После выяснения причин проблемы и ее устранения производство возобновляется. Это описание несколько упрощено, но оно дает достаточно информации, чтобы зафиксировать наиболее яркие особенности системы: Все три инструмента (канбан, хейдзунка и андон) представляют собой примеры визуального менеджмента. Все виды запасов ограничены. Пополнение запасов базовых деталей и незавершенных работ (сборочных единиц или частично собранных изделий) не производится до тех пор, пока равное количество не отправлено на следующие стадии производственного процесса. Несмотря на то, что это может показаться более эффективным, производственная линия не изготавливает крупные партии изделий. Вместо этого она в течение дня выпускает различные продукты. Рабочие на производственной линии скорее остановят ее (это относится к каждому рабочему), чем допустят выпуск изделий ненадлежащего качества. Эта система и канбан-доска из части I работают совершенно по-разному. Если речь идет о производственной линии, то здесь карточки канбан отправляются против хода процесса, чтобы сигнализировать о требовании, которое необходимо удовлетворить. На наших досках карточки обозначают рабочие задачи и перемещаются вниз по направлению процесса. Сигналы подразумевают наличие разрывов между фактическим количеством выполняемой работы в любом состоянии и соответствующими ограничениями объемов незавершенных работ. Ящик хейдзунка и наши канбан-доски позволяют управлять разными видами работ. Сознательная организация производственного процесса в такой сложной и кажущейся неэффективной манере в совокупности с наделением рабочих правом в любой момент остановить его представляется странным! Понятно, что в корпоративной культуре должно быть нечто необычное, если она позволяет такие вещи. Но все же, почему они предпочитают действовать именно так? Производственная система Toyota и бережливое производство в перспективе Чтобы ответить на этот вопрос, нужно воспринимать производственную систему Toyota как блестящий пример системного мышления. Оно начинается с видения, понимания приоритетного направления изменений: поток единичных изделий, идущих последовательно, по требованию, с нулевым количеством дефектов; только те виды деятельности, которые увеличивают добавленную стоимость, при соблюдении безопасности людей, осуществляющих их. Еще не существует технологии, которая позволяла бы экономично использовать всю производственную цепочку, выпуская продукцию партиями, состоящими из одного изделия (именно это подразумевает поток единичных изделий), однако погоня за этой, казалось бы, несбыточной мечтой, стала тем самым двигателем, который вывел Toyota в послевоенной Японии — где не хватало земли, производственных площадей, станков и материалов — на позицию лидера мирового рынка, которую она занимает в наше время. Инструменты, поддерживающие одну или обе цели: 1. Удовлетворение запросов клиентов как можно быстрее и с минимальными перебоями (насколько это возможно в текущей ситуации) при использовании минимального количества запасов. 2. Развитие компании с целью максимального приближения к ее видению, использование возможностей всего персонала для обеспечения бесперебойного производственного процесса, сокращения запасов, предотвращения появления дефектов, устранения других форм ненужных трат и (не в последнюю очередь) создания новых продуктов, которые действительно нужны клиентам и которые можно выпускать стабильно и с прибылью. Фундаментальные принципы точно вовремя и уважение к людям фактически являются краткими формулировками указанных подцелей. Однако часто упускают из виду один очень важный пункт: фундаментальные принципы и инструменты можно увидеть в правильном ракурсе лишь тогда, когда понимаешь, что стремление Toyota к совершенству — это вызов, рассчитанный на несколько поколений. Toyota работает не только над созданием автомобилей, но и над созданием компании, которая способна реализовать вышеупомянутое видение. В отрыве от такого мышления инструменты бережливого производства могут показаться легковесными. Но без инструментов все может оказаться даже хуже — мы слишком часто слышим, что роль бережливого производства сводится к краткосрочной борьбе за сокращение потерь (возможно, чтобы добавить привлекательности практике сокращения расходов) или к непрерывному улучшению (это важно, но очень трудно поддерживать в изоляции). Задача движения сторонников бережливого производства заключается в том, чтобы гарантировать взаимоувязку его инструментов с правильным мышлением. Это позволит применять их соответственно контексту. Улучшение с помощью бережливого производства Мышление бережливого производства опирается, в основном, на приведенные ниже пять шагов: 1. Идентификация ценности с точки зрения клиента. 2. Идентификация потока создания ценности — шаги, направленные на создание ценности в ходе процесса, и устранение того, что не способствует созданию ценности. 3. Создание потока — устранение задержки между этапами создания ценности, обеспечение бесперебойности. 4. Формирование вытягивающей системы, при которой работа начинается в головной части процесса только в ответ на запрос из заключительной части, прежде всего от клиента. 5. Идентификация потерь — удаление препятствий, мешающих обеспечению бесперебойного потока, сокращение задержек, уменьшение запасов, устранение дефектов у источника и т.