Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
ориентированную на перспективу и расширение наших возможностей в плане платформ, продуктов, процессов или людей? Если смотреть только на график выполнения работы (без учета характера результатов или базовых рабочих процессов), то наши примеры укладываются в три качественно разные категории. Канбан Метод обычно определяет следующие четыре категории. Ускоренные (Expedite): рабочие элементы настолько срочные, что приходится откладывать выполнение других работ и немедленно переключаться на них. Привязанные к дате (с фиксированной датой) (Date-driven или Fixed Date): рабочие элементы, невыполнение которых к конкретной дате приводит к наложению существенного штрафа, несопоставимого с любой выгодой от ранней поставки. Такие риски срыва графика тщательно контролируются. Стандартные (Standard), или регулярные [9] (Regular): срочные рабочие элементы, выполняемые в соответствии с порядком, согласованным с заказчиками, или в последовательности, соответствующей выбранным вами правилам. В зависимости от ситуации правила выполнения могут быть такими простыми, как «первым пришел — первым ушел» (first in, first out — FIFO), базироваться на такой экономической модели, как «стоимость задержки» (cost of delay) (глава 15), или просто на личном выборе. Нематериальные (Intangible): расширение возможностей, эксперименты в области технологий или на рынке, инвестиции в человеческие ресурсы — работа, результаты которой проявляются в среднесрочной или долгосрочной перспективе, но непосредственный бизнес-эффект трудно оценить количественно. Возможна также классификация на основе других аспектов риска. В существующей в организации системе планирования может быть своя классификация, например в банках часто используются такие категории, как «Инновации», «Техническое обслуживание», «Поддержка», «Нормативные документы». Когда в основе классификации лежит предложение разных уровней обслуживания, мы называем их классами обслуживания (classes of service). На внешнем уровне мы помогаем заказчику выбрать тот класс обслуживания, который, с его точки зрения, наилучшим образом отражает правильный баланс риска и вознаграждения. На внутреннем уровне стратегия планирования помогает выбрать рабочие элементы так, что хорошие результаты достигаются в большинстве случаев. Правильный набор рабочих элементов, особенно такой, который создает достаточные запасы стандартных и нематериальных рабочих элементов, позволяет добиться очень высокой степени предсказуемости. Баланс нагрузки и возможностей Внутри системы мы стараемся найти баланс между загрузкой и возможностями системы. Это делается как ради людей, выполняющих работу, так и ради повышения результативности и предсказуемости. Но останавливаться на этом не следует. Интересные вещи начинают происходить, когда становятся известны возможности вашей системы поставлять результаты из каждой категории рабочих элементов. Вы можете помочь заказчикам делать обоснованный выбор. Это, в свою очередь, влияет на поток работы от заказчика. Эффективное управление таким процессом — это формирование нагрузки, т.е. способ дальнейшего улучшения результатов посредством расширения масштабов балансирования системы и на более длительных промежутках времени. Категоризация рабочих элементов и классов обслуживания помогает управлять процессами одновременно на нескольких временнх горизонтах. Нет никакого смысла иметь высокую долю завершенной работы в краткосрочной перспективе, если мы губим себя из-за недостаточного внимания к устойчивости нашего процесса. Аналогичным образом, мы не можем бесконечно тратить деньги инвесторов на долгосрочную работу, которая настолько туманна или грандиозна, что ее ценность для заказчика становится сомнительной. Короче говоря, канбан помогает находить баланс между нагрузкой и возможностями на разных временнх интервалах. Эта эффективная стратегия применима как внутри системы, так и за ее пределами. Баланс среди Заинтересованных Лиц Достижение баланса интересов разных сторон — членов команд, заказчиков, высшего руководства, акционеров, даже представителей более широкой общественности — может оказаться особенно трудной задачей. Никто не может непрерывно оценивать интересы всех перечисленных сторон, но практичные правила позволяют