Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
Существует ли такое понятие, как «избыток прозрачности»? Некоторые мои радикально настроенные друзья настойчиво твердят, что прозрачность должна быть безграничной. Даже если они правы (а нам известны примеры в высшей степени прозрачных компаний), я бы все-таки спросил: существует ли возможность безрассудного применения прозрачности? Я уверен в том, что существует. Баланс Первой и самой непосредственной целью применения баланса в канбане является достижение соответствия спроса и возможностей. Основной инструмент балансирования — это ограничение объема незавершенной работы, которое помогает решать проблемы перегрузки и недогрузки, а также делать препятствия более видимыми. Это заслуживает уважения, однако может быть и помехой. Необдуманное стремление к жестким ограничениям без изучения индивидуальных возможностей или предпочтений может иметь негативные последствия. Баланс распространяет уважение на другие группы заинтересованных лиц. Он дает возможность справедливо распределить риски и выгоды. Уважение должно заставлять нас отказываться от «улучшений с нулевой суммой», которые приносят выгоду одной группе заинтересованных лиц за счет других. Сотрудничество Эти аспекты сотрудничества представляются очень хорошо обоснованными с точки зрения уважения к людям: совместная работа с целью создания какой-либо ценности; совершенствование системы, совместное решение глубоко укоренившихся проблем; использование сотрудничества как цели и как средства, создание возможностей для более качественного взаимодействия. Конечно, не каждый хочет работать совместно все время. Людям нужно личное пространство! И опять уважение может оказаться помехой. Клиентоориентированность Если искать смысл в нашей работе, то понятие «уважение клиента» будет не самой плохой исходной точкой. Удовлетворение потребностей должно приносить удовольствие, а их предугадывание — еще большее удовольствие. Я не сомневаюсь в том, что клиентоориентированность — это общечеловеческая ценность. Будут ли наши способности к предугадыванию развиваться в отсутствие уважительных бесед и самоанализа? Маловероятно. Поток Адекватно оценивать роль потока — значит высоко ценить плавность и своевременность, благодаря которым он стимулирует улучшение системы. Поток можно оценивать количественно, но не стоит сводить все к цифрам — его следует чувствовать и наслаждаться им. Если вы научились ценить поток, то его отсутствие причиняет боль. Иногда, тем не менее, резкое изменение направления потока оправданно; в таких случаях мы можем сказать «ценность важнее потока» [31] и смириться с временным дискомфортом. Но, если мы относимся к этому слишком спокойно, то нашу приверженность потоку и преимуществам, которые он приносит — как в экономическом, так и в человеческом аспектах, — можно поставить под сомнение. Лидерство Лидерство на всех уровнях безусловно связано с людьми, а не с отдельно взятым человеком, занимающим высокую должность или являющимся инициатором изменений. Подход канбана к лидерству включает в себя выявление потенциала организации как самоподдерживающейся системы, моделирование желательных типов поведения, использование возможностей и создание их для других, а также принятие необходимых рисков. Именно так происходит изменение систем изнутри. Для сдерживания эксцессов, связанных с лидерством, у нас есть такие ценности, как понимание, согласие и уважение. И если вы по-прежнему бьетесь над проблемой лидерства, подумайте о возможности. Понимание Понимание — это призыв к глубокому постижению системы, которая включает в себя не только функции и действия, но и людей внутри и снаружи, их способности, потребности и разочарования. Принцип начните с того, что есть сейчас также имеет прямое отношение к безопасности и жизнеспособности. Хотя мы не настаиваем на том, что организации должны выживать любой ценой, никто не хочет приносить ненужный вред тем, кто от них зависит. Чтобы руководить, опираясь на понимание, мы должны избегать самоуспокоенности, бравады и ненужного вмешательства. Уважение к личной и корпоративной безопасности также представляется очень хорошим признаком. Согласие Говоря о согласии, мы принимает конкретное и долгосрочное обязательство придерживаться политики эволюционных изменений и при этом неизменно стараемся развивать способность организации к изменению. Этот вклад в развитие приспособляемости представляет собой вторую часть стратегии выживания и одновременно инвестицию в человеческий капитал. Спонсоры изменений (любых изменений, не только серьезных инициатив) должны играть особую роль. Они могут требовать реализации организованного лидерства, в котором присутствуют уважение, понимание и согласие, но не такое согласие, которое подразумевает скучное, основанное на консенсусе однообразие. Эволюционные изменения нуждаются в творчестве, которое, в свою очередь, требует уважения к многообразию и всячески его приветствует. Гуманный подход — начните с того, что есть сейчас Представление Канбан Метода как «гуманного подхода на основе принципа начните с того, что есть сейчас» подчеркивает две его особенности. Они даже более оригинальны, чем наклейки с комментариями и ограничения объема незавершенной работы, а это о многом говорит! Канбан гуманен не только из-за своих благородных идей, не только из-за того, что создает более подходящие условия для людей, но и из-за того, что он реализуется на основе уважения. Благородные цели не оправдывают небезопасные организационные преобразования. Идея улучшения условий в долгосрочной перспективе не оправдывает издевательства над людьми на промежуточных этапах. Насколько мне известно, мало