Канбан Метод. T memarketologmanager
 Скачать 4.05 Mb.
|
|
Имеют ли обе рабочие задачи одинаковую цену задержки? Выбирайте ту из них, которая может быть выполнена раньше. Можно ли сравнить их по (оставшемуся) сроку поставки? Выбирайте ту, которая имеет самую высокую цену задержки. Если вы не можете выбрать задачу по вышеуказанным критериям, сравните их коэффициенты CD3. Если для принятия решения необходим дополнительный показатель, то можно посмотреть на риски понижения и повышения. Обдумайте вероятности ошеломляющего успеха, оглушительного провала и растянувшейся задержки поставки. Незначительные расхождения едва ли играют здесь важную роль; если хотите, сыграйте в орла и решку. Эти правила принятия решения работают независимо от того, располагаем ли мы детальной финансовой моделью своего продукта (где стоимость задержки измеряется, например, потерей прибыли на протяжении жизненного цикла) или используем обозначения по аналогии с размером футболки (SML — маленькая, средняя, большая) для длительности выполнения проекта — короткая, средняя или большая; например, M/S превосходит S/M. При этом следует помнить, что в конечном итоге цены задержки могут различаться на порядок. Не совершайте ошибку, допуская, что крупные задачи не стоят потраченных на них сил. Ниже приводится пример списка расположенных в надлежащей последовательности рабочих задач при среднем уровне сложности. Задача 1: продолжительность задержки 10 дней, позволит повысить (как мы думаем) годовой объем продаж примерно на 5%, если сумеем опередить конкурентов. Задача 2: продолжительность задержки 10 дней, позволит повысить годовой объем продаж на 7%. Задача 3 (самая дешевая): продолжительность задержки 20 дней, позволит повысить годовой объем продаж на 14%. Несмотря на низкую абсолютную величину в рабочей задаче 1, решение поставить ее на первое место оправдано тем, что стоимость задержки в ней самая большая. 10- или 20-дневная задержка может привести к тому, что возможность будет потеряна навсегда; другие могут подождать дольше. Решение поставить задачу 2 выше задачи 3 менее очевидно. Исходя из имеющейся у нас неполной информации мы приходим к выводу о том, что они обе сокращают цену задержки примерно в равной мере. По опыту мы знаем, что задача с большей длительностью выполнения с большей вероятностью страдает от неожиданной задержки, поэтому принимаем решение на основе риска. Вас может удивить то, что мы, принимая решение, не учитывали цену. Мы выполним все три задачи достаточно быстро и потратим на них одинаковое количество денег. Огромное количество проблем можно решить намного быстрее, если вы располагаете большим бюджетом, а процесс принятия решений фокусируется на результатах, которые можно получить. Цена задержек в очереди Стоимость задержки имеет еще одну очень полезную сферу применения. Если вам известны: количество времени, которое обычно теряется из-за очередей в системе; средняя стоимость задержки в расчете на одну рабочую задачу; и среднее число рабочих задач в очереди, то с помощью простого перемножения можно рассчитать цену очередей. На этой основе вы можете исследовать экономическую сторону инвестиции (скажем, добавления людей) или понять, как можно улучшить процесс, чтобы уменьшить очереди. Стоимость поддержания позиции Предположим, что инвестору была предоставлена уникальная и волнующая возможность финансировать проекты вашей организации. Была заключена сделка, соответствующая интересам инвестора и спонсора: На старте каждого проекта инвестор предоставляет денежные средства в форме кредита, покрывающего ожидаемые затраты на выполнение работы. При сдаче проекта кредит подлежит погашению с процентами. Однако размер фактически выплачиваемой суммы зависит от успешности проекта: если проект завершен в срок, причем ожидаемый доход совпадает с запланированным, то вся сумма непогашенной задолженности (основной долг и проценты) возвращается инвестору в полном объеме; в случае окончания работы позже оговоренного срока или при получении разочаровывающих результатов инвестору возвращается значительно меньшая сумма, что является отражением дополнительных затрат и неопределенности перспектив; проект терпит неудачу и не приносит доходов; инвестиции теряются навсегда. Поставьте себя на место нашего воображаемого инвестора. Какой процент вы потребуете, чтобы такая инвестиция стала для вас выгодной? Посмотрите на типичный портфель проектов любой компании, и вы быстро поймете, что такие инвестиции могут привлекать инвесторов лишь тогда, когда имеют очень высокие процентные ставки. По сравнению с ними ваша кредитная карточка будет очень дешевой. На кредитных рынках высокие процентные ставки указывают не на высокое качество, а наоборот — мы оказываемся в царстве мусорных облигаций, проблемных долгов и ставок, доходящих до 30, 40% и выше [57] , [58] Факторы, влияющие на расчеты, связанные с такими инвестициями, следующие: Срок выполнения проекта (и кредита) — кредиты на более длительные проекты должны иметь более высокие процентные ставки. Вероятность успеха или неудачи проекта — более низкая доходность (и меньшая процентная ставка) там, где высока вероятность хороших результатов; более высокая доходность (и более высокая процентная