д. Эти шаги часто называют принципами бережливого производства (возможно, не слишком точно, но это пустяки). Применяя их многократно, мы получаем цикл улучшения, аналогичный процессу непрерывного улучшения из теории ограничений (глава 12), где фокус на ограничениях (под которыми обычно понимают ограничения, влияющие на пропускную способность) заменяется фокусом на обеспечении бесперебойности процесса и ограничении объема незавершенной работы. Бережливое производство (а до этого Toyota) в рамках этого цикла улучшения использовали цикл PDCA (глава 3) в качестве способа реализации каждого поэтапного изменения. Масштабные изменения могут быть задокументированы и запланированы в А3 (по названию формата бумаги) в течение определенного периода времени в контексте отношений между наставником и подопечным. Управление более мелкими изменениями можно осуществлять посредством различных видов структурного диалога, известных как ката. Это еще одно японское слово, заимствованное уже не из лексикона Toyota, а из области боевых искусств. Оно означает формализованную последовательность движений. Детализируя шаги 2 и 5 из бережливого производства, Тайити Оно указывает семь источников потерь, или видов деятельности, не способствующих созданию ценности: 1. Транспортировка — источник задержек, затрат, риска потерь или ущерба. 2. Запасы — материалы, незавершенная работа, готовые, но не поставленные клиенту продукты. Они расточительны как с точки зрения задержек, так и с точки зрения их финансирования. 3. Перемещение — ущерб для людей и оборудования, связанный с производственным процессом. 4. Ожидание — время, в течение которого рабочие задачи были неактивны. 5. Излишняя обработка — выполнение большего объема работы, чем нужно для выполнения технических требований. 6. Перепроизводство — выпуск большего количества продукции, чем необходимо для удовлетворения немедленного спроса. 7. Дефекты — производственная мощность, используемая впустую для приведения некачественной продукции к требуемым стандартам. Взятые в целом, принципы бережливого производства, потери, инструменты визуального менеджмента (канбан, хейдзунка, андон и т.д.) и практики управления (кайдзен, А3, хосин канри и т.д.) совсем не выглядят легковесными. Помимо того, что очень мало других систем, задокументированных так же хорошо, как эта, нужно еще потратить время и силы на то, чтобы в полной мере оценить идеологию, которая лежит в их основе, и теорию, которая их поддерживает. Короче говоря, методология бережливого производства представляет собой существенную совокупность знаний. Бережливая разработка продукта Идеология бережливого производства, о которой говорилось до сих пор, имеет существенный пробел. Если говорить начистоту, то поставленные Toyota цели никогда бы не были достигнуты на основе только лишь усовершенствований. Чтобы принципы по требованию и безопасность людей работали в полной мере, им нужно нечто большее, чем просто высокие производственные стандарты, — они нуждаются в заинтересованных клиентах, обширном портфеле высококачественных продуктов и стабильных прибылях. Бережливая разработка продукта призвана устранить этот пробел. По сравнению с бережливым производством этот подход относительно молод, но распространяется с такой скоростью, что мы вскоре увидим множество его вариантов. Здесь представлены несколько отличных друг от друга подходов к бережливой разработке продукта. Это ни в коей мере не исчерпывающее исследование, а скорее перечень некоторых из ведущих специалистов в этой области, которые оказали влияние на развитие Канбан Метода. Дональд Рейнертсен возвращает бережливое производство к его начальным принципам в теории массового обслуживания и экономике, позволяя намного эффективнее использовать идеи и подходы и бережливого производства, и бережливой разработки продукта за пределами их исходных областей применения. Влияние книги Дона «Принципы разработки продукта» (The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development) выходит далеко за пределы сообщества бережливого производства. Канбан Метод мог бы и не существовать, если бы не личная заинтересованность Дона в работе Дэвида Андерсона; классы обслуживания и стоимость задержки — эти две концепции канбана обязаны своим появлением ему. Майкл Кеннеди является автором книг «Разработка продукта для бережливого предприятия» (Product Development for the Lean Enterprise) и «Подготовься, определи альтернативы, доминируй» (Ready, Set, Dominate). Слово «альтернативы» в заголовке второй книги связано с обучением на основе альтернатив, подчеркивающее ключевое различие между подходами Toyota к управлению производством и разработкой продуктов. В отличие от штучного производства, основанного на подходе «одно изделие за один раз», подходы на основе альтернатив предполагают параллельный поиск решений с приемлемым сочетанием технической обоснованности, экономической эффективности и привлекательности. При разработке программного обеспечения, где физические ограничения обычно не имеют значения, мы предпочитаем откладывать принятие обязательств, не столько исследуя пространство возможных решений, сколько позволяя создавать многочисленные возможности, получая гибкость за небольшую цену или практически бесплатно. Питер Миддлтон и Джеймс Саттон были не первыми