какие методы могут сравниться с надежностью канбана в его подходе к реализации. К тому же в самом принципе начните с того, что есть сейчас присутствует нечто исключительно уважительное. Он говорит об уважении к каждому человеку, который помогал и помогает организации достичь нынешних успехов. Он уважает контекст, прославляет выживание и позволяет надеяться на то — как бы оптимистично ни выглядели надежды, — что люди, как правило, делают все от них зависящее. Мне это нравится. Глава 10 Группы ценностей и повестки Начав с самого конкретного и знакомого и закончив самым абстрактным и философским, я познакомил вас поочередно со всеми ценностями Канбан Метода. Теперь вы многое знаете о них. Надеюсь, попутно мне удалось дать вам некоторое представление и о том, что такое практиковать канбан по- настоящему. Я, наверное, первый, кто признал, что запоминание всех девяти ценностей непростое дело, и понял, что определенная структуризация будет полезна в этом деле. Попытки осуществить ее вы уже видели, например в размышлениях после глав 3 и 6 и в объединении трех последних ценностей в группу лидерских дисциплин. Как выяснилось, после присвоения названия группам ценностей начинаешь смотреть на них иначе. Однако эти названия оказались не такими устойчивыми, как сами ценности, поэтому их окончательная версия появилась не сразу. В конце концов совместными усилиями на двух конференциях, занявших шесть дней, с участием вашего покорного слуги, Дэвида Андерсона, Маркуса Андрезака, Энди Кармайкла и Патрика Стюарта были согласованы три названия, которые вместе описывают повестки изменений канбана. Прежде чем мы рассмотрим их, я бы хотел с благодарностью вспомнить Стива Тендона, который одним из первых сформулировал девять ценностей и сделал с ними такое, чего я действительно не ожидал. «Благородные группы» Интересы Стива лежат на стыке Канбан Метода и двух других областей знаний: теории ограничений (см. главу 12) и метода скрам (глава 13). В книге «Укрощение потока» (Tame the Flow), написанной в соавторстве с Вольфрамом Мюллером, Стив объединил ценности в три следующие группы: 1. Сообщество доверия: понимание, согласие, уважение, прозрачность и сотрудничество. 2. Единство целей: поток, клиентоориентированность и баланс. 3. Лидерство (само по себе). Сообщество доверия и единство целей — это «благородные группы», которые придумал Стив. Они крайне желательны, их очень редко реализуют совместно в полной мере, они всегда ассоциируются с наличием самой эффективной рабочей атмосферы. Лидерство менее благородно, по мнению Стива. Возможно, он считает его слишком распространенным (если бы только это было правдой!), а может, его слишком часто плохо реализуют. Группы ценностей, созданные Стивом, отличаются от моих, к тому же он присвоил им очень яркие названия. Его группы предваряют мою работу по проблеме ценностей, но расстановка их представляется мне очень разумной, а общее воздействие — приятным и запоминающимся. Мне нравится то, как они исподволь открывают в ценностях некие новые смыслы. Это очень приятно! Повестки изменений Нейтрален ли канбан с точки зрения создания условий для изменений или у него есть свои особенности? Нуждается ли сам метод, его приверженцы и использующие организации в том, чтобы их направляли, например указывали внешние ориентиры (истинный север) (см. главу 14), или они сами определятся с направлением? Мы, как сообщество, рассматривали эти вопросы неоднократно. Сейчас вы уже достаточно много знаете о Канбан Методе и вряд ли удивитесь, обнаружив, что ответы на них довольно широкие: Да, канбан создает условия для изменений — в сущности, развитие у организации способности осуществлять изменения является одной из его главных целей. Да, независимо от формулировки — «истинный север» или эволюционная «функция пригодности» — важно иметь индикаторы успеха. Да, канбан обладает внутренними особенностями, которые полезно сделать явными. На все эти «да» приходится только одно «нет»: нет, «канбан» не нейтрален. Сегодня это кажется очевидным: как можно называть нейтральным нечто, настолько тесно переплетенное с ценностями, где, как правило, «больше — это лучше»? Теперь представим три повестки изменений канбана. Вы можете относиться к ним как к заимствованным подходам, которые нужно выбирать и использовать в соответствии с потребностями, аппетитами и амбициями своей организации: Повестка устойчивого развития: она описывает общепринятый подход к внедрению канбана на уровне работника и команды. Часто мотивом здесь являются выгоды, которые могут принести прозрачность, баланс и сотрудничество в плане устранения нерациональной практики и чрезмерной нагрузки. Повестка ориентации на оказание услуг: она добавляет такие ценности, как клиентоориентированность, поток и лидерство; с ними приходит намного более открытый подход к взаимодействию и внедрению новых подходов. Типичным мотивом здесь является желание улучшить обслуживание клиентов. Повестка выживаемости: это самая открытая культурная программа из трех представленных. Используя такие лидерские дисциплины, как понимание, согласие и уважение, организация и ее сотрудники проявляют разумную готовность развивать функциональные возможности посредством адаптируемости и способности меняться. Повестка устойчивого развития Когда отдельные сотрудники и целые коллективы завалены незавершенной работой, внедрение системы канбана может принести быстрое облегчение. Повышение предсказуемости помогает завоевать доверие, что, в свою очередь, дает возможность подготовить почву для дальнейших изменений. Там, где можно четко определить, что есть сейчас, следование таким ценностям канбана, как прозрачность, баланс