Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
функциональности, возможностей или удобства устойчивыми? 3. Хватит ли у нас терпения? Сколько времени может пройти, прежде чем желание отказаться от перехода станет непреодолимым, еще одна инициатива провалится, а инициатор перемен будет уволен [26] ? Чем поспешнее начинаются перемены или чем грандиознее они, тем больше вероятность того, что хотя бы на один из этих вопросов будет дан отрицательный ответ. Мой друг Энди Кармайкл выражает эту мысль так: Эволюционные изменения переносят нас от одной точки выживания к другой. На это я отвечаю: Процесс перемещения тоже должен быть переносимым! Мы выживали все это время; оценка того, что есть сейчас, должна быть полезной. Поэтому необходимо в определенной мере знать окружающую территорию (т.е. иметь представление о возможных последствиях отхода от того, что есть сейчас), чтобы правильно выбрать безопасное направление. Шаблон для целенаправленного изменения Если принцип «понимание» кажется вам слишком абстрактным, давайте сделаем его более конкретным: ФП1 (расширенный вариант): начните с того, что есть сейчас, понимая: назначение системы; как она обслуживает клиента; как она работает на тех, кто находится внутри; как она оставляет клиентов неудовлетворенными, а сотрудников разочарованными; как ее можно безболезненно изменить. В этом списке содержится как практика, так и принцип — фактически он представляет собой выжимку из STATIK [27] , подхода к внедрению, описанному в части III. Метод работает и при переходе на канбан, и при внедрении последующих изменений. Понимание назначения системы переносит нас от того, что есть сейчас, к вопросу, почему мы обслуживаем клиентов так, как мы их обслуживаем. Если говорить о команде в Будапеште, с которой я работал, то для нее понимание цели системы означало переход от «мы создаем и поддерживаем системы управления рисками в области энергетики» к «мы создаем и поддерживаем системы, которые позволяют нашей компании помогать клиентам управлять энергетическими рисками». Для команды, которая борется за то, чтобы уйти от лозунга «Мы — разработчики программного обеспечения» (а мы определенно не принадлежали к их числу), понимание цели системы может представлять большой шаг вперед. Мы воспринимаем неудовлетворенность и разочарование как признаки наличия препятствий, мешающих достижению целей системы, или нашего непонимания ее назначения в полной мере. Осознание этого факта наряду с пониманием коренных причин необходимости изменений и их последствий является первым шагом к тому, чтобы эти изменения стали по-настоящему эффективными. В Будапеште разочарования наших клиентов и членов команды были зеркальным отражением друг друга, что указывало на их общие корни. По вполне понятным причинам наши (внутренние) клиенты хотели, чтобы их потребности удовлетворялись быстрее. Нас же, как разработчиков, напрягала смена приоритетов и задержки, причина которых, по нашему мнению, крылась на стороне клиентов. Нам и им нужно было наладить более тесное сотрудничество. Как говорилось в предыдущих главах, нам в течение нескольких месяцев удалось быстро внедрить ряд нововведений, которые позволили постепенно решить упомянутые проблемы. Все эти нововведения были достаточно безопасными — обратимыми, и ни одно из них не принесло большого беспокойства (как минимум по сравнению с проблемами, против которых они были направлены). Это было эволюционное изменение, обдуманная стратегия, которая сочетается с нашей следующей ценностью — согласием. Глава 8 Согласие Второй фундаментальный принцип канбана звучит просто: ФП2: согласитесь следовать эволюционным путем. Если немного расширить формулировку, то принцип будет звучать так: согласитесь с необходимостью изменений, согласитесь следовать эволюционной стратегии их внедрения. Следовать эволюционным путем Слово «следовать» выбрано очень верно. Оно намного сильнее слова «принять» стимулирует энергичную и упорную борьбу с любым проявлением самоуспокоенности и напоминает, что мы имеем дело с непрерывным процессом. Готовность идти определенным путем сочетает в себе вызов и следование обязательствам. Стратегия обдуманных эволюционных изменений не означает «пусть все идет своим путем». Наоборот: она начинает работать (и продолжает) с той точки, в которой мы находимся в данный момент, — с того, что мы делаем сейчас, с существующей конкурентной среды и т.