ставка) на более рискованных проектах. Способность возместить хотя бы часть стоимости при грядущих провалах. Собственные издержки инвестора на финансирование (деньги не бесплатны). Эти факторы не работают независимо один от другого. Продолжительность выполнения проекта оказывает особенно сильное влияние на другие факторы. Длительные проекты намного более рискованны и дороги, и когда они заканчиваются неудачей, шансы возместить хотя бы часть стоимости крайне незначительны. В наших умозрительных экспериментах при реализации длительных проектов следует ожидать выплаты не просто повышенного процента, а высоких процентных ставок. Высокие процентные ставки и начисление сложных процентов в течение долгого времени приводят к тому, что суммарный эффект становится сильно нелинейным. Стоимость поддержания позиции отражает затраты организации на запасы, которыми она располагает. В простейшем виде показатель представляет собой функцию времени выполнения заказа и общей стоимости проекта, возможно, с использованием фиксированной ставки, определенной финансовой службой. Даже при таком упрощении стоимость поддержания позиции позволяет практикам количественно оценить некоторые финансовые выгоды от улучшений, полученных на уровне портфеля проектов. Она может применяться даже там, где цену задержки определить сложно. Более сложный подход предполагает сочетание этих концепций и использование реалистично высоких процентных ставок. Больше ли предполагаемая цена задержки, чем стоимость поддержания позиции с учетом риска? Именно так я оправдываю свое сильное пристрастие к рабочим задачам с коротким сроком выполнения — дело даже не в том, что никогда не следует отдавать приоритет длительным рабочим задачам, просто они должны предоставлять вам чрезвычайно большие возможности. Реальные опционы Реальные опционы представляют собой заимствованный из банковского дела инструмент «опцион» (разновидность финансовых деривативов), который применяют для оценки проектов. Там, где экономическое обоснование проекта зависит от наблюдаемой рыночной цены, изменения самой цены или ее волатильность влияют на его жизнеспособность и эффективность. Все это отражается на ценообразовании традиционных финансовых опционов, которое зависит от цены базовой ценной бумаги, ее волатильности и срока опциона, а также от процентной ставки и других внешних факторов. Хорошие примеры крупномасштабного использования реальных опционов можно найти в энергетическом секторе. Жизнеспособность проектов по строительству электростанций, работающих на мазуте, или разработке нефтяных месторождений очень сильно зависит от цен на нефть. Строительство электростанции при высокой цене, скорее всего, будет плохой инвестицией (опцион на строительство электростанции будет менее ценным), в то время как нефтяные месторождения покажутся более привлекательными (опцион их разработки будет более ценным с точки зрения держания или покупки). Интересно то, что стоимость обоих опционов увеличивается по мере роста волатильности цен на энергоносители; даже тогда, когда текущие цены кажутся непривлекательными, их высокая волатильность повышает вероятность того, что перспективные условия сложатся в течение срока существования опциона. В обоих приведенных примерах компании приобретают опционы для реализации своих проектов в будущем. Они покупают лицензии и земельные участки; они добиваются принципиальных договоренностей с правительствами, контролирующими органами и поставщиками в начале и в конце цепочки. Все эти действия и усилия стоят реальных денег, но ни одно из них не обязывает компании что-то строить или добывать нефть. Они покупают право без обязательств, т.е. получают отложенное обязательство. Хотя по контракту и на практике эти опционы долго не существуют — принципиальные договоренности не действуют бессрочно, а дата прекращения действия лицензии всегда четко обозначена. У большинства из нас нет доступа к легко наблюдаемой рыночной цене, с помощью которой можно оценить стоимость наших опционов. Но не все потеряно! С точки зрения качества метод опционов очень хорошо применим в творческой интеллектуальной работе, и даже некоторые из количественных аспектов толкуются на удивление хорошо. Крис Мэттс и Олав Маасен выделили три основных принципа метода опционов: опционы имеют стоимость; опционы имеют срок истечения; никогда не принимайте обязательства до тех пор, пока не станет понятно, нужно ли это. Опционы имеют стоимость С философской точки зрения это очевидно. С экономической точки зрения нам особенно интересна ценность информации, которую могут генерировать некоторые опционы. Например: Проект Х считается очень рискованным. Его стоимость составляет $100 000. Потенциально проект может принести $1 100 000, но мы, основываясь на знании текущей ситуации на рынке, оцениваем вероятность этого всего в 10%. Поэтому, по нашим расчетам, его ожидаемая стоимость составит: –$100 000 + 10% × $1 100 000 = $10 000. Проект Y стоимостью $5000 предполагает проведение исследования рынка, которое может точно сказать, следует ли браться за проект Х. Сколько на самом деле стоит это сочетание? Будем считать, что мы действуем рационально, а наши знания совершенны: –$5000 + 10% × ($1 100 000 – $100 