задать правильный тон: если так называемое усовершенствование работает за счет одной из сторон, то надо обдумать ситуацию еще раз и попытаться найти баланс. Если создается впечатление, что идет игра с нулевым результатом, то надо насторожиться. Правильный вариант выглядит так: «Хорошо для заказчиков, хорошо для организации и для исполнителей работы». Улучшения, которые не соответствуют этой установке, как правило, не дают ожидаемых результатов. Заказчики не будут долго мириться с ухудшением качества продуктов и услуг. Не стоит надеяться на то, что организации будут беспрекословно поддерживать любые изменения, не задумываясь об их широком влиянии. Сотрудники уходят из организации при ухудшении рабочей обстановки, а тем временем ухудшается все: продуктивность, качество и благополучие. Поиск баланса Баланс — странная вещь. Мы рады, когда он есть, но его достижение требует прогнозирования, активного внимания, усилий, а иногда и прорывов. Лично для меня именно это делает баланс таким важным — не менее важным, чем вытягивающие системы на основе WIP-лимитов. Чтобы вам было проще найти баланс при применении основной практики 2, постарайтесь предварительно сделать следующее: Найдите способы уменьшения объемов незавершенной работы, используя для этого все доступные рычаги. Найдите способы ограничения объемов незавершенной работы на всех организационных уровнях, добиваясь выявления скрытых дисбалансов по мере роста доверия. Попробуйте одной фразой выразить текущую потребность своей организации в балансе. Эту хитрость эффективно применять и к другим правилам. Глава 3 Сотрудничество Перейдем теперь сразу к шестой основной практике канбана и познакомимся с понятием «сотрудничество». Сотрудничество является близким союзником прозрачности и баланса. Все эти три аспекта связаны со стимулированием и ускорением изменений, и их наличие служит признаком того, что ситуация улучшается. Основная практика 6: улучшайтесь совместно, эволюционируйте через экспериментирование Эта практика сопровождается небольшим дополнением. Ее полная версия выглядит следующим образом: ОП6: улучшайтесь совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы). Мы сначала рассмотрим первую часть практики (улучшайтесь совместно), затем поговорим о второй части (эволюционируйте через экспериментирование) и, наконец, о научных методах. Модели являются темой части II. Сотрудничество — это очень важно На мой взгляд, очень полезно думать о сотрудничестве, как о чем-то четко определенном, вспоминая широко известные примеры. Джон Леннон и Пол Маккартни, Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон [10] , Мари и Пьер Кюри — их сотрудничество оставило глубокий след не только в областях их деятельности, но и в памяти поколений. Это не просто приятные люди, сотрудничавшие друг с другом в общем смысле. Здесь мы видим отношения, в которых целое значительно больше, чем сумма отдельных частей, где творческая энергия бьет ключом не только в творческом союзе, но и в каждом участнике процесса. Мы не можем ожидать, что сотрудничество работников будет таким же поразительно плодотворным, как в приведенных примерах. Но если наши интеллектуальные организации не могут генерировать больше идей по сравнению с обычными людьми, то для чего они существуют? [11] Улучшайтесь совместно Точно так же, как любая эффективная организация предполагает сотрудничество при создании товаров и услуг, наше правило «улучшайтесь совместно» подразумевает направление части творческой энергии сотрудничества на усовершенствование базовой системы исполнения заказов. Это позволяет по-новому взглянуть на некоторые аспекты прозрачности, о которой мы говорили в главе 1. В циклах обратной связи должно участвовать множество людей. Когда команды самоорганизуются, усовершенствования и нововведения появляются в результате сотрудничества, которое, по большей части, возникает вполне естественно и вовлекает соответствующие группы людей. В том, что мы говорим о необходимости работы над развитием и углублением сотрудничества, нет никакого противоречия. Создание атмосферы непрерывного самоорганизующегося совершенствования обычно требует времени. Иногда руководители надеются, что добиться цели можно простым объявлением о введении неких мер. Почти всегда их ждет разочарование. Возможно, вы