Менеджмент ответы на вопросы. Менеджмент 2 ответы на вопросы. Тема 1 Общие вопросы менеджмента 4
 Скачать 207.42 Kb.
|
Вопрос 6Гуманитарное направление менеджмента: школы, авторы, годы становления, основные положения и практическое значение. Школа человеческих отношений В основу "школы человеческих отношений" (поведенческой школы) (1930-е - 1940-е) гг. положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому основное внимание сосредотачивалось на работнике, а не на его задании. В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт" людей не потребуется. Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Элтона Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение "человеческих отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях, а в движении научного управления "- на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Из других ученых этого направления можно выделить Мери Паркетт Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Наиболее крупные представители этого направления -- Ренис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу -- изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д. В основе теории Мак Грегора(Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х- Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Вопрос 7Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей. В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные; коллегиальные; коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя; уровня квалификации коллектива; характера задач; ресурсов и т.д. Вопрос 8Типология управленческих решений. Цикл принятия управленческих решений. Первый уровень - рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы. Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. Цикл принятия управленческих решений включает в себя следующие этапы: 1. Определение целей и задачей Процесс принятия управленческого решения начинается с определения целей и задач, стоящих перед предприятием. Основная цель предприятия – получение максимальных прибылей. На базе информации управленческого учета решаются: а) тактические задачи: - определение точки безубыточности; - планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации; - определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора; - отказ или привлечение дополнительных заказов; - принятие решения по ценообразованию; б) задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение: - о капиталовложениях; - о реструктуризации бизнеса; - о целесообразности освоения новых видов продукции. 2. Поиск альтернативных вариантов Второй этап принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов действий, направленных на достижение поставленных целей. Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой.Примерами таких возможных состояний экономической среды – экономической бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции и т.д. 3. Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов На практике принятие решения – это сравнительная характеристика альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений (инкрементного анализа). Альтернативные варианты, дающие наибольшую величину должны быть изучены с точки зрения качественных факторов. 4. Осуществление выбранного варианта Выбранный альтернативный курс действий является отправной точкой для составления бюджета. Процесс его составления направлен на то, чтобы каждый сотрудник организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений аппарата управлению 5. Сравнение полученных и планируемых результатов и корректировка действий На последних этапах цикла принятия решения осуществляется контроль и регулирование в рамках организации. Для контроля за результатами деятельности составляется внутренняя отчетность, которая обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких случаях особое внимание уделяется показателям, которые значительно расходятся с запланированными. Это процесс – применение метода управления по отклонениям. Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий,направленных на приведение полученных результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты не могут быть достигнуты. 6. Сбор информации для последующих решений |