д.; она не ограничена временем — это не следование плану к конечной цели, о целесообразности которой можно только догадываться; она исходит из того, что любые изменения (инициированные как извне, так и изнутри) могут стать причиной событий и ответной реакции, которую невозможно предвидеть; изменения неизбежно сложны и динамичны; стратегия означает создание функциональности, а не «изменение ради изменения». Функциональность можно определить в абсолютном выражении, но в конечном итоге ее нужно рассматривать относительно конкуренции, от которой зависит выживание; косвенно стратегия связана с адаптируемостью. Создание функциональности предполагает многократные изменения; независимо от того, работает организация над этим или нет (а я считаю, что она должна это делать), следование эволюционной стратегии одновременно развивает адаптивные возможности, способность реагировать на перемены. Начинайте с того, что есть сейчас, снова и снова, бесконечно и неустанно. Ваши конкуренты никогда не сдадутся, поэтому вы тоже не сможете сдаться. Идеальная конечная точка (если она в принципе существует) меняется по мере изменения ландшафта. Мы можем взять за образец J-образную кривую из предыдущей главы и выстроить последовательную цепочку из таких кривых (см. рис. 8.1). На рис. 8.1 допущены два упрощения по сравнению с тем, что происходит обычно. Вряд ли каждое изменение будет успешным. Об этом следует помнить и только в самых экстремальных ситуациях пытаться внедрять изменения, которые могут нанести долговременный ущерб в случае неудачи. В нормальных обстоятельствах нужно понимать, что каждое изменение должно быть безопасным в случае неудачи. Скорее всего, картина должна выглядеть так, как на рис. 8.2. В реальной жизни эти безопасные в случае провала эксперименты обычно не проводятся по одному. Параллельное проведение разных экспериментов намного увеличивает шансы обнаружить что-нибудь стоящее. Попутно замечу, эти устойчивые параллели между эволюционными стратегиями также применимы к разработке продуктов — множеству разнообразных экспериментов и идей, рожденных разношерстной группой людей. Подобно самоорганизации, многообразие придает гибкость и устойчивость, разнородные по составу участников группы решают проблемы быстрее. Параллели не должны удивлять — обслуживание, без сомнения, является частью продукта. Согласие следовать В главе 5 я просил вас не принимать границы использования Канбан Метода как нечто само собой разумеющееся. Хочу еще раз напомнить, что принцип согласия (другими словами, ФП2), начинается со слова «согласитесь». Но не стоит считать само собой разумеющимся, что люди на это согласятся и что этот принцип окажет на них какое-то влияние. Здесь я хотел бы рассказать об одном воспоминании — наклейке на автомобильном бампере, знакомой каждому, кто жил в Великобритании в конце 1970-х гг. и позже. Она гласила: Собака — на всю жизнь, это не игрушка на Рождество [28] . Согласие нужно не только для первого организационного совещания! Большинство изменений, появление которых ускоряется благодаря внедрению канбана, может быть реализовано только благодаря согласию. Поэтому, начав, не останавливайтесь. Часть III поможет вам в этом. В ней описан многократно проверенный способ реализации согласия на практике вместо зыбкого и ненадежного согласия в принципе, которое куда-то улетучивается, как только начинается работа. Управление изменениями Согласие — это то, что связывает людей друг с другом, это важнейший социальный навык и в то же время процесс. В организационном контексте согласие является эвфемизмом для обозначения ценной функции — управления изменениями. Сама идея управления изменениями вызывает самые разные эмоции. Если изменения реализованы хорошо, мы вряд ли обратим на них внимание, а просто почувствуем результаты, не задумываясь об их причине. Если они реализованы плохо, мы будем негодовать и сопротивляться им. Наши чувства, по всей видимости, зависят как от способа реализации изменения, так и от его потенциальной пользы. Мы не видим противоречий, полностью признавая необходимость изменений и тем не менее чувствуем себя неспокойно из-за возможных перспектив. Бывают моменты, когда наше негодование и беспокойство полностью оправданны. Мы видим явные попытки ускорить изменения путем создания атмосферы кризиса, хотя всем ясно, что никакой угрозы жизни и существованию нет. Ультиматумы (в том числе близкие к угрозам) и строгие наставления (не имеющие ничего общего с попытками прийти к согласию) в форме односторонней коммуникации не способствуют проявлениям доброй воли. Если же руководство пытается донести до нас направление будущих изменений такими неадекватными способами, мы либо чувствуем себя в какой-то степени дезориентированными, либо вообще не понимаем, что происходит. Указанные ниже три модели управления изменениями высвечивают роль согласия в этом процессе: 1. Изменения под руководством их инициатора. 