уже видели это: пара совещаний, несколько усовершенствований, а затем все сходит на нет, как только становится ясно, что это не считается «настоящей работой». Когда просьба раздается в следующий раз, у циничных сотрудников она вряд ли вызывает интерес. В главе 6 мы поговорим о роли лидерства в развитии таких организационных возможностей. А сейчас давайте рассмотрим конкретный пример процесса изменения, в основе которого лежит сотрудничество. Поощрение сотрудничества Я неоднократно был свидетелем того, как проводимые в разной форме экспертные проверки работы коллег приносили сильное разочарование. В банке UBS мы очень гордились качеством программирования, и ревью кода (своего рода экспертная оценка) проводился с двумя целями: «повышение» качества и распространение опыта. С этой точки зрения подобная практика оказалась очень успешной. Тем не менее мы столкнулись с проблемой. Ревью могло застопориться на несколько дней (иногда даже дольше) в ожидании, пока назначенный старший разработчик найдет время для проведения этого ревью. Такие эксперты могут проводить по несколько ревью одновременно, «поскольку это более эффективно». Иногда в результате ревью приходилось вносить в программу большие изменения, что приводило к дополнительным затратам и дальнейшим задержкам. Многочисленные задержки и переделки — вот что вызывает настоящую головную боль! В чем мы видим решение? В сотрудничестве! В данном случае процесс, который поддерживали наши инструментальные средства, не требовал существенных изменений. Было достаточно нашего согласия с тем, что задержки и переделки будут расцениваться как свидетельство отсутствия эффективного сотрудничества разработчиков и экспертов в процессе работы над программой. Возможно, это звучит банально, но психологический сдвиг был огромным. Прежде бремя получения оценки программы у эксперта лежало на разработчиках. Другими словами, экспертная оценка являлась для них препятствием. Теперь, с появлением неофициального руководящего принципа «никаких сюрпризов», выполняющего роль политики открытости, обе стороны почувствовали взаимную ответственность за обеспечение непрерывности потока работы. Такой подход на основе сотрудничества к решению проблемы экспертной оценки можно значительно расширить, поэтому мы вернемся к нему в главе 5. Сосредоточьтесь на сотрудничестве Урок, который можно вынести из последнего примера, достаточно прост. Он состоит в том, что проведение ревью кода может быть проблематичным, — я сталкивался с этим достаточно и могу сказать, что это общая тенденция. Однако есть и более глубокий урок — полезно пристальнее взглянуть на качество взаимодействий в процессе, а не только на их количество и последовательность. Это не просто метод, который надо применять в контексте конкретной возможности добиться того или иного улучшения, а самостоятельная стратегия. Посмотрите на качество взаимодействий, происходящих вокруг вас. Видите ли вы основные процессы, которые замедляются из-за низкокачественных взаимодействий, задержек, пустых перепалок, доработок, переделок и разочарований? Если с ними все более или менее в порядке, то видите ли вы людей и команды, у которых, на ваш взгляд, редко появляется возможность начать настоящее сотрудничество? Найдите их, и, возможно, это послужит импульсом для нового, особенного процесса. Не жалейте времени и сил на приобретение навыков и изучения методов сотрудничества. Приверженцы аджайл- подходов заслуживают глубокой благодарности за то, что сделали сотрудничество приоритетом. Мы поговорим об их вкладе в части II. В части III мы опять вернемся к этом вопросу и покажем, как некоторые инструменты взаимодействия можно использовать для внедрения усовершенствований и улучшений в рамках Канбан Метода. Таким образом, когда вы в следующий раз столкнетесь с ошибкой сотрудника или сбоем процесса, задайтесь вопросом, можно ли это объяснить неэффективным сотрудничеством. Превратите лозунг «Руководители не любят сюрпризы!» во что- нибудь позитивное, научившись задавать этот вопрос автоматически. Эволюционируйте через экспериментирование Если первая половина правила — улучшайтесь совместно — говорит о том, что является движущей силой перемен, то его вторая половина — эволюционируйте через экспериментирование — подсказывает, как это