и сотрудничество, оказывается простым и однозначным. Там, где нет, — канбан позволяет понять это без лишнего риска. Совпадая, по сути, с упомянутой в Манифесте аджайл «равномерной работой», повестка устойчивого развития часто находит активный отклик у команд, которые считают себя приверженцами аджайла (см. главу 13). Более того, многие из применяемых ими практик можно интерпретировать с точки зрения прозрачности, баланса и сотрудничества, причем последнее представляет собой основную тему в Манифесте аджайл (который сам является перечнем ценностей). Здесь уместно сделать предостережение: хотя прозрачность и баланс легко масштабируются (вплоть до уровня общекорпоративных инициатив), этого нельзя сказать о сотрудничестве. Сама по себе эта повестка приносит внешним заинтересованным лицам лишь косвенную выгоду, и ее легко перенацелить внутрь организации. Но без позыва к улучшению, идущего извне, прогресс замедляется и может совсем остановиться. Повестка ориентации на предоставление услуг Если повестку устойчивого развития лучше всего называть практическим подходом, то повестка ориентации на предоставление услуг основана на взаимодействии. Даже используя такие ценности, как клиентоориентированность, поток и лидерство, вы не продвинетесь далеко, опираясь на собственные силы! Добиться успеха вам помогут следующие меры: Критическая оценка того, что есть сейчас, с помощью инструментов, представленных в главах 4 и 5. Улучшение координации действий на всех стадиях, предотвращение роста объемов незавершенной работы (или, что еще хуже, прекращенной работы) между границами зон обслуживания. Формирование спроса на более ранних стадиях рабочего процесса. Поиск причин образования разрыва между ожиданиями клиентов и возможностями системы, использование обратной связи для их устранения. Отслеживание изменений, забота о признании улучшений значительных и небольших. Повестка ориентации на предоставление услуг является естественным выбором там, где существуют четкие внешние движущие факторы изменений. Они способствуют приходу спонсоров, что облегчает внедрение более масштабных циклов обратной связи. Канбан Линза Дэвид Андерсон кратко описал, как повестку ориентации на предоставление услуг можно внедрить с помощью еще одной инновации 2013 г. — Канбан Линзы. Она позволяет представить то, что есть сейчас, в виде набора услуг, который можно усовершенствовать. Согласитесь с тем, что: 1. Творческая интеллектуальная работа ориентирована на оказание услуг — ее ценность, в основном, заключается в прямом или косвенном удовлетворении потребностей других людей. 2. Предоставление услуг представляет собой поток работы — одни виды деятельности зависят от других; состояния меняются друг за другом; работа начинается и завершается за пределами системы. 3. Поток работы представляет собой последовательность действий, связанных с получением знаний, — действительно, это определяющая характеристика творческой интеллектуальной работы. Тогда: 1. Создайте карту потока работ, связанных с получением знаний, — зафиксируйте общую последовательность основных видов деятельности и состояний рабочих задач, необходимых для выполнения задания. 2. Обратите внимание на то, как и почему поступает работа, — поймите мотивацию, механизмы и модели поступления. 3. Следите за работой по мере ее перемещения внутри и между службами — визуализируйте прогресс вплоть до завершения и валидации. В отличие от повестки устойчивого развития, которая масштабируется в основном вертикально, повестка ориентации на предоставление услуг распространяет канбан горизонтально по службам, от начала и до конца рабочего процесса, а также между зависимыми службами. Повестка выживаемости Когда дело доходит до повестки выживаемости, слово «выбор» кажется слишком слабым — это стратегическое решение, императив. Цель здесь заключается в институционализации эволюционного изменения с тем, чтобы сформировать способную адаптироваться и устойчивую организацию. В отличие от восходящего подхода и подхода «изнутри к границам», характерного для первых двух повесток, повестка выживаемости начинается с закрепления приверженности руководства к таким дисциплинам, как понимание, согласие и уважение. Остальные сотрудники следуют примеру руководства при одновременной гарантии финансирования, объема и заявленных целей. Повестка вашей организации Независимо от того, как мы группируем ценности канбана, все они непосредственно связаны с людьми. С людьми, которым нужны прозрачность и баланс в работе. С людьми, потребности которых в сотрудничестве, лидерстве и т.п. признаются. С людьми, которые участвуют в потоке работы, удовлетворяющей значимые потребности клиентов. С людьми, которые могут работать, зная то, что, несмотря на постоянность перемен, изменения безопасны и осмысленны. Если ваша организация будет тратить все силы на достижение этих целей, пусть даже в долгосрочной перспективе, то может оказаться, что канбан — это не лучший выбор. Впрочем, для большинства организаций это в большей степени вопрос приоритетов. Какие ценности лучше соответствуют подходу вашей организации к движению вперед? Как бы вы их охарактеризовали в целом? Эта тема рассматривается в конце части III. Как действовали мы? В течение моего 18-месячного пребывания в Будапеште две ИТ- команды внедрили у себя канбан — сначала одна, и через несколько месяцев другая. Используя новый язык ценностей и повесток, я хочу представить вашему вниманию ретроспективу событий 2009–2010 гг. Повестка устойчивого развития естественно вписалась в компанию, и было видно, что в остальных отделах понимали, что мы делаем. Первая команда очень быстро приняла систему канбана и стала ее