уп Экзамен. Тема 1 функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией
 Скачать 0.57 Mb.
|
|
ТЕМА 4 ВНУТРИФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ 16. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы). Внутри подразделения организации может быть выделено несколько процессов (отдел 1), или всего один процесс (отдел 2). Заместители руководителя – начальники отделов, являются владельцами процессов происходящих в их отделах и отвечают за все процессы подразделения. Внутри каждого подразделения необходимо:
Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует:
17. Сквозные (межфункциональные) процессы. Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту). Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом. К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:
18.Типовые проблемы описания и управления сквозными процессами организации. Проблема 1 Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации. сильно усложняет начальнику этого подразделения координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения вышестоящим руководителем ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция, увеличивается срок принятия решения и понижается оперативность управления. Проблема 3 Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10-15% от каждого документа. Проблема 4 Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений. Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При этом часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть – нет. 20.«Локальные сквозные» процессы, группы сквозных процессов, типовой перечень сквозных процессов. На рисунке представлена схема некоторого процесса. В процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т.п.). Процесс завершается определенным результатом.  Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным», т.к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время, количество операций процесса ограничено. И процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым. Результат такого, небольшого по масштабам сквозного процесса, это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат». 21. Проблемы, возникающие из-за неэффективности сквозных процессов.
Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности. Синергия или синергизм (греч. - вместе действующий) – комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы.
Способ 1 «Ничего не менять» На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. «Ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками». Способ 2 «Организация группы круг процесса» Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса. Способ 3 «Матричное управление» В компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства» Куратор процесса из топ-менеджеров компании получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения. В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса этот вариант скорее теоретический, чем практический. Попытки вводить роли кураторов на предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали. Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше» Двухуровневое управление 1. Для сквозного («локального сквозного») процесса назначается владелец процесса – ответственный за мониторинг. Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании). 2. Для управления сквозным процессом (группой «локальных сквозных» процессов) назначается куратор процесса. Способ 6 «Управление через регламенты» Формируется рабочая группа по процессу из сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов:
Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. ТЕМА 6 ПОСТРОЕНИЕ СХЕМ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ ЦЕНОСТЕЙ
Цепочка создания ценности – главный процесс организации. Она описывает все виды деятельности, осуществляемые организацией для производства продукта. М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих ЦСЦ в любой организации. В число первичных процессов он включает: 1. Материально-техническое обеспечение деятельности. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. 2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений. 3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. 4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование. 5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка). К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит: 1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям. 2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д. 3. Управление человеческими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. 4. Поддержание инфраструктуры. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д. Набор процессов, входящих в стандартную ЦСЦ, согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных ЦСЦ, свойственных для конкретной организации.
1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ, в том числе:
2. Выделить и описать ЦСЦ на уровне процессов верхнего уровня. 3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов. 4. Исключить из портфеля бизнесов организации продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым организация имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы. 25. Методика построения схем цепочек создания ценности. Факт преобразования отображается стрелкой с одним наконечником, соединяющей два кружка, каждый из которых представляет состояние материального объекта. Преобразование одного материального объекта в другой возможно при выполнении определенного процесса («производство продукта») – стрелка с надписью. Объект, отображающий процесс, привязывается к стрелке, обозначающей преобразование материальных объектов, пунктирной линией. Чтобы объединить или разветвить два материальных потока (Сырье А и Сырье Б / Продукт и Брак), используется символ – небольшой закрашенный круг. Внутри процесса «Производство продукта» существует деятельность по его оперативному управлению (регулированию). Под регулированием понимается деятельность по поддержанию показателей процесса в нормальном состоянии.   26. «Плюсы» и «минусы» метода построения ЦСЦ с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. J «Плюсы»: ● !!! основой схемы ЦСЦ является продуктовый поток (в других методиках этого, как правило, нет); ● фокус анализа – на результате (продуктах, услугах) процессов; ● четкость и логика при определении управляющих процессов; ● непрерывная увязка деятельности подразделений «сквозным» образом (т.е. ЦСЦ являются межфункциональными по сути); ● «прозрачная» возможность декомпозиции процессов; ● четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации). L «Минусы»: ● сложность схем для визуального восприятия; ● схемы не показывают динамику бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы); ● высокие требования к квалификации сотрудника, выполняющего построение схемы, и понимание им методики. 27. Детализация схем цепочек создания ценности. После того как построены схемы ЦСЦ на верхнем уровне, нужно описывать деятельность в виде процессов на более детальных уровнях. На рисунке показан пример детализации схемы ЦСЦ на второй уровень. Это вполне допустимо.  Можно применить другой метод - метод Work Flow. Метод Work Flow (поток работ) описания бизнес-процессов:
Форматы представления схем Work Flow могут различаться, но принципы их построения похожи. Важно: На схемах Work Flow процессы могут ветвиться, если работы выполняются параллельно различными участниками процесса; есть возможность показывать точки принятия решений. 28. Анализ цепочек создания ценности и реорганизация бизнеса организаций При описании и анализе ЦСЦ входящие в них процессы рассматриваются укрупнено, например: процесс производства, процесс хранения, процесс доставки и т.п. Важнейшим показателем каждого звена цепочки является создаваемая им ценность. Реализация процессного подхода в данном случае означает построение, анализ и реорганизацию ЦСЦ в целях:
Анализ и реорганизация ЦСЦ позволяют:
|