2. Изменения под руководством инициатора совместно с ментором. 3. Изменения под руководством команды. Инициатор изменений Если выражаться просто, то инициаторы изменений — это люди, благодаря которым эти изменения происходят. В широком смысле они могут руководствоваться неким планом реализации изменений, стимулировать изменения посредством распространения своего видения или следовать чьему-то примеру и т.д. Инициаторы могут действовать по собственной инициативе или в соответствии с чьим-то указанием. Инициаторы изменений часто позиционируют себя как связующее звено четырех групп заинтересованных лиц: 1. Людей, организация работы которых напрямую затрагивается изменениями, хотя они и не находятся в сфере внимания инициатора изменений. 2. Тех, кто находится в стороне, но может при вовлечении в сотрудничество облегчить реализацию изменений. 3. Клиентов, которые прямо или косвенно получают выгоду от изменений. 4. Тех, кому инициатор изменений персонально подотчетен, — непосредственные начальники, руководство проекта, возможно, акционеры. Многие помнят превосходные и впечатляющие примеры применения этой модели. В главе 4 «синей книги» рассказывается о том, как Драгос Думитриу (в настоящее время он мой друг и коллега) пытался разобраться в проблемах отдела XIT компании Microsoft, изучая их с точек зрения сотрудников, клиентов и организации в целом. Выработав идеи, позволяющие двинуться вперед, Драгос мастерски использовал своего рода «челночную дипломатию», которая перед проведением радикального эксперимента позволила ему заручиться доверием всех сторон. Он умышленно и очень правильно избегал проведения собрания, посвященного важному решению, до тех пор, пока успех не был гарантирован. Отдел XIT, который прежде считался обреченным на ликвидацию, «за пять кварталов прошел путь от худшего до лучшего» (именно так называется глава книги). Я подозреваю, что на каждую историю с хорошим концом приходится множество других, в которых радоваться нечему. Это истории, в которых: 1. Инициатор изменений убежден в том, что его главная задача заключается в преодолении сопротивления изменениям со стороны членов коллектива. 2. Отмечается пренебрежительное отношение к коллегам — их «держат в курсе», но не привлекают к работе. 3. Клиент едва упоминается. 4. Руководство получает хорошие новости вплоть до того момента, когда от инициативы отказываются. Эти примеры относятся к каждой из четырех групп заинтересованных лиц, и каждый пример одинаково отрицателен. Давайте посмотрим, что в таких ситуациях может сделать хороший ментор. Инициатор изменений, действующий под руководством ментора В самом общем случае роль ментора заключается в том, чтобы помочь подопечному увидеть ситуацию именно такой, какая она в реальности, и таким образом помочь ему прийти к самым лучшим решениям. Однако работа ментора заключается не в глубоком анализе текущей ситуации глазами подопечного; она, скорее, представляет собой процесс пересмотра подопечным своего представления о предмете на основе прошлого опыта и авторитетного мнения (если хотите, «действие по аналогии»). В случае с отделом XIT ментором Драгоса был Дэвид Андерсон. В те времена они оба работали в Microsoft, но не были близкими коллегами. Это опубликованная Дэвидом работа побудила Драгоса искать встречи с ним. Дэвид не имел прямого отношения к работе Драгоса (они были едва знакомы), но помог ему взглянуть на проблему под другим углом. В модели бережливого производства (глава 14, см. также главу 17) ментор более глубоко вовлечен в ситуацию. Фактически различия между ментором, менеджером и коучем в данному случае размываются. Это может вызвать вопрос о том, в чем же заключаются их роли. Однако модель все же работает. А работает она потому, что отношения сфокусированы на самой ситуации и связанных с ней проблемах, а не на подопечном ментора. Если разбить проблемы управления изменениями по группам заинтересованных лиц, то появляется ряд вопросов, с помощью которых ментор может ненавязчиво управлять процессом. 