совершенствовать. Во второй команде переход на канбан прошел еще быстрее, потому что у всех перед глазами был пример первой команды. После этого мы поняли, что нужно навести порядок в портфеле проектов; меня до сих пор удивляет то количество незавершенных работ, которые с легкостью были принесены в жертву спонсорами проектов. Повестка ориентации на предоставление услуг хорошо работает там, где нужно определить направление и мотивацию действий. В главе 4 я объяснял, как мы пересмотрели нашу клиентоориентированность. Как говорилось в главе 5, мы всегда внимательно следили за потоком, и с течением времени наши способности трансформировались. Возможностей для проявления лидерства (глава 6) было всегда много, благодаря отчасти дизайну и отчасти моему необычному режиму работы (неделя в Будапеште, неделя в Великобритании). Наши отношения с повесткой выживания были более скрытыми и направленными внутрь подразделения. Справедливости ради стоит заметить, что прозрачность идет впереди понимания. В обеих командах основная причина перехода на канбан заключалась в том, что нам нужно было лучше понять наше текущее положение. Как опытный менеджер, я представлял, во что мы ввязывались в организационном плане, но не мог утверждать, что мы с самого начала целенаправленно пытались добиться общего понимания ситуации или определения внешних перспектив. Внутри команды мы добились согласия, однако я лишь задним числом понял, что мы слишком сильно рассчитывали на внешнюю поддержку со стороны моего управляющего директора и я недостаточно работал над достижением согласия со своими коллегами из руководства. Иногда это замедляло принятие решений и приводило к задержкам в выдаче важных продуктов. С уважением не было никаких проблем — эта ценность воспринималась как данность. В зоне моего непосредственного контроля мы в конечном счете успешно справились с внедрением всех трех повесток. Если бы я снова оказался в такой ситуации и должен был заниматься исключительно повесткой ориентации на предоставление услуг, то получил бы похожие результаты (готовые проекты, переданные клиентам, сокращенные сроки выполнения заказов, более структурированный портфель проектов, сбалансированный и стабильный рабочий процесс), только быстрее. Это совсем небольшая кара за то, что повестка выживаемости так хорошо совпадает с теми областями в нашей работе, которые нуждаются в улучшении. Нам требовалось согласие, и мы могли бы получить его раньше, если бы добились общего понимания текущих проблем. Эта история имеет постскриптум, относящийся к выживаемости. Моей принципиальной целью было обеспечение живучести организации, необязательно в том виде, в каком она находилась в тот момент. Задача заключалась в приведении ИТ- службы, ее ключевых приложений и инфраструктуры в хорошую форму с тем, чтобы устранить риск потенциального слияния с другой фирмой в будущем. Я ушел из компании на хорошей ноте после того, как этот сценарий стал реальностью, и помог довести до конца слияние с более крупным конкурентом. Однако вскоре это стало похожим на обратное поглощение: Марк Дикинсон, мой бывший управляющий директор, довольно быстро стал генеральным директором в образовавшейся в результате слияния компании. Работа выполнена! Пять лет спустя Если вернуться в настоящее время, то можно констатировать, что наш опыт пригоден для повсеместного применения. Команды, внедряющие канбан, быстро ощущают его преимущества. Там, где внимание уделяется непрерывности потока и предугадыванию потребностей клиента, высока вероятность значительных улучшений в области предоставления услуг. Очень немногие компании явно стремятся к укреплению приспособляемости и осмысленному расширению своих функциональных возможностей. Однако впечатляющие примеры можно найти и за пределами книги Дэвида. Между тем у сообщества приверженцев Канбан Метода появилось свое лицо, а его база знаний расширилась и стала более зрелой. Конечно, мы не можем утверждать (и даже не пытаемся), что знаем все. Вместо этого мы смотрим на модели, некоторые из них широко известны, а другие нет. Они являются темой части II. Часть II Модели В части I показано, как работает Канбан Метод. Мы использовали ценности канбана в качестве средства описания того, как его приверженцы подходят к решению организационных проблем. Нам попадались ссылки на внешнее влияние, но мне не хотелось, чтобы они отвлекали от главной темы. В части II книги ценности играют второстепенную роль. Основное место отводится моделям, т.е. совокупности знаний, которая имеет историческую связь как с Канбан Методом и сообществом его приверженцев, так и с их достижениями. Задача ценностей в этой части книги состоит в том, чтобы дать нам базу для сравнения и интеграции. Вспомним шестую основную практику канбан: ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя моделирование и научные методы). В этой фразе говорится нечто восхитительно универсальное об «использовании моделирования». Это может означать: повторение чужих примеров; следование шаблонам, образцам, режимам, которые помогают придать структуру действиям или представлениям; понимание того, что мир опирается на определенный набор предположений; ожидание определенных результатов как следствия этих предположений. Когда модель является совокупностью знаний масштаба системного мышления и связанных с ним дисциплин — теории ограничений, бережливого производства или аджайла, — «использование моделей» может означать применение всего этого одновременно. Об этом мы кратко рассказываем в главах 11–14. Каждая из моделей представляет собой важный сдвиг парадигмы: Системное мышление является отходом от упрощенчества в направлении целостного