делается. Канбан, как и другие системы организации производства имеют общую черту — итеративный подход к решению проблем, реализуемый в виде циклов улучшения. В теории ограничений, например, есть процесс непрерывного улучшения (process of ongoing improvement — POOGI); в системе шесть сигм — цикл DMAIC (define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). На самом деле их намного больше. Создается впечатление, что описание циклов совершенствования — это любимый способ авторов систем подчеркивать отличие друг от друга. Сообщество канбан-практиков с удовольствием сохраняет верность «прадедушке» всех этих циклов совершенствования — каноническому варианту, который называют и циклом Деминга, и циклом Шухарта (так называл его сам Эдвардс Деминг в честь Уолтера Шухарта, идеи которого он использовал и развивал), и циклом PDCA, или просто PDCA. Эта аббревиатура означает Plan, Do, Check, Act (планирование, выполнение, проверка, воздействие); иногда встречается аббревиатура PDSA от Plan, Do, Study, Act (планирование, выполнение, изучение, воздействие). Предостережение: слова «планирование», «выполнение», «проверка» и «воздействие» означают не то, что вы думаете — они даже могут вводить в заблуждение, если их использовать без слова «эксперимент»: планирование эксперимента (основанного на гипотезе); выполнение (проведение) эксперимента; проверка (или изучение) результатов эксперимента; воздействие на результаты, внесение изменений в гипотезу или в систему, совместное использование. Чтобы осуществлять изменения таким образом нужна определенная дисциплина, однако понятие «нацеленность на результат» определенно приобретает новый смысл! Они и мы Вы можете сказать, что команда, которая справилась с проблемой, более сильная. Обычно это хорошо, однако существует точка, за которой позитивные стороны сотрудничества нивелируются негативными: образованием группировок, соперничеством, попытками утаивания информации, несправедливыми предположениями о мотивах и намерениях тех, кто не является членом команды, и «пузырями», стенки которых становятся барьерами. Все это кажется сложной проблемой, которая заложена в человеческой природе и, безусловно, не имеет отношения к сути Канбан Метода. Или все-таки имеет? Канбан-практики обычно не спешат ринуться на борьбу с этими негативными аспектами поведения команды напрямую. Не стремимся мы сразу оспаривать и состав команды или чувство идентичности ее членов. Вместо этого мы находим другие пути, предпочитая смотреть на работу, а не концентрироваться на организационной структуре или индивидуальных ролях. Вы можете использовать данный подход при выращивании таких ценностей, как прозрачность, баланс и сотрудничество. Однако эта удивительно эффективная стратегия станет более очевидной, когда мы исследуем оставшиеся шесть ценностей. Размышления: прозрачность, баланс и сотрудничество Мы изучили первые три из девяти ценностей канбана, и настало время подвести итоги. Вернемся немного назад и постараемся ответить на следующие вопросы: Какие практики способствуют переменам в вашей организации? Какие намерения, предпосылки и ценности лежат в основе этих практик? Насколько охотно в вашей организации начали использовать такой элемент канбана, как прозрачность? Ее рассматривают как угрозу, воспринимают равнодушно или считают положительным фактором? Ваша организация добилась баланса? Пыталась ли она сделать это? Как дисбалансы влияют на команды и отдельных сотрудников? Сколько дисбалансов вы можете идентифицировать? Ваша организация в достаточной степени понимает ценность сотрудничества, чтобы способствовать его развитию и сделать базой для совершенствования? Какие из нижеуказанных нововведений были бы наиболее полезны в вашей текущей ситуации? Прозрачность: сделать работу видимой; сделать правила явными; использовать циклы обратной связи (или улучшить использование уже существующих циклов обратной связи). Баланс: внедрение вытягивающей системы; внедрение классов обслуживания, базирующихся на рисках; поиск более правильного состава работ (по типу или временнм горизонтам). Сотрудничество: поощрение совместного решения проблем; принятие мер по повышению качества взаимодействия; структурирование усовершенствований как экспериментов. С чего вы начнете? Если вы не уверены, то часть III (Внедрение) подскажет кое-какие идеи. Глава 4 Клиентоориентированность Основная практика 3: управляйте потоком Это не ошибка? Каким образом мы перескочили с практики «управляйте потоком» к клиентоориентированности? Будьте снисходительны, позвольте мне расширить формулировку этой основной практики, чтобы более полно выразить ее сущность: ОП3 (расширенная): управляйте потоком, добивайтесь плавности, своевременности и хороших экономических результатов, предугадывая потребности клиента. В этой главе я рассказываю о потребностях клиента и о том, как их лучше предвидеть. О слаженности рабочего процесса и своевременности говорится в следующей главе «Поток». Читая обе главы, помните о «хороших экономических результатах». Принятие экономических решений является темой главы 15. При чем здесь клиентоориентированность? Ориентация на задачу, на роль, на команду, на проект, на компанию, на технологии… список можно продолжать. Есть так много возможностей потерять из виду то, ради чего мы занимаемся этим бизнесом! На занятиях я всегда даю следующий совет: Всегда знайте, что вы поставляете, кому и зачем. Может показаться, что это ясно без слов, но этот совет, видимо, попадает в точку. Слушатели сами говорят мне, что никогда по-настоящему не думали об этом раньше. В своих листках обратной связи они упоминают это как основной результат своего обучения. Это не значит, что концентрация на других вещах и проблемах плоха, но ориентация на потребности клиента помогает увидеть их под нужным ракурсом. Подумайте сами: если вы посмотрите на свое занятие с точки зрения других, то наверняка узнаете что-нибудь новое о том, как это работает. Удовлетворение гарантировано Вспомните правило из сценария, открывающего главу 1: Разработчики отвечают за выполненные рабочие задачи до тех пор, пока не получат подтверждение пользователя о том, что их разработки доказали свою работоспособность. Это правило добавлено относительно недавно. Мы довели процесс разработки до такого уровня, что он казался нам достаточно эффективным. Мы собирали требования, создавали новые компоненты, тестировали их и выпускали. Спустя некоторое время мы немного усложнили процесс: добавили на доске столбец, который позволяет отслеживать программные компоненты, выпущенные, но требующие дальнейших шагов по внедрению, прежде чем стать завершенными. Однако нередко при проведении проверки выяснялось, что мы поставляли программные компоненты, которые никогда не будут использоваться. Программные компоненты, о которых нас просили! Как такое может произойти? Новое правило было добавлено для того, чтобы решить проблему, которая, как мы думали тогда, была связана с некорректным поведением клиента. Зачем просить то, что не нужно? Почему бы не дать нам знать, когда вы передумали? Однако вскоре стало очевидно, что новое правило меняет поведение обеих сторон. Завершение цикла обратной связи послужило стимулом, чтобы поднять сотрудничество с клиентом (ценность, взятая непосредственно из Манифеста аджайл [12] ) на такой уровень, который мы ранее не видели. Зная, что процесс непременно заканчивается трудным разговором, разработчики и наши внутренние заказчики сделали все, чтобы успешно завершить последние этапы внедрения (уточнение графиков, информирование и обучение сотрудников, очистка статических данных и т.д.). При необходимости эти этапы мы проходили заранее, зачастую совместно. Это, в свою очередь, оказывает влияние на то, как ведутся разработка и специфицирование программного обеспечения. Уже на первом этапе процесса мы смогли изменить подход к приоритизации работ. Сейчас очевидно, что успех зависел от совместных обязательств. Я не преувеличиваю, когда говорю, что эффект изменения правила превзошел все мои ожидания. Толика скромности тоже не повредит: причина крылась не в плохих клиентах, а в недостаточно эффективных отношениях с ними. Обзор доски Правило, прикрепленное (фигурально выражаясь) к крайнему правому столбцу нашей канбан-доски, стало катализатором, клиентоориентированность все же сказалась на всем процессе. Чтобы понять, как подобные трансформации можно сделать стандартными и воспроизводимыми, полезно еще раз внимательно изучить доску, задавая при этом конкретные вопросы. Рассматривая доску, мы будем двигаться справа налево, от одного столбца к другому. |