000) = $95 000. Какая огромная разница, почти десятикратное улучшение! Это выдуманный пример, на деле нет возможности часто прибегать к такой математике, однако искать дешевые способы ответа на вопросы типа «Можем ли мы это сделать?», «Понравится ли им это?» и «Нам действительно это нужно?» по- прежнему очень разумно. Когда стоимость задержки достаточно высока, может оказаться чрезвычайно полезным «одновременно атаковать на разных участках», чтобы как можно быстрее найти приемлемое решение. Опционы имеют срок истечения Когда истекает срок опциона по поставке нового рождественского продукта? Естественно, задолго до 25 декабря. В двух словах нам напоминают, что выполнение работы, привязанной к дате, — это больше, чем просто соблюдение установленного срока; здесь речь идет уже о возможности максимизации. Это значит, что начинать работу над проектом нужно точно в установленный срок или не начинать ее вовсе, — и когда окно возможностей мало, а вероятность получить прибыль не очень велика, то правильнее всего, пожалуй, будет отказ от проекта. Иногда мы вкладываем средства в эти опционы, четко понимая, что они вскоре истекут. Например, регистрация веб- домена обходится совсем недорого, все зависит от вас, когда подходит срок обновления регистрации, и не нужно особо волноваться о том, что произойдет нечто ужасное, если вы не используете возможность. Никогда не принимайте обязательства до тех пор, пока не станет понятно, нужно ли это Хотя эта фраза кажется азбучной истиной, повторять ее не вредно. Насколько бы иначе выглядело большинство проектов, если бы в отношении каждой планируемой функции задавался вопрос: Что должно произойти, чтобы этот опцион казался фантастическим? [59] Когда ответы на этот вопрос неизвестны, можно создать новый набор исследовательских опционов. Обычно в проекте есть идеальный механизм, позволяющий уйти от такого вопроса. Объем, срок и стоимость определяют решение еще до того, как появится возможность задавать вопросы. По существу, изменение любого из этих факторов оборачивается драмой и стрессом. Сравните это с опционным подходом. Вместо заранее определенного бэклога проекта мы получаем портфель опционов, растущий набор непринятых идей, которые вовсе не обязательно должны быть реализованы. Опционы исполняются — т.е. работа вытягивается, — когда они генерируют самую ценную информацию по сравнению со всеми альтернативами. Опционное мышление полезно также и в сфере управления рисками. За пределами процесса разработки незадействованные опционы остаются в руках тех, кто может наилучшим образом применить их, например тех, кто хорошо знает рынок и может извлечь максимум из возможности. Внутри системы, однако, где риски изменяются и по характеру, и по принадлежности, существуют определенные ожидания. Перетягивание работы через границы не только подает визуальный сигнал, но также создает обязательство и переносит риск. Это нельзя делать необдуманно. Резюме Посадите свой портфель проектов на диету — активно сокращайте размеры партий, приближайтесь к предполагаемому идеалу. Не подходите одинаково ко всем работам. На всех уровнях классифицируйте работы по профилю срочности, контролируйте общий набор работ. Внутри каждого класса срочности научитесь идентифицировать работу с наивысшей ценой задержки или информационной ценностью. Устанавливайте очередность, максимизирующую поток таких работ. Сделайте свои опционы видимыми, если вы не уверены в том, что они «фантастические», создавайте дополнительные исследовательские опционы вместо преждевременного вытягивания. Через цену задержки либо через стоимость поддержания позиции оценивайте стоимость незавершенной работы. На каждом уровне находите пути управления ею и стремитесь к сокращению. Постоянно стремитесь к сокращению транзакционных издержек, но не превращайте его в обязательное условие для каждого предыдущего шага. Вы можете двигаться быстрее! Дополнительная литература Reinertsen, Donald G. 2009. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Redondo Beach, CA: Celeritas. Maassen, Olav, Chris Matts, and Chris Geary. 2013. Commitment. Amsterdam: Hathaway te Brake Publications. Hubbard, Douglas W. 2010. How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business, 2nd ed. Hoboken, NJ: Wiley. Arnold, Joshua J. and Öslem Yüce. 2013. Black Swan Farming Using Cost of Delay. http://blackswanfarming.com/experience-report-maers k-line/ Глава 16 Канбан Метод В предыдущих 15 главах Канбан Метод освещался с разных точек зрения. Часть I, дающая необычную возможность взглянуть на него изнутри, посвящена в основном системе ценностей канбана. В части II пока рассматривались взаимосвязь канбана с другими областями знания — системным мышлением, теорией ограничений, аджайла и бережливым производством. Эта глава дает своего рода резюме ключевых составляющих и ресурсов Канбан Метода и канбан-сообщества. Очень краткая хронология Вот как проходило становление канбана. 2004 г. Работая в Microsoft, Дэвид Андерсон и Драгос Думитриу совместно занимаются тем, что позже стало исследованием проблем отдела XIT. Впоследствии оно было описано в главе 4 «синей книги». Ссылки на него имеются в главах 8 и 12 настоящей книги. 