подхода к системе. Теория ограничений заменяет традиционный акцент на стоимости улучшений на подход, который лучше совпадает с системными целями. Бережливое производство демонстрирует стремление к повышению эффективности посредством правильной организации потока, а не максимального использования ресурсов. Аджайл заменяет плановую, основанную на последовательности проектов поставку, на эволюционную стратегию, базирующуюся на сотрудничестве. Эта книга не ставит цели превратить каждого читателя в эксперта по моделям (для этого существуют другие книги). Ее задача — обеспечить полное понимание цели канбана и сдвигов парадигмы. В главе 15 говорится о некоторых экономических концепциях, имеющих большое значение для эффективного управления потоком. В главе 16 сконцентрированы принципы, практики и основные концепции, имеющие отношение к Канбан Методу. В ней же можно познакомиться с некоторыми из его специализированных приложений, включая персональный канбан, портфельный канбан и скрамбан. Наконец, в главе 17 читатель найдет описания более мелких моделей. Некоторые из них помогают лучше понять предыдущие главы книги, другие содержат полезные инструменты для части III. Глава 11 Системное мышление, теория запутанности и самообучающаяся организация Системное мышление вместе с близкой ему теорией запутанности охватывает широкий спектр дисциплин. Наш очень короткий экскурс по этим областям знаний начинается с понятия точки влияния и методологии системного мышления — системной динамики. После знакомства с нелинейностью и непредсказуемостью мы узнаем, что такое теория запутанности, причинная зависимость, концепция Кеневин и сложные адаптивные системы. В конце нашего путешествия мы разберем, как эти дисциплины связаны с концепцией самообучающейся организации. В завершение мы показываем, как указанные концепции влияют на структуру Канбан Метода и как они могут помочь применять его более эффективно. Системное мышление В широком смысле системное мышление — это понимание поведения систем как единого целого. В противоположность упрощенческому или аналитическому подходам, задачей которых является изучение элементов системы по отдельности, системное мышление является более целостным, нацеленным на взаимосвязи, взаимодействие и взаимовлияние элементов, а также на их результаты. Системное мышление применяется при исследовании социальных, экономических и политических систем, причем порою очень масштабных. Хорошим примером может служить фундаментальная работа «Пределы роста» [32] , подготовленная коллективом авторов во главе с Донеллой Медоуз. Она посвящена исследованиям взаимосвязей между экономическим ростом и истощимыми ресурсами, в частности полезными ископаемыми и невозобновляемыми источниками энергии. Если говорить о более близких к нам вещах, то стоит упомянуть Джона Седдона, который ввел системное мышление в сферу предоставления услуг в государственном секторе. Джеральд Вайнберг, выдающийся специалист в области психологии и антропологии разработки программного обеспечения, пользуется системным мышлением для объяснения целого ряда явлений, которые мы регулярно наблюдаем в наших организациях. В числе других влиятельных системных мыслителей следует отметить: Эдвардса Деминга, первопроходца в области управления качеством, сыгравшего ключевую роль в восстановлении японской промышленности после Второй мировой войны. Питера Друкера, который еще в 1959 г. ввел понятие интеллектуального работника. Эта книга продолжает его дело. Представителей нескольких поколений семейства Тойода, а также Тайити Оно, отца производственной системы Toyota, давшей начало методу бережливого производства (см. главу 13). На мой взгляд, системных мыслителей от остальных людей отличают две особенности: 1. Они всегда рассматривают более крупную систему — систему вместе с окружающим контекстом. 2. Они умеют выявлять скрытое взаимное влияние компонентов системы, а также системы и окружающей ее среды. Этому искусству надо учиться. Чем лучше мы понимаем взаимосвязь нашей системы и окружающей ее среды, тем больше вероятность определения путей эффективного воздействия. Точки влияния и системная динамика Системное мышление помогает нам найти точки влияния — места в системе, где вмешательство чрезвычайно эффективно. Если повезет, то они окажутся в нашей зоне ответственности или (хотя бы) в нашей сфере влияния. А если нет, то и в этом случае не все потеряно — системное мышление может помочь найти такой подход, который принесет пользу более широкой системе. Донелла Медоуз занимается одним из моих любимых аспектов системного мышления — 12 точками влияния для вмешательства в систему. Их располагают в порядке убывания номеров, начиная с 12, наименее эффективной точки влияния: 12. Численные показатели: константы и параметры, например субсидии, налоги и нормы. 11. Резервы: размер устойчивых неснижаемых запасов относительно их потоков. 10. Структура запасов и прироста: физические системы и их точки пересечений. 9. Задержки: продолжительность временнх интервалов относительно скорости изменения системы. 8. Балансировка циклов обратной связи: сила обратной связи относительно воздействия, которое она пытается скорректировать. 7. Укрепление циклов обратной связи: сила воздействия цикла связи. 6. Информационные потоки: понимание того, кто имеет и кто не имеет доступа к информации. 5. Правила: побудительные мотивы, наказания и ограничения. 4. Самоорганизация: способность укреплять, изменять или развивать структуру системы. 3. Цели: назначение системы. 2. Парадигмы: мировоззрение, из которого проистекает система — ее цели, структура, правила, задержки и параметры. 