1. Какие решения проблемы рассмотрела команда? Это полезный вопрос, целью которого является выяснение степени вовлеченности команды. Он также может привести к более четкому формулированию и пониманию проблемы в том случае, если инициатор изменений слишком сосредоточен на одном решении. 2. Что конкретно согласны делать ваши коллеги (а также те, кого затронут изменения)? Просто проинформировать людей недостаточно. В данном случае ментор направляет своего подопечного к достижению согласия, на основе которого будут реализовываться изменения. В этом случае появляется возможность добиться дополнительных выгод, которые в ином случае даже не рассматривались бы. 3. В чем заключается выигрыш клиента? Изменения, от которых клиент не получает никакой пользы, вряд ли можно квалифицировать как удачные. 4. Как все это выглядит с точки зрения организации? Являются ли затраты эффективными? Соответствуют ли изменения стратегии, политике и ценностям организации? И, напоследок, еще одно соображение: 5. Мы решаем правильную проблему? Это опять касается понимания проблемы, а также ее содержания. Чересчур сузьте содержание, и возможность будет упущена. Но если оно окажется слишком широким, у подопечного будет мало надежд добиться значительного успеха. Команда, осуществляющая преобразования Так много заинтересованных лиц! У нас есть инициаторы изменений, те, кто вырабатывает детали изменений, те, кто внедряет их, те, кого они затрагивают, и те, кто получает от них выгоду. Добавьте сюда менторов, коучей и менеджеров. А что, если они составят единый коллектив — команду? Не пройдут ли преобразования легче? Естественно, изменения не происходят сами по себе. Мои австрийские друзья и канбан-эксперты Клаус Леопольд и Зиги Кальтенэкер обучают стратегиям и навыкам, которые связаны с формированием таких команд, участием в них и руководством ими. Я не буду здесь описывать их работу (и призываю вас прочитать их книгу или посетить проводимые ими занятия [29] ), лучше мы сделаем короткую паузу и подумаем, что произойдет, если вы соберете всех этих людей перед канбан-доской. Мы видим поток работы вместе со всеми препятствиями. Если есть более серьезная проблема, требующая решения, то можно сразу оценить ее влияние на весь процесс, который отчетливо виден всем. Когда появляются компромиссы, которые необходимо обсудить, это можно сделать сразу в привязке к реальным рабочим задачам. То, чем занимается здесь команда, осуществляющая изменения, мало чем отличается от происходящего каждый день перед доской. И в этом заключается суть дела: канбан встраивает способность к осуществлению изменений в реальную работу организации. Команда, использующая канбан только как инструмент повышения эффективности, упускает из виду этот важнейший аспект. Даже зная это, вы можете все равно решить оставить его «вне поля видимости» в надежде, что он сам проложит себе дорогу. Но в какой момент тогда вы предложите организации принимать обдуманные решения по направлению, скорости и целям? Лично для меня такой подход вызывает чувство дискомфорта. Канбан как метод основан на согласии. Достигнутое на самом раннем этапе согласие по фундаментальным вопросам задает контекст и тон всем последующим событиям. На следующем этапе реализации согласие оказывается таким умением, которое организации лучше развивать целенаправленно. Для отдельного лидера согласие — ключевая дисциплина. При непродуманной реализации изменений есть риск упустить все сказанное выше. Глава 9 Уважение Девятая и последняя ценность канбана стоит третьей в нашем списке лидерских дисциплин. Что, если все преобразования можно было бы осуществлять с помощью понимания, согласия и уважения? Уважение лежит в основе третьего фундаментального принципа канбана: ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению. Некоторые считают, что это излишне. Почему, внедряя гуманный подход начните с того, что есть сейчас, нужно открыто и ясно провозглашать этот принцип? Я могу обосновать это, приведя по меньшей мере три важные причины: 1. ФП3 содержит важный прагматический аспект управления изменениями: не смотрите на роли, когда начинаете реализацию своей инициативы. 2. ФП3 указывает на важнейшую исходную установку: реализуя изменения, находите возможности обходить препятствия. 