кадровое обеспечение муниципальной службы. КАДР ОБЕСПЕЧЕНИЕ МУН. Тема "Кадровое обеспечение органов местного самоуправления практика, проблемы, пути их решения."
 Скачать 108.13 Kb.
|
1 2 Вид работы: Выпускная квалификационная работа Дисциплина работы: Управление персоналом Тема работы: Тема "Кадровое обеспечение органов местного самоуправления: практика, проблемы, пути их решения." СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Теоретические аспекты кадрового обеспечения органов местного самоуправления Понятие кадрового обеспечения Формы, методы кадрового обеспечения органов местного самоуправления 1.3 Процесс, этапы кадрового обеспечения 2. Нормативное -правовое регулирование кадрового обеспечения на муниципальном уровне 2.1. Понятие муниципальных служащих 2.2. Нормативное регулирование кадрового обеспечения органов местного самоуправления 2.3 Особенности и специфика кадрового обеспечения органов местного самоуправления 3. Анализ обеспечение органов местного самоуправления кадрами на примере Администрации СП «Биорковское» 3.1. Краткая характеристика Администрации СП «Биорковское» 3.2. Анализ процесса обеспечения кадрами в Администрации СП «Биорковское» 3.3. Предложения по совершенствования кадрового обеспечения СП «Биорковское» Заключение СИЛ ВВЕДЕНИЕ Кадровый потенциал предприятия определяется субъективными характеристиками сотрудников, т.е. конкретных лиц, составляющих кадровый состав организации. Кадровый потенциал характеризуется не только способностями к труду, но и способностями к реализации управленческих функций, межличностным общением, индивидуальными характеристиками в ходе реализации профессиональной деятельности в конкретных условиях. Показатели кадрового потенциала определяются заданными начальными условиями, т.е. характеризуют кадровый состав, которым обладает конкретная организация. Задача обеспечения квалифицированным персоналом состоит в разработке управленческих решений по формированию траектории изменения этих показателей от начального состояния к целевым значениям, формируемым в соответствии с выбранными организационно-управленческими технологиями, с целью преобразования нематериального капитала в овеществленную форму. Рыночная экономика предъявляет специфические требования к управлению и трансформации знаний в процессе развития кадрового потенциала. Обеспечение стабильности в условиях постоянных изменений, происходящих во внешней среде, оказывается возможным тогда, когда организация к ним готовится заранее. Для этого управление должно быть не просто адекватным динамике внешней среды, но и обеспечивать обоснованное опережение управляющих воздействий. Первоочередной задачей при этом является обеспечение устойчивого развития системы развития кадрового потенциала, обеспечивающей согласованность механизмов управления с развитием инновационных процессов в будущем. Это определяет целесообразность применения в развитии кадрового потенциала технологий адаптивного управления, когда перед системой управления ставится задача обеспечения эффективного функционирования организации в условиях неопределенности. При этом для генерирования и распространения как педагогических, так и технологических нововведений создаются различные структуры в зависимости от уровня решения поставленных задач: межфункциональные команды, подразделения, рабочие и проектные группы, научные коллективы, координационные советы и пр. Но для развития и оптимизации реализуемых образовательных технологий речь должна идти не только об инновациях в содержании и методике образования, которые традиционно представлены в учебном заведении, но и о вопросах разработки и эффективной системы обеспечения хозяйствующих субъектов квалифицированными кадрами. Развитие новых, прогрессивных форм инновационной деятельности, научно-технического сотрудничества образовательной системы с научными организациями, предприятиями, фондами и другими структурами позволяет получить основной результат - интеграцию образовательных, производственных и научно-исследовательских программ в сфере подготовки квалифицированных специалистов для муниципальной службы. Как следствие, происходит снижение факторов риска в сфере трудоустройства и повышения востребованности выпускников, а также развития науки как первоисточника изменений и качественных улучшений жизни общества в целом, а значит, и последующего развития экономики. Таким образом, образовательные системы и социальные механизмы, непосредственно воздействующие на формирование сознания субъектов профессиональной деятельности, во многом определяющегося спецификой человеческого восприятия новых информационных потоков, приобретают приоритетное значение в условиях инновационной экономики. Все это обуславливает актуальность ВКР. На основе вышеизложенного представляется возможным сформулировать цель исследования, которая состоит в разработке предложений по совершенствованию процесса обеспечения муниципальной службы квалифицированными кадрами. Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи: - исследовать теоретические аспекты кадрового обеспечения органов местного самоуправления; - проанализировать нормативное -правовое регулирование кадрового обеспечения на муниципальном уровне; - провести анализ обеспечения органов местного самоуправления кадрами на примере Администрации СП «Биорковское»; - разработать предложения по совершенствования кадрового обеспечения СП «Биорковское». Объект исследования: Администрации СП «Биорковское» Предмет исследования: управление кадровым обеспечением Администрации СП «Биорковское». Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых в области управления и экономики. Информационной основой послужили Устав учреждения, коллективный договор, положение об оплате и премировании работников Администрации, а также собственные наблюдения. При написании работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, анкетирование, наблюдения структурно-функционального анализа и расчетно-конструктивный. Теоретические аспекты кадрового обеспечения муниципальных организаций 1.1. Понятие кадрового обеспечения Кадровое обеспечение предприятия (учреждения) представляет собой комплекс действий, направленных на его комплектование специалистами в соответствии с установленными квалификационными требованиями [1]. Для организации кадрового обеспечения создается система, которая включает в себя несколько взаимосвязанных между собой элементов, выполняющих функции по планированию потребности в персонале, отбору, развитию, оценке и продвижению его. Для решения проблемы кадрового обеспечения организационной структуры, такой как министерство, ведомство, в рамках системы кадрового обеспечения создается система профессиональной подготовки кадров, которая всесторонне учитывает профессиональную специфику предприятия (учреждения) и максимально обеспечивает требуемое качество подготовки необходимых специалистов. Структура системы профессиональной подготовки кадров определяется, с одной стороны, потребностью предприятия (учреждения) в кадрах с различным уровнем образования, с другой - требованиями федеральных государственных стандартов и нормативных правовых актов, определяющих порядок ведения образовательной деятельности. Для подготовки специалистов муниципальных служб в рамках системы кадрового обеспечения создана система профессиональной подготовки кадров. Она включает: 1) федеральное государственное казенное образовательное учреждение высшего профессионального образования Академия госслужбы при Президенте РФ; 2) отделы подготовки кадров и учебные центры в управлениях и крупных Административных центрах, обеспечивающие реализацию программ высшего и послевузовского профессионального образования и принимающие участие в организации переподготовки и повышения квалификации как сотрудников, так и работников муниципальной службы России; 3) вузы, аккредитованные и аттестованные на право ведения образовательной деятельности по специальности "Госслужба", входящие в учебно-методическое объединение (УМО) по данной специальности. Для построения модели, отражающей варианты кадрового обеспечения введены обозначения: СПО - система среднего профессионального образования; ВПО - система высшего профессионального образования; ДПО - система дополнительного профессионального образования; СППК России - система профессиональной подготовки кадров России; Пд(ВПО) - подготовка по программам ВПО в системе профессиональной подготовки кадров России; ПП(ДПО) - переподготовка по программам ДПО в системе профессиональной подготовки кадров России; ПК(ДПО) - повышение квалификации по программам ДПО в системе профессиональной подготовки кадров России; ДВ(ВПО) - подготовка по программам ВПО в других вузах; ДВ(ДПО) - повышение квалификации по программам ДПО в других вузах УМО; С учетом принятых обозначений варианты кадрового обеспечения муниципальных органов можно представить в виде структурной модели, изображенной на рис.1. ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ │ ДВ(ВПО) │ │ СПО │ ┌───────────┬─────────────────┐ └──────┬──────┘ └──────┬──────┘ │ │ ┌────────┼─────────────────┼─────────────────┼───────┐ │ \│/ │ \│/ \│/ СППК \│/ │ │ ┌──────┴──────┐ │ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐│ │ │ ДВ(ДПО) │ │ │ ПК(ДПО) │ │ ПП(ДПО) │ │ Пд(ВПО) ││ │ └─────────┬───┘ │ └─────────┬───┘ └────────────┬┘ └──────────┬──┘│ │ │ └───────────┼────────────────────┼───────────────┼───┘ │ │ │ │ │ │ Повышение │ Повышение │ Переподготовка │ Подготовка │ │ квалификации │ квалификации │ │ │ │ │ x │ x │ x │ x │ │ 4 \│/ 3 │ 2 \│/ 1 │ ┌────────────┼─────────────────┴────────────────────┼───────────────┴───┐ └─┤ \│/ ВД ФТС \│/ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис.1. Структурная модель возможных вариантов организации кадрового обеспечения муниципальных органов Организация кадрового обеспечения муниципальной службы осуществляется путем приглашения на вакантные должности специалистов: 1) после подготовки по программам госслужбы (Российская академия наук); 2) получивших высшее образование в других вузах России с последующей переподготовкой в СППК по программам ДПО; 3) прошедших обучение на курсах повышения квалификации в СППК по программам ДПО; 4) прошедших обучение на курсах повышения квалификации в других вузах России по программам ДПО. Выбор того или иного варианта обусловлен, с одной стороны, потребностью службы в кадрах, с другой - современным состоянием ресурсного обеспечения образовательной деятельности в системе профессиональной подготовки и различным уровнем компетентности [2] кандидатов на вакантные должности. Основными направлениями кадрового обеспечения обычно являются наем и отбор работников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение. Задача найма и отбора - набор сотрудников, наиболее соответствующих требованиям организации. Для этого необходимо не только определить, какой персонал нужен для выполнения той или иной работы, где его искать, каким требованиям должен отвечать кандидат, разработать методики отбора, но и сформировать положительный имидж организации как работодателя для поддержания постоянного интереса к ней со стороны соискателей. Важно понимать, что действительно подходящего кандидата можно выбрать лишь при избытке желающих занять вакантное место. Политика адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, освоить свои обязанности, стандарты поведения, уменьшить количество возможных ошибок, а компании - сформировать свой позитивный образ и в короткий промежуток времени выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности. Политика профессионально-карьерного продвижения и ротации персонала дает возможность сотруднику расширять свои профессиональные знания, расти и развиваться, а также позволяет организации уменьшить расходы на подбор персонала и снизить текучесть квалифицированных кадров. Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудника позволяет оценить степень его профессиональной подготовки, определить квалификационный уровень и установить соответствие занимаемой должности, стимулирует рост квалификации и ответственности за результаты работы, развитие инициативы и деловой активности. Мотивация - едва ли не самый главный фактор в кадровой политике, поэтому важнейшей задачей кадровых служб является формирование такого мотивационного механизма, который будет побуждать людей к эффективному труду. Как известно, есть два вида мотивации - материальная и нематериальная. Материальная мотивация имеет место, когда кроме фиксированных ежемесячных выплат сотрудник получает дополнительное вознаграждение (премию) за достижение определенных результатов. Материальная мотивация может быть двух типов - негативная и позитивная. Если за невыполнение целевых показателей работник лишается части премии, речь идет о негативной мотивации. При позитивной мотивации, наоборот, предлагается дополнительное вознаграждение за выполнение особо важных заданий, большого объема работ, проявленную инициативу, активность и т.п. К инструментам нематериальной мотивации относятся дополнительные компенсации и преимущества для работника, так называемый социальный пакет (сюда не относятся социальные гарантии и компенсации, установленные трудовым и иным законодательством). Вариантов нематериального стимулирования достаточно много, и с учетом пожеланий работников, специфики деятельности, качественного и количественного состава персонала, финансовых возможностей организации можно выбрать именно те, которые вызовут у сотрудников желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. Конкретное содержание кадровой политики определяется рамками, заданными стратегией, которую руководство вырабатывает в соответствии с заявленной миссией организации. При этом как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций управление людьми становится одной из наиболее значимых стратегических функций управления. 1.2. Формы, методы кадрового обеспечения Существует несколько наиболее эффективных методов обеспечения квалифицированными кадрами [31, с. 87]. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма. Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная. 4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т.к. компания получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив. Далее рассмотрим методы оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно [34, с. 27]. Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Данный этап является наиболее важным, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо уметь "читать между строк" - и тогда вероятность выявить нужного сотрудника выше. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью. Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать в компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит. Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Что касается структуры собеседования, порядок его может быть следующим: 1. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования. 2. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 - 5 минут) и сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии. 3. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы. 4. Собеседующий отвечает на вопросы кандидата. 5. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и сроки. Собеседование может проходить в различных форматах [41, с. 21]: Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них. Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате. Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным". Например, вопросы на собеседовании могут быть следующего содержания (приложение 5) . При отборе кандидатов возможно использовать не только собеседование, но и целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, которые приведены в таблице 1. Таблица 1 Методы комплексной системы отбора персонала Качества личности Методы отбора персонала Стандартная форма "Сведения о кандидате" Интервью Тестирование Проверка рекомендации Медицинское обследование Интеллект * * * * Образование * * * Профессиональный опыт * * * Состояние здоровья * * * * Личностные характеристики * * * Мотивация, отношение к работе * * * Коммуникативные качества * * * Наличие противопоказании к работе * * * * Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.) * * Требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Оценка качества набранных работников (К , %) рассчитывается следующим образом [16 ,с. 22]: К = (Р + Пр + О ) : Ч, (1) где Р - усредненный показатель качества выполняемой набранными работниками работы, %; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете. Пример. Р рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (то есть равен 80%); Пр = 35%; О = 85%. Тогда К = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%. Можно сказать, что эффективное управление персоналом в целом и процедуры и методы найма и отбора кандидатов на вакантные должности в частности выдвинулись в число практических задач, факторов экономического успеха. Управление персоналом призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должно произойти последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала. Кроме эффективной системы подбора персонала большую роль играет обеспечение квалификации персонала. Методы развития персонала приведены в таблице 2. Таблица 2 Классификация методов развития трудового потенциала корпорации Составляющие ТПК Методы развития Психофизиологический - разработка и реализация социальных программ (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация психологической поддержки персонала; - соблюдение гигиены труда; - развитие социальной инфраструктуры (санатории, дома отдыха); - пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др. Ценностно- мотивационный - управление карьерой; работа с