Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
подходы аджайла с масштабом бережливого производства? При этом риск исключить нельзя. В отсутствие ценностей практики аджайла представляют собой уже совсем другое. А что можно сказать об инструментах бережливого производства без образа мышления этого метода? Та же проблема. И чем масштабнее и механистичнее будет процесс создания гибрида, тем меньше уверенности в том, что он будет соответствовать потребностям организации, которая его внедряет. Как я уже отмечал, пока слишком рано говорить о том, покажут ли готовые к использованию гибриды двух методов (самым известным примером которых является SAFe) результаты, сравнимые с результатами их предшественников. Я бы, скорее, отдал должное по отдельности бережливому производству и аджайлу, чего оба эти метода, безусловно, заслуживают. При этом я продолжаю надеяться на то, что их разумное и уважительное использование в правильном контексте и есть то, что в принципе подразумевается под понятием гибрида. Ну и, конечно, мне хотелось бы увидеть там и разумную толику канбана. Канбан и бережливое производство Теперь поменяемся ролями и посмотрим на Канбан Метод с точки зрения бережливого производства. Общеизвестно, что неотъемлемыми частями канбана являются: система визуального вытягивания, представленная в части I ценностями прозрачность и баланс; уважение к людям (канбан почти целиком перенял его из концепции Toyota) в форме ценностей сотрудничество, лидерство, понимание, согласие и уважение. Канбан не перенимает приоритеты Toyota, предоставляя каждой организации самой определять критерии хорошего состояния. Однако его ценности клиентоориентированность, поток и уважение полностью соответствуют приоритетам Toyota, причем каждая из них предоставляет возможность оценить многое. С точки зрения бережливого производства канбан можно описать как результат следующего процесса: — Берем два инструмента из арсенала бережливого производства — канбан и хейдзунка — и радикально «переосмысливаем» их с целью использования в интеллектуальной работе. — Следим за тем, чтобы внедрение этих инструментов могло оказывать организационное воздействие. — Исходя из результатов внедрения выделяем набор принципов и практик, которые приносят положительные результаты. — Используя в качестве фундамента эти принципы и практики, развиваем новую совокупность знаний. Такая версия игнорирует роль теории ограничений и аджайла в развитии Канбан Метода, но последний тесно смыкается с бережливым производством, опирается на него как на фундамент и благодаря практике использования моделей продолжает обращаться к нему с известным энтузиазмом. Тем не менее канбан как метод и как сообщество продолжает сохранять выраженную индивидуальность. Мы стараемся не перенимать жаргон бережливого производства, особенно японские термины. Мы проявляем огромное уважение и интерес к наследию бережливого производства и производственной системы Toyota, но предпочитаем по мере возможности пользоваться доступным языком. Мы чувствуем дискомфорт, используя слово «производство» для обозначения интеллектуальной работы. Также мы не хотим, чтобы нас помнили, в основном, за потери и кайдзен. Интеллектуальная работа связана в такой же мере с максимизацией будущих возможностей, как и с оптимизацией текущего процесса. С учетом вышесказанного мы по-прежнему далеки от завершения отношений с бережливым производством. При работе над следующей главой мы почерпнули много информации из работ Дона Рейнертсена; часть III («Внедрение») также испытала на себе влияние бережливого производства. Дополнительная литература Рис Э. Бизнес с нуля: Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М.: Альпина Паблишер, 2018. Spear, Steven J. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational Excellence to Beat the Competition, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. Rother, Mike. 2009. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York: McGraw-Hill. Reinertsen, Donald G. 2009. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Redondo Beach, CA: Celeritas. Middleton, Peter and James Sutton. 2005. Lean Software Strategies: Proven Techniques for Managers and Developers. New York: Productivity Press. Poppendieck, Mary and Tom Poppendieck. Implementing Lean Software Development: From Concept to Cash. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley. Ohno, Taiichi. 1998. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. New York: Productivity Press. Глава 15 Экономические подходы к потоку В этой главе представлены некоторые экономические концепции и инструменты, играющие важную роль в Канбан Методе: Стоимость задержки связана с именем Дона Рейнертсена и бережливой разработкой продукта. Она также очень существенна для сервисных операций. Стоимость поддержания позиции — инструмент, используемый во многих традиционных отраслях промышленности, в розничной торговле и в банковской сфере (мое прошлое). Реальные опционы: метод популяризируется в канбан- и аджайл-сообществах Крисом Мэттсом и Олавом Маасеном. Между прочим, мы используем некоторые элементы теории информации согласно описанию Дугласа Хаббарда. Эти новые инструменты не требуют глубоких знаний экономического количественного анализа. Такой подход очень плохо масштабируется по мере того, как процесс эволюционирует в направлении потока (глава 5), а единицы работы постепенно уменьшаются. Эти инструменты, скорее, помогают вырабатывать процессы и алгоритмы быстрого и эффективного принятия решений, или, по словам Дона, структуру решения. Однако, прежде чем рассматривать их подробнее, необходимо разобраться с экономикой проекта — традиционного процесса создания продукта. Мы увидим, что при допущениях, характерных для широкого спектра проектов по разработке продукта, экономика многих проектов оказывается намного слабее, чем кажется на первый взгляд. Рентабельность инвестиций и диета Парето [54] Пословица гласит: «Близок локоток, да не укусишь!» Казалось, что ваш проект вот-вот будет одобрен, но пришлось вносить в него серьезные изменения. Согласно текущему плану, ваша команда должна работать над проектом в течение года. Готовый проект должен быть представлен заказчику через год при расчетной рентабельности инвестиций 25%. Предполагалось, что вы должны сократить объем проекта и его стоимость, урезать функции и реализовать выгоды раньше. Здесь возможен компромисс: фиксированные затраты по проекту составляют значительную часть его общей стоимости. Вы соглашаетесь рассчитать, как эти изменения отразятся на рентабельности инвестиций в проект. Для проведения расчетов введем два параметра: 1. Фиксированные затраты (затраты, которые не меняются при изменении объема проекта) составляют внушительные 10% от текущей общей стоимости. С точки зрения трудозатрат это больше объема работ, выполненных за месяц, даже при условии, что сокращенный проект должен быть сдан только с минимально возможными изменениями. 2. 60% стоимости приходится на первые 40% потраченного времени и трудозатрат. Если эти показатели разбивать дальше, то рентабельность инвестиций на уровне функциональности образует распределение Парето (более плоское, чем классическое распределение Парето 80–20) [55] Мы также должны обязательно упомянуть свойство, которое присуще большинству проектов: 3. За исключением небольшого основного ядра из проекта можно выбросить многие функции без фатального нарушения его логики. Стоимость проекта как функция от его объема представлена в виде графика на рис. 15.1. Считается, что стоимость всего проекта составляет 125% по отношению к затратам на его реализацию. По мере уменьшения объема проекта снижается количество более дешевых рабочих задач (понятно, что приоритет отдается задачам, создающим более значительную стоимость), поэтому линия на графике становится более пологой с увеличением объема проекта. Добавим линию, обозначающую суммарные затраты (рис. 15.2). Из-за фиксированных затрат она начинается выше точки начала координат, а потом, естественно, стабильно идет вверх. На отметке 100% от первоначально запланированного объема проекта (достигнутого через год работы) разрыв между стоимостью и затратами соответствует 25% — запланированной величине рентабельности инвестиций. Обратите внимание: При очень маленьком объеме проект стоит меньше затрат на него. В приведенном примере графики затрат и стоимости пересекаются в точке на уровне 5% объема или 18 дней от срока выполнения проекта; в таком случае в самом конце шкалы проекты могут приносить убытки. Пока срок выполнения проекта не достигнет одного года, а объем не приблизится к 30% от первоначального объема (109 дней), абсолютная прибыль (разница между затратами и созданной стоимостью) фактически превышает прибыль, ожидаемую в конце года. Своего максимума она достигает на отметке примерно 60% от объема проекта (219 дней). Рентабельность инвестиций (прибыль, деленная на затраты) здесь составляет примерно 49%, что почти вдвое больше, чем запланировано. Удвоение нашей рентабельности инвестиций — это неплохо, но мы можем добиться еще большего. Как показано на рис. 15.3, она достигает пика, когда объем проекта составляет около 26% от первоначального (95 дней). В этот момент рентабельность инвестиций равна 68%. Это кажется невероятным! Можно ли доверять такому показателю? Если говорить о цифрах, то я бы отнесся скептически даже к первоначальной рентабельности инвестиций (25%) — это отношение двух