3. Ни один другой принцип или правило не выражает уважение к людям так непосредственно. Не начинайте с ролей Давайте, немного сместив акценты, кратко сформулируем некоторые предыдущие советы: Начинайте с того, что есть сейчас, акцентируя внимание на том, как то, что есть сейчас, удовлетворяет (или не может удовлетворить) потребности людей внутри и за пределами системы. Организуйте работу; дайте людям возможность самоорганизоваться вокруг нее, позволив системе в результате измениться. Непродуманная и преждевременная концентрация на ролях окажет фатальное влияние на этот процесс и подорвет его. Если роли все же необходимо определить с формальной точки зрения, то их можно согласовать с процессом, как только тот выстроится с точки зрения соответствия обозначенным целям. Это очень сильно облегчит людям поиск такого соответствия для самих себя. Зачем торопить события? «Будь водой» Преждевременная концентрация внимания на ролях создает крайне нежелательный эффект: она провоцирует сопротивление. Независимо от логики, тяжело услышать от кого-то, что требуются другие роли. С какими бы благими намерениями это ни говорилось, как бы тщательно ни подбирались слова, сказанное означает, что адресат несостоятелен или не нужен. Никто не хочет услышать, что он не соответствует потребностям организации, сопротивление при этом почти неизбежно. Канбан позаимствовал фразу «будь водой» из довольно неожиданного источника. Брюс Ли был известен не только как мастер боевых искусств, но и как философ. Он использовал эту фразу многократно. Мы же приведем ее продолжение: «Будь водой, пробивающейся сквозь трещины. Не будь твердым, а приспосабливайся к объекту, тогда ты сможешь обойти его или пройти насквозь» [30] Канбан Метод несет в себе предупреждение о том, что роли — подводные камни, иногда заставляющие нас ставить под вопрос ролецентричности других концепций. Зачем начинать с создания проблемы, утверждая, что определенные роли (менеджер по продукту, менеджер проекта, бизнес-аналитик, тестировщик и т.д.) не нужны? Проблем и так хватает, зачем создавать препятствие, без которого с легкостью можно обойтись? Естественно, на пути наверняка будут встречаться и другие подводные камни, и налетите ли вы на них или сумеете обойти — это вопрос оценки. При прочих равных условиях мы рекомендуем выбирать путь приспособления, при котором процесс изменения сможет продолжаться. Еще один очень хороший ориентир — это уважение. Вы налетаете на эту проблему только потому, что она стоит следующей в плане, или из-за того, что потребности людей нельзя удовлетворить в полной мере до тех пор, пока она не будет решена? Уважение к людям Я очень рад признаться на страницах этой книги в своем долгу перед компанией Toyota и бережливым подходом. Некоторые ценности канбана соответствуют принципам бережливого производства, но ближе всего к ним стоит уважение. Принцип уважения к людям уже давно является «стержнем» бережливого производства. Наряду с принципом постоянного совершенствования он является (с 2001 г.) одним из двух столпов «дао Toyota» — философии управления компании Toyota. Однако цель этой главы заключается не в том, чтобы разъяснить значение принципа уважения к людям в системе Toyota или в концепции бережливого производства — об этом говорится в главе 14. Цель этой главы следующая: 1. Показать, как в Канбан Методе оценивается соответствие критерию уважения. 2. Показать, как уважение помогает внедрению Канбан Метода. Поскольку мы подошли к завершению знакомства с Канбан Методом путем изучения его ценностей, полезно снова кратко поговорить о каждой из них. Прозрачность С целью обеспечения прозрачности канбан стимулирует нас визуализировать процессы, делать правила явными и внедрять циклы обратной связи. Эти практики уважительны по своей задумке, если они реализуются в предположении, что люди будут делать более правильный и осмысленный выбор при наличии информации, инструментов и возможностей. Уважение — это дорога с двусторонним движением. Не забывайте, что организация должна жить с результатами сделанного выбора; возможно, ее руководители должны заслуживать уважения за создание условий, делающих выбор возможным. Уважение присутствует и в других, более продвинутых концепциях прозрачности. Приверженность многообразию — например, отказ от идеи о том, что каждую часть работы нужно выполнять к определенному сроку — не только «приятна», она улучшает общие результаты и повышает устойчивость системы. Устойчивость повышается еще сильнее, когда сотрудники имеют возможность действовать самостоятельно, а сама система может самоорганизовываться. Кому же захочется работать в нестабильной системе? Уж точно не мне. |