2005 г. При участии Дона Рейнертсена отдел XIT перестраивается как канбан-система с незначительными изменениями. 2006 г. Дэвид переходит в Corbis (принадлежащую Microsoft компанию, которая занимается проблемами прав в сфере медиа), где продолжает развивать метод. 2007 г. Канбан Метод впервые производит сильное впечатление на аудиторию во время конференции Аджайл-2007. Делегаты со всего мира проявляют большой интерес к методу. На Yahoo! возникает форум kanbandev [60] (Yahoo! — среди первых компаний, начавших применять канбан). 2009 г. В Майами, штат Флорида, проходит первая конференция канбан-сообщества — «Бережливое производство и канбан — 2009». Она приводит к появлению Limited WIP Society [61] , неформальной зонтичной организации, проводящей встречи местных групп и другие мероприятия. 2010 г. Дэвид выпускает «синюю книгу»: «Канбан — успешное эволюционное изменение вашего технологического бизнеса». 2011 г. В Рейкьявике проводится первый канбан-ретрит для лидеров — небольшая неконференция для опытных практиков, лидеров сообществ и бизнес-партнеров. Под эгидой университета Lean Kanban University (LKU) [62] ретрит положил начало Аккредитованной программы канбан-тренинга (Accredited Kanban Training — AKT) и программы для индивидуальных канбан-тренеров — Kanban Coaching Professional (KCP). (Я присутствовал на рейкьявикском мероприятии, но в ту пору не занимался ни тренинговым, ни коучинговым бизнесом, и поэтому держался в стороне от этих встреч. Впрочем, скоро и меня вовлекли в это дело. Я, в частности, взялся за составление учебных планов для LKU.) Метод относится к разряду эволюционных, поэтому вполне понятно, что он и сам постепенно развивается. Его определение неоднократно уточнялось. Сейчас, когда я это пишу, в разных уголках мира одновременно проходит восемь конференций по Канбан Методу. Ретриты для лидеров по-прежнему проводятся один-два раза в год. В сообществе kanbandev уже свыше 2500 членов. В 2012 г. Дэвид опубликовал своего рода ретроспективный обзор этого периода в виде сборника отредактированных постов под названием «Уроки аджайл-менеджмента: по пути к канбану». Книга получалась неожиданно увесистая: в ней порядка 150 заметок и статей, написанных за 12 лет, в течение которых Дэвид вел свой блог по аджайл-менеджменту. Самые старые посты написаны еще до выхода первой книги Дэвида — «Аджайл-менеджмент для разработчиков программ: применение теории ограничений к бизнес-результатам» (Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results). Сам Дэвид замечает, что эта первая попытка носила больше теоретический, а не практический характер. Никому не говорите, но у меня так пока и не дошли руки до этой книги. Фундаментальные принципы Это фактически философия Канбан Метода в отношении изменений: ФП1: начните с того, что есть сейчас. ФП2: согласитесь следовать эволюционным путем. ФП3: в качестве первого шага проявите уважение к существующим процессам, ролям, обязанностям и служебному положению. ФП4: поощряйте проявления лидерства на всех уровнях организации — от отдельного работника до высшего руководства. После 2010 г. формулировку ФП2 чуть упростили, убрав слово «поэтапный». Первые три фундаментальных принципа прямо указывают на эволюционный подход, бесконечное стремление к адаптируемости и соответствию предназначению для конкретной цели. Не менее четок призыв стараться не вступать в борьбу с «подводными камнями» в виде ролей, сфер ответственности и должностей на слишком раннем этапе. ФП4 добавлен уже после выхода «синей книги». Иногда мы его опускаем — не потому, что он нам не нравится, а потому, что он не так явно говорит об эволюционном изменении. Однако все четыре принципа тесно связаны друг с другом. Я объединяю ценности, которые соответствуют первым трем принципам, — понимание, согласие и уважение (главы 7–9), — под общим заголовком дисциплины лидерства, что четко увязывает их с четвертой ценностью — лидерством (глава 6). Основные практики Фундаментальные принципы описывают общий подход к изменениям. Основные практики описывают, как инициировать такие изменения: ОП1: визуализируйте. ОП2: ограничивайте объем незавершенной работы (WIP). ОП3: управляйте потоком. ОП4: сделайте правила работы явными. ОП5: внедряйте циклы обратной связи. ОП6: улучшайте совместно, эволюционируйте через экспериментирование (используя модели и научные методы). Мы часто мысленно добавляем к этому «при помощи канбан- систем», но иногда полезно интерпретировать эти указания шире. В этой главе мы еще приведем примеры такой интерпретации. В главе 1 сгруппированы ОП1, ОП4 и ОП5 под знаменем общей ценности — прозрачности. ОП2 и ОП6 соотнесены с балансом и сотрудничеством (главы 2 и 3 соответственно). ОП3 отвечает двум ценностям — клиентоориентированности и потоку (главы 4 и 5, а также глава 15). После 2010 г. формулировку ОП1 и ОП4 упростили. ОП5 — более позднее добавление. В некоторых источниках (главным образом давних) основные практики именуются «основными свойствами». Это имеет смысл, когда речь идет о том, как к ним впервые пришли, но вообще-то это довольно туманный термин и его лучше избегать. Контекстуализированный канбан Некоторые применения канбана стали настолько повсеместными, что получили собственные названия. Вот три из них: персональный канбан, портфельный канбан и скрамбан. Персональный канбан В книге «Персональный канбан» Джим Бенсон и Тониэнн Демария Барри описывают применение канбана для организации работы отдельного человека. Джим и Тониэнн сводят канбан к двум практикам, наиболее подходящим для «выбора нужной работы в нужное время»: 1. Визуализируйте свою работу. 