авторами, рассмотревшими возможность применения принципов бережливого производства в сфере разработки программного обеспечения. Они также не были первыми из тех, кто выявил неадекватность термина «массовое производство» для обозначения интеллектуального труда. Однако их книга «Стратегии бережливой разработки программного обеспечения» (Lean Software Strategies) заслуживает одобрения за ориентацию на потребности клиентов. Она ясно показывает, что глубокое понимание наиболее устойчивых потребностей клиента (которое авторы называют ценностями) ведет не только к установлению плодотворных отношений, но и к появлению более надежных продуктов и архитектуры изделий. И последнее по порядку, но ни в коем случае не по значению. Мэри и Том Поппендик взяли принципы и концепцию бережливого производства, а также другие идеи и преобразовали их в набор принципов, более подходящих для разработки программного обеспечения. Нет никаких сомнений в том, что их книги [52] оказали сильное влияние как на аджайл, так и на более традиционные взгляды задолго до того, как бережливая разработка продукта превратилась в самостоятельное направление. С большой долей уверенности можно предположить, что бережливая разработка продукта продолжит развиваться в прагматичном ключе, интегрируя следующее: 1. Практики, заимствованные у Toyota и других ведущих компаний и модифицированные таким образом, что их можно довольно уверенно применять в других сферах. 2. Практики, разработанные и хорошо себя зарекомендовавшие при применении в конкретных условиях. Со временем может оказаться, что некоторые из них могут применяться более широко, а другие — нет. 3. Крепкое теоретическое обоснование, частично взятое из упомянутых выше практик, частично — из других областей. Такой процесс оказывает благоприятное воздействие не только на бережливую разработку продуктов, но и на бережливое производство, аджайл и канбан. Бережливый стартап Разработанная Эриком Рисом модель бережливого предпринимательства позволяет использовать бережливую разработку продукта в условиях экстремальной неопределенности, когда совершенно неизвестны такие аспекты, как потребители, бизнес-модели и даже базовая форма продукта. В подобных условиях трудно избежать неудач, однако они должны быть болезненными, но не катастрофическими (я имею в виду огромный экономический ущерб, вызванный крахом доткомов в конце 1990-х гг.). Подобно бережливому производству, бережливый стартап предполагает два основных подхода к изменениям. Он базируется на постепенном непрерывном поступательном развитии процесса (аналогичном кайдзен). Основой метода является цикл экспериментального улучшения, который называется создать/измерить/научиться и имеет большое сходство с PDCA: создать минимально возможное изменение продукта, способное проверить гипотезу; измерить реальное воздействие этого изменения; научиться на результатах, изменяя допущения или отталкиваясь от них. Подобный подход очень удобен для веб-сервисов, где благодаря применению таких методов, как непрерывное развертывание приложений и А/В-тестирование, развитие продуктов происходит чрезвычайно быстро. Когда процесс непрерывной эволюции ослабевает, необходимы более радикальные меры. Движущей силой этих мер представляется кайкаку — элемент бережливого стартапа. Термин «принять радикальные меры» часто трактуют как «отбросить исходную идею и начать все снова». На самом деле он предназначен для того, чтобы указать на существенную, но упорядоченную «коррекцию курса», являющуюся результатом отказа от определенных основных допущений. Мой персональный интерес к концепции бережливого стартапа и родственной ему дисциплины бережливое UX (UX обозначает User Experience, т.е. удовлетворение пользователя) вызван тем, что они тесно связаны с циклами обратной связи. Это не просто философское замечание — на основании собственного опыта, полученного во время работы в одном из финансируемых правительством Великобритании учреждений, занятых распространением цифровых сервисов [53] , я знаю, что не обязательно работать в каком-нибудь стартапе, чтобы получить выгоду от такого подхода. В предыдущей главе говорилось, что экстремальное программирование сдвигает центр внимания циклов обратной связи «вправо», с требований клиентов и проектирования на программный код. Бережливый стартап добавляет новые циклы обратной связи, фокус которых находится еще правее. Они сохраняют под постоянным контролем взаимодействие между продуктом и клиентами и сконцентрированы на оценке правильности предположений о клиентах и их потребностях, которые являются движущей силой разработки продукта. Бережливый стартап продолжает тенденцию отхода от требований — классической отправной точки традиционных проектов. Метод экстремального программирования ввел в практику понятие пользовательских историй. Бережливый стартап заменяет их гипотезами, которые необходимо проверить. У того, кто берется проверять собственные предположения, отношение к незавершенной работе резко меняется. Гибриды бережливого производства и аджайла Нет никаких сомнений в том, что метод бережливого производства может сильно обогатить аджайл, и наоборот. Но если кто-то решит «взять Х из бережливого производства, а Y из аджайла», то результат может получиться корявым. Поэтому почему бы не создать гибрид двух методов, объединив, скажем, |