неопределенных чисел. Отнесусь ли я серьезно к показателю в 68%? Давайте просто скажем, что я бы не поставил на это свою карьеру. С качественной точки зрения, впрочем, все выглядит достаточно надежно. Вы можете менять первоначально заложенную рентабельность инвестиций или длительность проекта, форму распределения создаваемой стоимости или фиксированных затрат, но придете к тому же заключению: при гибком подходе к объему его сокращение с большой вероятностью повышает рентабельность инвестиций. Более того, выбор параметров довольно консервативен; эффект будет еще сильнее, если фиксированные затраты не так высоки или если график суммарной стоимости более крутой. К тому же оценка на основе рентабельности инвестиций преуменьшает истинные затраты на длительные проекты. Смотрите: Некоторые функции могут принести дополнительную выгоду, если будут представлены быстрее (мы исходим из довольно шаткого предположения о том, что рентабельность инвестиций на уровне функции полностью независима от времени). Задержка поставки влечет за собой своего рода упущенную выгоду, которую мы называем ценой задержки. Как у любой финансовой структуры, берущей на себя предварительные обязательства в обмен на будущие прибыли, проекты несут издержки, связанные с поддержанием позиции; проекты представляют запасы, которые нужно каким-то образом финансировать. Кроме того, деньги, люди и другие активы, связанные с проектом, могут приносить более высокую прибыль при размещении в другом месте (снова упущенная выгода). С течением времени и в связи с изменениями в окружающем мире увеличивается объем работы по взаимному согласованию всех факторов, связанных с проектом. В этом смысле проекты можно считать истощающимся активом или скоропортящимся товаром. При досрочном внедрении некоторых функций может выясниться, что они или другие функции должны реализовываться иначе или не реализовываться совсем. Поэтому существуют затраты, связанные с обязательствами по досрочной реализации. Аналогичным образом существуют затраты, связанные с исключением обратной связи, и выгоды от сохранения вариантов открытыми. Еще до того, как мы оценим эти скрытые затраты, следует понимать, что они представляют собой реальный вызов самому понятию проекта. В случае гибкого подхода к объему проекта, когда важную роль могут играть сроки реализации отдельных функций, или когда существуют негативные последствия преждевременных обязательств, предмет нашего разговора — это простой набор фактов, а не какое-то не поддающееся упрощению целое. Если выражаться более привычным языком, то это называется партия. В данном случае эта партия слишком велика. Наверное, вокруг партии как целого можно построить сбалансированную экономическую модель; возможно, в ней есть крепкая зависимая основа, в полной мере заслуживающая квалифицированного проектного управления. Но даже если и так, то мне все равно кажется слегка абсурдным относиться к предприятию в целом подобным образом. Если пользоваться «языком партий», то идеальный размер партии [56] может быть намного меньше, чем вы думаете. Возможно, вы можете позволить себе существенно уменьшить размеры партий, не дожидаясь сокращения операционных издержек (фиксированных затрат в расчете на одну партию), которые придется брать на себя сразу. На самом деле уменьшение размера партии дает возможность лучше понять, что представляют собой эти издержки. Если сделать их более явными, то они сразу окажутся среди параметров, которые необходимо улучшить. А пока что желаю высоких прибылей! В целом это очень действенный способ оценить не просто отдельный проект, а весь портфель заказов. Мы видим, что разговоры об объемах проекта — это разговоры о размерах партий; это параметры, которые мы можем и должны сделать видимыми (прозрачность). Сокращение размеров партий (возможно, вызванное политикой компании) представляет собой сокращение объемов незавершенной работы, с последствиями для баланса и потока. Здесь на кону стоит огромная выгода для клиентов, сотрудников и организации, которую нельзя было бы получить, если сосредоточить усилия исключительно на выполнении проекта. Цена задержки Стоимость задержки — это изящный способ понять зависимость стоимости от времени и хорошее средство планирования принятия решений. Я впервые столкнулся с понятием цены задержки при знакомстве с книгой Дона Рейнертсена «Принципы разработки продукта» и интеграции этой концепции Дэвидом Андерсоном с классами обслуживания канбан (см. главу 2). Мой подход к цене задержки начинается не с количественных показателей, а с осознания. Язык, используемый для описания срочности рабочих задач, говорит о цене задержки намного больше, чем нам иногда кажется. Приведенные ниже примеры выводят на первый план не технические термины, а языковые сигналы (с определенными скрытыми посланиями): 1. «Ситуация с пространством на диске становится все более напряженной» (каждый день задержки повышает вероятность остановки работы). 