1. Преодоление парадигм. Некоторые из понятий вмешательства (точки 11, 10, 8, 7 и 6) могут нуждаться в дополнительных разъяснениях. Донелла Медоуз была сторонницей системной динамики — методологии, возникшей в области промышленного проектирования. Поэтому изначально запасы означали количество физических материалов, а потоки — перемещение этих материалов из одного места в другое или от одного передела к другому. По мере расширения областей применения системной динамики понятие запасов стало применяться как к другим категориям материальных предметов, например размеру популяции животных или деньгам, так и к нематериальным аспектам, например качеству или доверию. Чем абстрактнее запасы, тем менее очевиден поток. Теория запутанности Системы, в которых есть задержанные сигналы и циклы обратной связи, могут демонстрировать поведение, плохо поддающееся прогнозированию, даже в тех случаях, когда они остаются полностью детерминированными, сохраняющими абсолютную невосприимчивость к хаотичности. Такие системы являются нелинейными — их нельзя представить просто как сумму составных частей. Некоторые на удивление простые системы настолько чувствительны к первоначальным условиям, ошибкам измерения или к малейшим возмущениям (эффект бабочки), что их поведение кажется хаотичным. Бизнес-системы также могут страдать от этого. Классическим примером является эффект хлыста, который иногда называют эффектом Форрестера в честь Джея Форрестера, одного из создателей системной динамики. Этот эффект объясняет причину сильных колебаний, которые наблюдаются в цепочке поставок товаров. Поставщики испытывают недостаток информации и могут предполагать, что кратковременные изменения спроса имеют долгосрочное значение. Это побуждает их одновременно покрывать существующий спрос и увеличивать резерв, посылая тем самым усиленный сигнал по цепочке. Следующий поставщик в цепочке также усиливает сигнал. При достаточной длине цепочки размеры запасов могут колебаться в широком диапазоне [33] Другая причина нарастания эффекта усиления связана с циклом обратной связи. Нераспознанные или плохо организованные циклы обратной связи могут оказать разрушительное воздействие на систему. Вайнберг описывает элементарный замкнутый круг, показанный на рис. 11.1 [34] В пессимистичном варианте ухудшение понимания ценности качества снижает мотивацию его достижения. Это, в свою очередь, ухудшает понимание того, как добиться желаемого качества. Результат — снижение мотивации измерения ценности и дальнейшее движение по нисходящей. К счастью, существует и оптимистичный вариант. При наличии правильных первоначальных условий или ощутимого толчка вверх в системе, которая готова пойти по спирали вниз, этот подкрепляющий цикл может превратиться в механизм самоусиления. Понимание обеспечивает мотивацию, достижение усиливает понимание, и, таким образом, цикл продолжает развиваться. Эти системы довольно просты для понимания, но на их основе менеджеры могут сделать важные выводы. Поведение системы как единого целого не может быть связано с любым из ее элементов. Отделить причину от следствия трудно. Понимание системы, безусловно, помогает менеджеру найти возможности и точку для осуществления полезного вмешательства. Однако только действительно смелый менеджер сможет с полной уверенностью сказать, как это вмешательство сработает. Менеджеры не определяют, как ведет себя система, они просто взаимодействуют с ней. Причинная зависимость и концепция Кеневин Основываясь на этих идеях, Дэйв Сноуден сформулировал концепцию Кеневин [35] — пять областей, характеризующих причинную зависимость внутри систем: очевидность (или, как писали в более ранней литературе, простота) — когда можно легко разложить по категориям то, что мы видим, адекватно отреагировать и, возможно, воспользоваться оптимальными методами, результаты которых очевидны; сложность — неочевидная для стороннего наблюдателя ситуация, однако эксперт достаточно легко может понять, что происходит, и выбрать оптимальный метод, использование которого принесет предсказуемый результат; запутанность — область непредсказуемого поведения, где понять эффект вмешательства в полной мере можно только по прошествии времени; хаотичность — ситуация, где полностью отсутствует причинно-следственная связь, даже в ретроспективе; неопределенность — ситуация, в которой непонятно, к какой из вышеуказанных четырех областей ее следует отнести. Эти области четко различимы. Например, запутанность — это не просто «более мудреная версия» сложности. Проблема запутанности — в этой области, кстати, располагаются самые интересные бизнес-системы — заключается в нелинейности. Мы не можем найти более компетентных экспертов, которые в состоянии предсказать точные результаты. Стратегии, которые, казалось бы, работают в простой и сложной областях, здесь или не работают совсем или работают лишь непродолжительно. Описание запутанности, предлагаемое концепцией Кеневин, содержит некое утешение: можно надеяться на то, что удастся разобраться в ситуации с течением времени. Другими словами, можно смотреть на существующее положение вещей (или как оно выглядело в прошлом) и считать его плодом прошлых решений или условий как внутренних, так и внешних. Переиначивая это, мы начинаем видеть результаты своего вмешательства. Можно рассчитывать на то, что уже в скором будущем станет понятно, благоприятны они, отрицательны или оказывают ограниченное влияние. Заблаговременное продумывание позволяет предсказать потенциальные результаты и подготовиться к активному усилению того, что получается хорошо, и смягчению последствий того, что вредно. Эти безопасные в случае провала эксперименты подкрепляют цикл PDCA (глава 3) в тех случаях, когда вмешательство может легко принести вред или когда необходимо как можно раньше обнаружить и поддержать желаемые и наметившиеся положительные результаты. Кроме того, концепция Кеневин позволяет рассматривать некоторые вмешательства как перемещение элементов системы из одной области в другую — вытягивание из хаоса (или погружение в него), упрощение сложности и т.