2. Ограничивайте объем незавершенной работы. Я большой поклонник этой книги. Ее прочли целых три поколения в моей семье! В ней говорится лишь о двух практиках, она не углубляется в организационное воздействие канбана, но довольно глубоко исследует прозрачность, баланс и поток (хотя и не представляет их явно как ценности). Добавьте сюда сотрудничество, и вы получите зачатки того, что я, возможно, решился бы назвать командным канбаном. Всего ценностей девять, так что пяти здесь не хватает, однако тут и без того есть о чем писать. Швеция (одна из стран, где канбан приняли раньше, чем в большинстве других) подарила нам неплохое введение в предмет «Канбан в действии» (Kanban in Action), которое написали Маркус Хаммарберг и Йоаким Сунден. Если ваша команда начинает применять канбан, вам стоит купить эту книгу хотя бы ради главы «Ловушки канбан». Портфельный канбан Канбан Метод специально создан так, чтобы его можно было широко интерпретировать и творчески применять. В главе 2 мы уже предлагали предварять основные практики предложением «Найдите способы…» — это хороший метод побудить сотрудников более креативно подходить к тем организационным проблемам, за которые они могут взяться. Попробуем применить это к портфелю проектов. Начните с того, что есть сейчас, и затем: Найдите способы визуальной организации портфеля проектов. Сделайте разные срезы — по бизнес- инициативам, по клиентам, по командам. Зримо представьте масштабность подпроектов, релизов, функций или экспериментов. Найдите способы ограничивать объем незавершенной работы — от уровня команды (и далее вверх) и от уровня портфеля (и далее вниз). Ограничивайте объемы партий по функциям, времени, деньгам. Перестаньте начинать, начните заканчивать! Найдите способы управлять портфелем так, чтобы придавать ему равномерность и своевременность. Осознавайте цену задержки как для уже выполняемой, так и для предстоящей работы, и, таким образом, учитесь адекватно выстраивать приоритеты. Управляйте продуктовыми линейками и услугами на всех этапах, обеспечивая их адекватным финансированием и трудовыми ресурсами. Найдите способы осознавать схему принятия решений в рамках портфеля, делиться ею, понимать ее этапы, развивать ее. Найдите способы вовлечь в работу лиц, принимающих решения, команды разработчиков и клиентов, чтобы вовремя улавливать важные сигналы и действовать соответственно. Найдите способы объединять части организации для решения общих проблем. Делитесь успехами и выстраивайте на их основе новые успехи. Портфельный канбан — это определенный тип мышления, а не просто представление проектов «по одному на карточку». Поскольку организации очень отличаются друг от друга, а для внедрения изменений в политике управления портфелем обычно требуется от нескольких недель до месяцев, реальная практика в каждый момент времени должна быть жестко привязана к конкретному контексту. Часть III этой книги вполне применима к управлению портфелем, хотя не ориентирована на него. Честно говоря, я не могу посоветовать вам других публикаций на эту тему, но вы найдете кое-что полезное в моем блоге, в блоге Павла Бродзински и в блоге Иена Кэрролла. Подробнее см. в разделе «Дополнительная литература» в конце этой главы. Скрамбан Изобретатель термина скрамбан — Кори Ладас. Речь идет о ситуации, когда вы используете скрам и добавляете к нему канбан. Снова повторю предостережения, которые я уже давал в главе 13: если вы осваиваете канбан, это не значит, что нужно безрассудно отказаться от дисциплинированности аджайл. Канбан — это процесс трансформации, требующий времени, обдумывания, осторожности, сотрудничества. Обычно происходит следующее: Уже практикуя визуализацию, команда организует работу по ее «завершенности». Тут мы говорим не только о таких этапах, как «код написан», «демоверсия готова», «можно поставлять заказчикам», но и о принятии, внедрении, оценке (со стороны клиента). У доски все чаще проводятся летучки стоя. Уже ограничивая объем незавершенной работы благодаря спринт-механизму, команда обращает больше внимания на количество начатых работ. В результате рабочие задачи начинают завершаться быстрее, и команда видит это. На данном этапе (или после того, как команда поймет, что доска работает эффективно) можно в явном виде ввести ограничения на объем незавершенной работы. Когда рабочие задачи завершаются быстрее, и это становится заметно, имеет смысл уделять больше внимания дальнейшим стадиям процесса. Начинается борьба с проблемами, мешающими равномерным и непрерывным поставкам продукта. Начинает меняться сам характер спринта, поскольку релизы планируются независимо (если их вообще нужно планировать). После разъединения планирования релизов и спринтов система с легкостью может приспосабливаться к работе над разными типами проектов и к разным темпам. Команда обращает внимание на цену задержки отдельных рабочих задач и