кадровым резервом; - бонусные системы; - развитие системы льгот и компенсаций; - предоставление займов на льготных условиях; - возможность приобретения акций компании на льготных условиях; - создание прозрачной системы оценки результатов труда; - формирование корп. ценностей; - создание положительного имиджа организации в глазах сотрудников; - обогащение труда и др. Инновационно- творческий - ротация персонала; - проведение конкурсов проектов; - поддержка рационализаторских предложений; - создание проектных групп; - работа с пулом талантов и др. Поведенческий - внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой; - демонстрация желаемых моделей поведения руководством компании и др. Профессионально- квалификационный - переподготовка персонала; - наставничество; - стажировка; - инструктаж; - профподготовка и повышение квалификации и др. Образовательный - получение сотрудниками дополнительного образования за счет компании; - Интранет, база знаний компании; - корп. университет; - проведение тренингов и семинаров; - привлечение руководства к обучению сотрудников; - сотрудничество с вузами и др. В многих организациях имеют место и нестандартные методы развития кадров (таблица 3). Таблица 3 Нестандартные методы развития трудового потенциала Метод Суть метода Специфика применения Результат 1 2 3 4 Learning managing system, LMS Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера Новый метод для российских корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо Проведение обучения генеральным директором и топ- менеджментом У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета Статус топ- менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников, и происходит передача философии бизнеса Продолжение таблицы 3 1 2 3 4 Бизнес- симуляционная игра Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12 - 40 чел. Необходимость "погружения" в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения Программа "Менеджер проекта" Прикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий Конкурс на составление лучшего бизнес- проекта При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов Формирование пула талантов (talent- management) Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаются В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу Формируется группа лидеров для замещения топ- менеджерских позиций в разных областях управления компанией Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение. Способы обучения персонала вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее эффективные методы: - организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. - обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии; - обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации. 1.3. Этапы кадрового обеспечения: планирование, поиск, отбор, оценка, подбор, расстановка. Этапы кадрового обеспечения приведены на рисунке 2.  Рис. 2. Этапы планирования кадрового обеспечения Первый этап - формирование потребности в трудовых ресурсах, по укрупненным показателям. Второй этап - определение схемы движения трудовых ресурсов по фронтам работ объекта. Третий этап - установление рациональной организации работ рабочих в рамках определенного процесса. Данным этапам соответствует разработка определенного вида организационно-технологической документации. В перспективе процесс обоснования кадрового обеспечения представляет собой детализацию одного вида организационно-технологической документации другим (например, ПОС детализируется ППР и т.д.), соответственно, корректируются принятые организационные и технологические решения, уточняются материально-технические ресурсы, сроки начала и окончания отдельных работ. В результате использования принципов аутстаффинга в кадровом обеспечении производства можно добиться повышения производительности труда, качества работ, а также снижения себестоимости услуг. Слагаемыми эффекта от использования данной организационной схемы являются: - организационно-технологические факторы, приводящие к сокращению скрытых потерь, нормируемых и ненормируемых затрат; - экономические факторы, способствующие сокращению продолжительности технического цикла и оптимизации обязательных выплат, связанных с эксплуатацией трудовых ресурсов; - качественные показатели деятельности предприятия. Схема формирования эффекта от использования организационной схемы, обеспечениями кадрами представлена на рис. 3.  Рис. 3. Схема формирования эффекта от использования организационной схемы После определения перечня необходимых работ для целей дальнейшего планирования необходимо полученную совокупность привести к более структурированному виду. Процессы обучения сотрудников в современных условиях должны основываться на сбалансированной системе показателей (ССП), которая представляет собой синтезированный отчет о финансовых и нефинансовых результатах деятельности компании, а также о ее стратегии на среднесрочную перспективу. Одним из достоинств ССП является ее динамичность. Компания по мере выполнения поставленных стратегических целей может ставить новые, соответственно определив показатели, их характеризующие. Включение в сбалансированную систему показателей предприятий тех из них, которые связаны с обучением и профессиональным ростом персонала, позволяет вовлечь в процесс управления всех работников компании, повысить заинтересованность каждого сотрудника в достижении поставленных целей. Стратегической целью на первоначальном этапе внедрения ССП является минимизация имеющегося разрыва в компетенциях сотрудников. В качестве характеристик, информирующих руководство о компетентности и удовлетворенности персонала используются: - квалификационный уровень; - коэффициент стратегического переобучения персонала; - коэффициент активности сотрудников; - уровень мотивации труда персонала компании; - текучесть кадров; - коэффициент доступа к стратегической информации. 1 2 |