д. В этом свете можно лучше понять суть практик других концепций (например, методы аджайла). Сложные адаптивные системы Страховка от запутанности не означает просто лучшую подготовку эксперимента. Если непредсказуемость присутствует постоянно, нам необходимо создавать условия для приспособляемости и адаптируемости. Ученые предлагают нам соответствующую модель: сложные адаптивные системы — различные уровни слабосвязанных самоорганизующихся систем [36] Способность этих систем к адаптации жизненно важна, потому что они существуют в конкурентных средах, где выживают только самые соответствующие среде. Адаптивные системы с большей вероятностью находят конфигурации, которые поддерживают преимущества. Даже находясь вдали от клиентов, адаптивные системы с хорошо продуманной обратной связью могут повышать свое соответствие. Эти стратегии предназначены для эволюционных изменений. Знание, обучение и самообучающаяся организация Что, если проблема в основном заключается не в текущей форме организации, а в образе мышления, который приводит к ее возникновению? Конечно, одно не так просто отделить от другого. Как заметил Вайнберг: Когда меняется мышление, меняется организация, и наоборот [37] . Отсюда вытекает, что адаптируемость (легкость, с которой может измениться процесс или метод) идет рука об руку с желанием учиться (что меняет образ мышления). Это хорошая новость: работайте в каком-нибудь направлении, обозначенном в этом тождестве, и увидите результат в другом. Или, что еще лучше, работайте в обоих направлениях одновременно. Этот раздел мы заканчиваем изложением взглядов Питера Сенге на понятие самообучающейся организации. Но прежде нам нужно добавить в головоломку еще пару элементов. Мы посмотрим, какие знания считал важными для менеджеров Эдвардс Деминг, после чего познакомимся с простой, но яркой моделью организационного обучения, предложенной Крисом Аргирисом. Система глубинных знаний Деминга В начале этой главы я говорил об Эдвардсе Деминге (1900–1993) как о ведущем авторитете в области системного мышления. Действительно, трудно найти другого представителя этого подхода, оказавшего большее влияние на сообщество канбан, хотя можно упомянуть в этой связи Эли Голдратта (см. главу 12). Деминг использовал системное мышление в качестве фундамента, к которому со временем добавил еще три элемента. В результате он создал систему глубинных знаний для менеджеров в бизнесе: 1. Понимание системы: понимание бизнес-систем, включая вовлеченных в них поставщиков и клиентов. 2. Понимание теории вариабельности: понимание причин и последствий вариаций в области качества, а также правильное применение статистических методов. 3. Теория познания: стимулирование руководства к обучению посредством систематической разработки, тестирования и применения теорий. 4. Знание психологии: понимание людей и мотивации их поступков; то же в отношении психологии изменений. Каждый из этих элементов полезен по-своему, но теория гораздо лучше работает как единое целое. Это обстоятельство подчеркивает значительные слабости, характерные для господствующего управленческого мышления. Например: Для менеджеров слишком накладно (если не сказать хуже) вмешиваться в работу системы, чтобы разбираться с каждым случайным отклонением, как будто у него есть определяемая причина. Точно так же не следует игнорировать отклонение, причина которого может заключаться в работе системы, как будто оно является результатом обычной случайности [38] Многие компании пытаются мотивировать сотрудников с помощью денежных и других стимулов. При этом людей могут мотивировать как случайные отклонения, поведение системы и деловой климат в данный момент, так и их личный вклад. Уже давно известно, что подобные методы крайне опасны, но они сохраняются, поскольку система поощряет людей, ее поддерживающих. Деминг подробно описал свою систему глубинных знаний в форме 14 пунктов для менеджмента, которые мы приводим в приложении А. Даже через 20 лет создается впечатление, что предстоит еще многому научиться! Аргирис и двойной цикл обучения Как происходит обучение организаций? Поведенческий психолог и специалист по менеджменту Крис Аргирис внес значительный вклад в изучение этой темы. Три его разработки хорошо известны в сообществе канбан [39] : Лестница умозаключений, которая помогает объяснить очень разные выводы, к которым могут прийти коллеги. Поддерживаемая теория в сопоставлении с применяемой теорией, метод поиска возможностей получения знаний посредством изучения различий между тем, что люди и организации заявляют, и тем, что они делают в действительности. Двойной цикл обучения, простая модель, которая очень элегантно описывает процесс глубинного обучения. Первые две разработки выходят за рамки этой книги. Двойной цикл обучения, однако, очень важен. Он представлен на рис. 11.2. Внутренняя петля на рис. 11.2 представляет единичный цикл обучения. Большая часть процесса обучения вписывается в единичный цикл: мы корректируем стратегии действий — наши ближайшие цели, планы и поступки — в соответствии с результатами, которые наблюдаем. Единичный цикл обучения дается легко, даже неосознанно. Он очень эффективен, когда цель — держать систему под контролем в предсказуемой среде. Но, как вы видели, компании существуют не в предсказуемой среде. Даже