на общую схему работы. Становится гораздо легче осуществлять изменения посреди спринта. На данном этапе можно ввести классы обслуживания. Ритм спринт-планирования сохраняется, но сами совещания начинают проходить все легче. Теперь определение объема работы для спринта представляется уже не таким важным. Надо только убедиться, что спринт будет включать в себя достаточное количество работы достаточно высокой ценности и качества и что самые рискованные рабочие задачи заранее выявили и обсудили. Необходимость в подтверждении со стороны клиента становится более зримой, и начинают формироваться новые циклы обратной связи. Конечно, разное отношение к скрам-практикам и ролям дает разные результаты. Нередко бывает, что команда проходит изменения, подобные тем, которые мы только что описали, и все равно считает, что работает исключительно в соответствии со скрамом. Мы ничуть не возражаем. Канбан ни с чем не борется, он лишь помогает. Та команда, с которой я сейчас работаю в качестве временного менеджера по развитию, уже долго идет по этому пути. Ее привычный ритм планирования пока никуда не делся, но я не спешу заставлять его исчезнуть. Главный элемент моей двухнедельной рабочей вахты — «Покажи и расскажи» (обзор спринта), оживленное совещание, на котором команду разработчиков намного превосходят по численности представители клиентов и внешние наблюдатели (мы своего рода «цифровой пример», один из первых проектов, активно учитывающих мнение общества и поставляющих онлайновые услуги для британских министерств и ведомств, так что к нам часто заглядывают представители разных государственных и общественных организаций, интересуясь особенностями нашей работы). На таких встречах мы не только обсуждаем свои достижения и демонстрируем то, что недавно создали, но зачастую еще и задействуем видеоматериалы, показывающие, как наши внешние клиенты взаимодействуют с «живой» системой или с ее прототипами. Эти встречи замечательно мотивируют участников (иногда трогая их буквально до глубины души), и их положительное влияние еще выше благодаря тому, что участники делятся опытом друг с другом. Идеи и инструменты Может, кто-то и не считает их главными компонентами Канбан Метода (я вот считаю), но они в любом случае достаточно важны и полезны, чтобы отдельно перечислить их здесь. Вот темы, которые уже рассмотрены в нашей книге: девять ценностей (главы 1–9); три повестки (глава 10); Канбан Линза (глава 10). В конце данной главы есть полные ссылки на следующее: Канбан-ката — термин, придуманный Хаканом Форссом: его вдохновила Toyota-ката Майка Ротера. Может служить основой для создания основных циклов обратной связи. Инструмент оценки глубины канбана («Насколько глубок ваш канбан?»), продукт канбан-ретрита для лидеров 2012 г. У меня сложное отношение к этому инструменту: Я присутствовал при его создании (эти ретриты — кладезь таких моментов). Мы пытались ответить на вопрос Хакана «Расположены ли наши практики в нужном порядке?» и на вопрос Дэвида «Работаем мы по канбан или нет?». В итоге мы пришли к выводу, что гораздо более удачная формулировка вопроса — «Насколько глубок канбан?». На описание ценностей, приведенное в части I, меня сподвигло сожаление, что мы долго фокусировались на основных практиках канбан в ущерб фундаментальным принципам [63] Если отложить в сторону мои философские возражения, следует признать, что я нахожу этот инструмент очень полезным с практической точки зрения. О его альтернативной версии, основанной на ценностях, можно прочесть в главе 23. Эшелоны полета канбана, придуманные Клаусом Леопольдом. Они описывают скорее масштаб, чем глубину. Модель Клауса, наряду с ценностями и линзой, помогает активизировать программы. Руководство по применению: STATIK Зачастую разработчики не предоставляют почти никаких инструкций насчет того, как их методы следует внедрять на начальном этапе. Может показаться, что метод, где предлагается начать с того, что есть сейчас, вообще не требует подобных наставлений, однако у нас имеется Системный Подход к Представлению Канбана (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban — STATIK). Расширенный вариант первого фундаментального принципа во многом базируется именно на STATIK: ФП1 (расширенный вариант): начните с того, что есть сейчас, понимая: назначение системы; как она обслуживает клиента; как она работает на тех, кто находится внутри; как она оставляет клиентов неудовлетворенными, а сотрудников разочарованными; как ее можно безболезненно изменить. На мой взгляд, STATIK действительно следует рассматривать как один из главных компонентов Канбан Метода, поскольку по важности он не уступает другим (обсуждавшимся в предыдущих главах). Мне жаль, что о нем пока мало кто знает. Надеюсь, часть III этой книги поможет хоть как-то исправить ситуацию. Не вдаваясь в подробности, скажем, что STATIK применяется в шесть этапов: 1. Выявите источники неудовлетворенности. 2. Проанализируйте спрос и возможности вашего предприятия. 3. Смоделируйте производственный процесс. 4. Установите классы обслуживания. 5. Разработайте канбан-системы. 