уп Экзамен. Тема 1 функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией

• Название: Тема 1 функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией
• Анкор: уп Экзамен.docx
• Дата: 27.08.2018
• Размер: 0.57 Mb.
• Имя файла: уп Экзамен.docx
• Тип: Документы; #23636
• страница: 1 из 4

ТЕМА 1 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. 
   Основные принципы научного подхода к управлению организацией Фредерика Тейлора.
   

• 
  специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые базовые операции;
  

• 
  научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он лучше всего подходит;
  

• 
  научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, становиться основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих;
  

• 
  важность побудительных мотивов;
  

• 
  сдельная форма заработной платы, стимулирующая рабочих к большим усилиям;
  

• 
  разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими.
  

2. 
   Три группы и четырнадцать принципов административной теории управления Анри Файоля.
   

1. Структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, цепь команд (линия власти).

2. Принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

3. 
   Принципы конечного результата: порядок, стабильность или устойчивость должностей личного состава, инициатива.
   

3. Принципы построения организационной структуры, основанные на концепции рациональной бюрократии Макса Вебера.

• 
  иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;
  

• 
  соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  

• 
  разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;
  

• 
  формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей;
  

• 
  обезличенности выполнения работниками своих функций;
  

• 
  квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  

4. Понятие организации в соответствии с функциональным подходом. Принципы функционально-структурной организации.

В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня.

принципы функционально-структурной организации:

1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:

• 
  структура процессов фрагментирована и раздроблена;
  

• 
  задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;
  

• 
  работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;
  

• 
  с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;
  

• 
  существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).
  

2. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:

• 
  важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;
  

• 
  отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;
  

"Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю« (глава американской компании General Electric Дж. Уэлшу)

• 
  представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности;Время взаимодействия между подразделениями: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.
  

• 
  в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
  

• 
  никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;
  

• 
  рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.
  

3.Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.

4. В целом за все это заплачено потерей качества продукции.

5. Этапы развития процессного подхода к управлению организацией, методологий описания процессов и их основоположники.

Принцип процессный подход: «желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами»

Принцип системный подход: «выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей»

6. Принципы и преимущества процессного подхода к управлению организацией.

Преимущества процессного подхода:

1. Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

2. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены.

3. Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.

4. Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

5. Непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

6. Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.

7. Встраивание контроля качества в процесс.

8. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

9. Повышение эффективности бизнеса, за счет:

• 
  сокращения количества уровней принятия решений;
  

• 
  возможности анализировать эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними;
  

• 
  рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
  

• 
  рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;
  

• 
  большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;
  

• 
  автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.
  

7. Системный подход к управлению организацией.

Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием является «золотой серединой».

Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты, процессная же динамична.

Функциональная структура определяет «что делать», а процессная – «как делать».

Системный подход требует исследования объекта как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как составной части другой системы более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

В основе системного подхода лежит четкое точное и всесторонне взвешенное целеполагание. То есть при исследовании организации должны быть выделены элементы (подразделения и процессы), внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты функционирования организации, и цели и задачи каждого из элементов, исходя из ее общего предназначения.

Таким образом, в начале XXI века в основе управления организацией и создания ее системы менеджмента качества лежит:

• 
  ориентация на потребителя и качество выпускаемой продукции;
  

• 
  рассмотрение любой деятельности как процесса;
  

• 
  рассмотрение организации как системы взаимосвязанных элементов (процессов и структурных подразделений);
  

• 
  непрерывное улучшение и принятие решений по результатам измерения и мониторинга процессов, оценки их результативности в достижении целей и эффективности использования ресурсов.
  

ТЕМА 2 ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

7. Понятия процесс, вход, выход и ресурсы процесса.

Процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы (ГОСТ Р ИСО 9000-2008)

Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Вход процесса – то, что преобразуется в результате процесса.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Выход процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом преобразования или набора преобразований (выполнения процесса) и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Ресурс – человек, организационная единица, здание или сооружение, оборудование или технология, вовлеченные в поддержание работы процесса.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы, которые должны быть, распределены в нем. Ресурсы не являются входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: персонал, здания и сооружения, оборудование и рабочий инструмент, информация, информационные системы, информационно-телекоммуникационные сети, транспорт, связь, газо-, электро- и водоснабжение, финансы и пр.

8. Модель процесса, типы преобразований процесса.


Типы преобразований входа процесса:

• 
  физическое преобразование;
  

• 
  преобразование места расположения;
  

• 
  преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;
  

• 
  информационное преобразование.
  

9. Потребитель, заинтересованные лица и владелец процесса

Потребителем процесса, называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса.

Заинтересованное лицо – физическое или юридическое лицо, группа, организация или другая сторона, которая воздействует или на которую может воздействовать один и более видов деятельности организации в процессе.

Внешние потребители рассматриваются по отношению к организации в целом и являются одной из пяти основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

• 
  потребители основных продуктов, производимых организацией;
  

• 
  собственники (акционеры, инвесторы, заинтересованные лица);
  

• 
  персонал (сотрудники и руководители организации);
  

• 
  поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
  

• 
  общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).
  

Внутренними потребителями процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса.

ТЕМА 3 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

10. Классификация процессов по структуре.

1. горизонтальные и вертикальные:

• 
  вертикальные процессы отражают деятельность организации по вертикали и соответствуют структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих организации;
  
• 
  горизонтальные процессы пересекают по горизонтали деятельность организации, и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам организации.
  

2. сквозные (межфункциональные), процессы (подпроцессы) подразделений (внутрифункциональные) и операции (функции):

• 
  сквозные (межфункциональные) процессы, проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений;
  
• 
  деятельность процессов (подпроцессов) подразделений ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
  
• 
  операции (функции)самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.
  

11. Классификация процессов по назначению.

бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);

обеспечивающие процессы(обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);

процессы менеджмента(организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов.

Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей. В качестве схемы для выделения бизнес-процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции.

12. Классификация процессов согласно стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

• 
  управленческой деятельности руководства;
  

• 
  обеспечения ресурсами;
  

• 
  жизненного цикла продукции;
  

• 
  измерения, анализа и улучшения.
  

Можно выделить такие процессы, реализующие требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008:

• 
  управление документацией;
  

• 
  управление записями;
  

• 
  управление со стороны высшего руководства;
  

• 
  проведение анализа СМК высшим руководством;
  

• 
  управление персоналом;
  

• 
  управление инфраструктурой;
  

• 
  управление производственной средой;
  
• 
  планирование процессов жизненного цикла продукции;
  
• 
  организация работы с потребителями;
  
• 
  управление проектированием и разработкой;
  
• 
  организация закупок;
  
• 
  управление производством;
  
• 
  управление обслуживанием;
  
• 
  управление средствами измерений и испытательным оборудованием;
  
• 
  оценивание удовлетворенности потребителей;
  
• 
  проведение внутренних аудитов;
  
• 
  организация мониторинга и измерений процессов СМК;
  
• 
  организация мониторинга и измерений продукции;
  
• 
  управление несоответствующей продукцией;
  
• 
  организация анализа данных;
  
• 
  организация работ по улучшениям СМК;
  
• 
  организация работ по проведению корректирующих мероприятий;
  
• 
  организация работ с целью проведения предупреждающих действий.
  

13. Классификация процессов по уровням.

Первого, второго, третьего и т.д. уровня; супер-, гипер-, мета-, суб-, макро- и микропроцессы.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

14. Классификация процессов по взаимодействию.



Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.



Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории.



Процессы, имеющие обратную связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения.



Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. См. Обратная связь по управлению.



Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

15. Ключевые и критические процессы.

Необходимо выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации.

Ключевые процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др.

Наряду с ключевыми, могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса.

Критические процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться. В разряд критических может попасть любой процесс.

Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.