их внутренние системы могут быть обманчиво непредсказуемы. Следовательно, мы не можем ожидать, что организации будут сохранять конкурентоспособность сколь угодно долго, если их сотрудники время от времени не будут участвовать в более напряженной форме обучения, а именно в двойном цикле обучения. В этом случае вместо того, чтобы просто быстро перестроиться, если результаты не соответствуют ожиданиям, обучающийся копает глубже. Он подвергает сомнению допущения. Существующие модели мышления отбрасываются и заменяются на новые. Скрыто или явно, но изменения в характере мышления отражаются в новых подходах к работе. Отказаться от того, что знаешь, и переобучиться трудно! Если оценивать ситуацию реалистично, то ни у кого не хватит энергии проходить двойной цикл обучения постоянно. Однако никто не может ожидать, что организация останется жизнеспособной, если она в течение долгого времени будет сохранять самоудовлетворенность. Поэтому она должна создавать условия для проведения двойного цикла обучения достаточно часто. Самообучающаяся организация Подобно системе глубинного знания Деминга модель Сенге начинается с системного мышления. Однако Сенге в отличие от Деминга меньше сосредоточен на руководителях. Он концентрируется на отдельных сотрудниках и командах. Он обозначил следующие пять характеристик самообучающейся организации: 1. Системное мышление: восприятие и управление организацией как единым целым. 2. Личное мастерство: приверженность сотрудников к обучению. 3. Модели мышления: допущения и теории делаются явными, открытыми для изучения и оспаривания в атмосфере доверия (условия для двойного цикла обучения). 4. Общие взгляды: вызов, который объединяет организацию и заряжает ее энергией; более высокие цели. 5. Коллективное обучение: социальные механизмы, ускоряющие индивидуальное обучение; структуры, которые строят организационное обучение на основе обучения отдельных сотрудников. Последний пункт содержит намек на заголовок бестселлера Сенге «Пятая дисциплина». Сенге описал самообучающуюся организацию как: …группу людей, работающих совместно для того, чтобы расширить свои возможности для достижения результатов, которые их действительно волнуют [40] . В этой фразе не указана бизнес-цель, достаточная для формирования единой концепции функционирования большинства организаций, однако, как человек, работающий в области организационных преобразований, я считаю ее убедительной. Когда я понимаю, что организация, с которой я работаю, движется к этой цели, я вижу результаты, которые по- настоящему меня волнуют. Системное мышление и канбан Создание метода Корни нескольких элементов Канбан Метода лежат в моделях, о которых мы говорили в этой главе. Например: Практики прозрачности (глава 1) позволяют создать новые точки влияния, делая систему более открытой для решения сложных задач и преобразований. Они к тому же стимулируют самоорганизацию — стратегию гибкости в условиях неопределенности. Основная практика 6 (улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование) связывает сотрудничество (глава 3), познание, экспериментирование, совместное обучение и эволюционные изменения. Канбан наряду с бережливым производством (глава 13) использует системное мышление в подходе к лидерству (глава 6). В конечном счете в организации формируется такая атмосфера лидерства, которую она заслуживает, т.е. такую, какую ее система принимает, поощряет и продвигает. Отсюда следует, что самыми устойчивыми организациями оказываются те, что уделяют внимание этой проблеме. Хотя и неявно, но первый фундаментальный принцип (начните с того, что есть сейчас), указывает как на системное мышление, так и на эволюционные изменения. Я усилил это утверждение, исключив из указанного принципа понимание (глава 7), так как хочу побудить организации оценить понимание само по себе и настроиться на его превращение в движущую силу изменений. Об эволюционных изменениях четко говорит второй фундаментальный принцип: согласитесь следовать эволюционным путем (см. главу 8 «Согласие»). Из предыдущих глав понятно, что Канбан Метод оставляет возможности для интерпретаций. В этом заключается его сила. Он сформулирован достаточно четко для активного использования, однако применяется он по-разному, поэтому его продолжают изучать, разрабатывать методики более низкого уровня и делиться опытом. Отрадно наблюдать, что канбан- сообщество само в той или иной степени демонстрирует все пять описанных Сенге характеристик самообучающейся организации. Применение Ни канбан, ни системное мышление не должны становиться одноразовой практикой, «башнями из слоновой кости», которые оторваны от «настоящей работы». Джон Галл говорит об этом (некоторые называют это законом Галла) так: Сложная работоспособная система всегда получается из простой работоспособной системы. Обратное утверждение также похоже на правду: сложная система, созданная с нуля, никогда не работает. Начинать нужно с простой работоспособной системы [41] . Не пытайтесь добиться, чтобы каждый шаг был верным с первого раза. Держите систему в тонусе с помощью безопасных в случае провала экспериментов, так вы ограничите ущерб, который может принести тот или иной шаг, и вскоре все локальные трудности исчезнут. В таких условиях субоптимизация — локальные улучшения, которые ухудшают глобальную ситуацию, — представляется меньшей проблемой, чем потеря импульса, вызванная страхом. Как говорится, «лучшее — враг хорошего». Держа в уме эти эволюционные мысли, попробуйте выполнить следующие упражнения. Поразмышляйте о явлениях, указанных ниже, в контексте поиска похожего в своей организации: неудовлетворенные потребности; готовность рисковать; |