6. Начните их использовать. Это базовая версия в том виде, как ее изучают в рамках обычного двухдневного курса. Но, как в случае процесса непрерывного улучшения (глава 12), где шаг 0 позволяет выявить базовую версию, так и в случае STATIK нам может помочь шаг 0: 0. Определить цель системы. Но даже без нулевого шага STATIK — хороший способ организовать изменения уже после того, как вы начали разработку очередного продукта. Производственная дисциплина укрепляется, когда в основе изменений лежат значимые потребности, а не технические (по большей части) соображения — оформление доски, ограничения объема незавершенной работы и т.п. Мы начинаем документировать «Обратный STATIK». Это условное название методики улучшения производственного процесса, которая начинается сразу с шага 5 (разработка канбан- систем) и затем идет вспять, пока не будет выявлена конкретная потребность в изменении. Затем это изменение проводится в жизнь уже с помощью обычного движения по этим шагам (включая шаги 5 и 6) — не обратного, а прямого [64] Дополнительная литература Anderson, David J. 2010. Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Sequim, WA: Blue Hole Press. Anderson, David J. 2012. Lessons in Agile Management: On the Road to Kanban. Sequim, WA: Blue Hole Press. Benson, Jim and Tonianne DeMaria Barry. 2011. Personal Kanban. Seattle: Modus Cooperandi. Hammarberg, Marcus and Joakim Sunden. 2014. Kanban in Action. Shelter Island, NY: Manning Publications. Forss, Håkan. 2012–13. Kanban Kata. http://hakanforss.wordpress.co m/tag/kanban-kata/ Anderson, David J. 2012. How Deep is Your Kanban? http://www.djaa. com/sites/ltdwip/DepthOfKanban.pdf Achouiantz, Christophe. 2012. Assessing the Depth of a Kanban Implementation http://www.slideshare.net/ChrisAch/depth-of-a-kan ban-implementation Leopold, Klaus. 2014. Kanban Flight Levels. www.klausleopold.com/ka nban-flight-levels Burrows, Mike, посты с тегом “portfolio”: http://positiveincline.co m/index.php/tag/portfolio-2/ Brodzinski, Pavel, посты с тегом “project portfolio” http://brodzinsk i.com/tag/project-portfolio Carroll, Ian, посты с тегом “portfolio management” http://iancarroll. com/category/portfolio-management/ Глава 17 Модели меньших масштабов В этой главе описывается ряд моделей, которые служат иллюстрацией идей, изложенных в части I, и закладывают основы для понимания части III: Закон Литтла — замечательно простая формула с красивой визуальной интерпретацией (заодно она служит поводом для того, чтобы снова обратиться к диаграммам суммарного потока). Модель изменений Сатир — очень полезное описание процесса изменений, придуманное Вирджинией Сатир. Две коучинговые модели — очень мощный мыслительный инструмент GROW и A3 Toyota (впервые упомянута в главе 14). Таблица бережливых изменений, придуманная Джеффом Андерсоном (с отступлением, посвященным принципу пирамиды). Различные модели облегчения производственного процесса (в том числе некоторые игры). Две модели лидерства и сотрудничества — T-образное лидерство и триады. Два беглеца Закон Литтла Некоторые наверняка удивятся тому, что я только сейчас решил по-настоящему представить читателям закон Литтла. Почему в главе 2 (про баланс) я упомянул о нем лишь в сноске? Почему в главе 5 (про поток) я вообще о нем ни словом не обмолвился? Нельзя сказать, что я опасаюсь математики (я дипломированный специалист по ней). Трудность и не в объяснении закона (на самом деле он прост). Просто я скептически отношусь к любому, кто заявит, будто доказал на основе научных принципов, что его методы самые лучшие. Я не хочу совершать такую же ошибку. Пусть лучше математика поможет вам собрать воедино то, что вы уже знаете. Обычно закон Литтла записывают так: L = λW, где: L — долгосрочное среднее количество рабочих задач (в теории массового обслуживания они именуются «клиентами») в стабильной системе (здесь не обязательно приводить ее строгое определение); λ — долгосрочная средняя скорость прибытия рабочих задач; W — среднее время, которое рабочие задачи проводят в системе. Как правило, мы заменяем эти символы словами, используя черту над ними, обозначающую среднее: Заменяя «скорость поставки» на «скорость прибытия», следует учитывать то количество работы, которое при этом исчезает через неведомые черные дыры или материализуется из ниоткуда (такое частенько происходит с интеллектуальной работой). Отметим также, что мы часто опускаем черту над WIP, поскольку в системе с ограниченным объемом незавершенной работы величина WIP, по сути, постоянна (это допущение вызывает некоторый дискомфорт у моего внутреннего математика, зато оно пригодится нам в дальнейших рассуждениях). Закон Литтла — та часть теории массового обслуживания, которую должен знать всякий менеджер (во всяком случае, мне очень этого хочется). Главное, запомнить, что эти три количественных параметра тесно связаны между собой. От математики никуда не денешься: вы никогда не сможете изменить WIP, время производства или скорость поставки без того, чтобы не изменился хотя бы один из остальных параметров. Это очень хорошая новость. В частности, она объясняет, как на самом деле работают многие вмешательства в систему. Вот в каком виде эту формулу обычно показывают на канбан- презентациях: Допустим, мы хотим сократить время производства. Закон Литтла позволяет нам организовать атаку по трем возможным направлениям: 1. Можно атаковать в лоб, убрав источники задержек из нашего производственного графика. Это, в свою очередь, можно проделать в духе бережливого производства, удаляя виды деятельности, не добавляющие стоимость, или в духе аджайл, заменив передачу работы из рук в руки чем-то более коллегиальным. Согласно закону Литтла, если мы в этом преуспеем, нас ждет или уменьшение объема незавершенной работы, или повышение скорости поставки. Обычно — и то и другое (сужу по опыту). 