2. «Нас вытесняют с рынка — нам срочно нужно исправить ситуацию!» (Каждый час задержки обходится нам в сотни тысяч долларов, что намного больше фактических затрат на решение проблемы места на диске). 3. «В следующую пятницу вы объясните совету директоров, как произошла эта катастрофа» (на кону не только деньги, но и репутация; будет глупо пойти на это совещание неподготовленным). 4. Немного раньше: «Как-нибудь нам следует начать мониторинг этого диска» (это кажется довольно важным, но насколько велика срочность?). Эти примеры демонстрируют разные виды срочности — они качественно разные. На самом деле эти речевые сигналы представляют собой шаблоны, которые встречаются так часто, что мы придумали им названия: 1. «Все более напряженная», «стоит $X в год», «периодические накопления», «совокупный рост», «конкурентные преимущества», «приоритет» — это язык стандартных рабочих задач. Здесь относительная срочность рабочих задач является ключом к пониманию процесса принятия решений. 2. «Сейчас», «немедленно», «бросить все» — это язык срочных рабочих задач. Важно быстро понять это; в такой момент у нас нет времени на анализ экономической эффективности! Хотя по прошествии времени мы оглядываемся назад и извлекаем уроки (в главе 5 есть пример того, как нам удалось уменьшить рабочую нагрузку). 3. «Следующая пятница», «конец квартала», «сезонные возможности» — понятно, что здесь мы говорим о сроках. В таких реальных случаях, когда ранняя поставка приносит только небольшую выгоду по сравнению с большой неустойкой за позднюю поставку, мы выполняем работу, привязанную к дате (она же работа с фиксированным сроком). Здесь проблема заключается в том, чтобы решить, стоит ли вообще браться за эту работу, начать ее в нужное время и держать риск срыва графика под надлежащим контролем до завершения работы. 4. И наконец, мудреная штука, в отношении которой почти бессмысленно описывать точно, насколько срочной является работа, — речь идет о нематериальных рабочих задачах. Это могут быть небольшие улучшения, которыми мы любим заниматься (в совокупности они очень важны), рыночные эксперименты, способные принести солидную отдачу или не принести ничего, или профилактика рисков, которая может спасти (или не спасти) положение. В теории количественная сторона цены задержки в равной степени применима ко всем типам рабочих задач. Однако практики хорошо понимают, что в первую очередь необходимо использовать тип рабочих задач, позволяющий не делать лишнюю работу. Они используют их, главным образом, для решения двух задач: 1. Изучение целесообразности вышеуказанных рабочих задач с фиксированным сроком. Когда выбор сделан, можно надеяться, что они будут поставлены в срок. Тогда проблема перейдет в область управления рисками. 2. Определение последовательности выполнения этих стандартных рабочих задач. Руководствуясь этими двумя правилами, мы выбираем рабочие задачи и выстраиваем их в таком порядке, чтобы эффективно минимизировать цену задержки. Два других типа фактически классифицируются как накладные расходы; в данном случае первостепенную важность имеют не конкретные рабочие задачи, а их общий вес по отношению к целому. Если использовать экономическую терминологию, то мы ищем возможность минимизировать упущенную выгоду. Поиск теоретически оптимальной последовательность поставки — очень трудная работа, но и в данном случае практики достаточно умны, чтобы не браться за нее. Длинный список рабочих задач означает, что для поставки потребуется много времени; тем временем появится новая работа и поменяются приоритеты. Оптимальная последовательность не приносит особую пользу, если правила игры часто меняются! Нам же необходима работающая стратегия, эвристика. Одна простая и очень эффективная эвристика заключается в поиске путей сокращения цены задержки в минимально возможные сроки. В ближайшей перспективе это достигается с помощью выделения рабочих задач, имеющих самую высокую цену задержки, деленную на ожидаемую продолжительность их выполнения. Занимающаяся морскими грузовыми перевозками компания Maersk присвоила цене задержки, деленной на продолжительность, (она же расчет финансового потока) остроумное название CD3. Образующаяся в результате система организации очереди (правила принятия решения, с помощью которых мы выстраиваем очередность выполнения рабочих задач) известна под названием сначала самое короткое задание. При выполнении указанных правил организации очереди попарное сравнение рабочих задач выглядит следующим образом: |