2. Можно использовать обходной путь, ограничив объем незавершенной работы. Если сопутствующее падение скорости поставки не очень велико (агрессивное сокращение WIP сопряжено с таким риском, однако вполне возможно, что вместо этого мы получим двойную выгоду), то среднее время производства тоже должно снизиться в полном соответствии с законом Литтла. 3. Можно также воспользоваться теорией ограничений — повысить скорость поставки, увеличив количество сотрудников (и/или другие производственные возможности) либо удалив факторы, которые непродуктивно потребляют ресурсы (скажем, дополнительные этапы проверки и переделки продукта). Закон Литтла напоминает: это следует делать так, чтобы увеличившиеся производственные мощности не были тут же поглощены ростом объема незавершенной работы (иногда это легче сказать, чем сделать). А теперь представим формулу в таком виде, чтобы сфокусироваться на скорости поставки: Скорость поставки по определению равна отношению количества ко времени. В правой части — тоже отношение, хоть и другое. Благодаря этому можно представить закон Литтла в графическом виде. Наложим на это некоторые треугольники из диаграммы суммарного потока, которую мы впервые увидели в главе 1 (см. рис. 17.1). Для ясности я убрал из этой версии диаграммы состояние «Предложено», представив визуализацию процесса от стадии «Приоритизировано» (да, именно так) до стадии «Внедрено». Но не беспокойтесь, я не жульничаю: закон Литтла можно применять к любой составляющей производственного процесса, если только мы можем разумно определить поступление в разработку и поставку без потери продукта на промежуточных этапах. Высота этих треугольников характеризует объем незавершенной работы в тот или иной момент времени. Угол наклона гипотенузы показывает скорость поставки, а их горизонтальная протяженность дает представление о том времени, которое потребуется для превращения данного объема незавершенной работы в поставляемый продукт. Это не долгосрочные средние закона Литтла, к тому же накопительная диаграмма потока ничего не говорит о том, какие продукты когда доставляются, но она все равно служит полезным визуальным подспорьем. Вы сами видите, что у правого треугольника больше угол наклона гипотенузы и меньше ширина. Дело идет быстрее, а значит, налицо прогресс! Хорошо бы сократить здесь и объем незавершенной работы, однако видно, что значительная ее часть относится к стадиям «Готово к выпуску» и «Внедрено», а WIP на предшествующих стадиях находится под контролем. Как говорилось в главе 4 (клиентоориентированность), мы знали, что у нас кое-какие проблемы на этих поздних стадиях, и предпринимали определенные шаги для того, чтобы устранить причины проблем. Модель изменений Сатир В главе 7 мы познакомили вас с J-кривой. Своеобразный подход к анализу ее эффектов предложила Вирджиния Сатир — известный специалист по семейной психотерапии, автор книг, работавшая совместно с Джеральдом Вайнбергом. Именно благодаря Вайнбергу модель изменений Сатир нашла применение в софтверной индустрии. Тут все не сводится к прямолинейному подходу: мол, при изменениях ситуация часто ухудшается, прежде чем улучшиться (большинству из нас такая картинка явно знакома). Модель Сатир помогает задуматься о психологическом и социальном воздействии перемен. Сатир разбивает изменение на пять стадий (см. рис. 17.2): 1. Предшествующее статус-кво — период непосредственно перед введением (неожиданным) чужеродного элемента. 2. Период сопротивления: чужеродный элемент уже введен, но мы упорно цепляемся за статус-кво. Повышенное внимание к ситуации может на какое-то время повысить результативность, хотя и ненадолго. 3. Период хаоса, когда мы неадекватно обращаемся с чужеродным элементом, а статус-кво уже невозможно поддерживать. 4. Интеграция. Появляется новое понимание, все кусочки головоломки встают на свои места, преобразующая идея позволяет нам по-настоящему принять чужеродный элемент. 5. Новое статус-кво — наступающее после завершения интеграции. Конечно, не все чужеродные элементы благотворны, и новое статус-кво не обязательно лучше старого. Поэтому наглядное разбиение на стадии, предлагаемое в модели Сатир, более реалистично и полезно, чем просто J-кривая. Инструменты мышления и коучинговые модели Эти модели помогают структурировать диалог в рамках наставничества, как описано в главе 8 (согласие). Они также очень полезны в качестве инструментов мышления, помогающих организовать, проверить, уточнить мысли еще до того, как мы ими поделимся. GROW Я впервые узнал о модели GROW благодаря замечательной книге Джона Уитмора «Коучинг, повышающий результативность». GROW — несложная структура, направляющая диалог в процессе коучинга, как в устной, так и в письменной форме: Цель (Goal) |