Ппр. Лидерство и управление командой- Т5. Тема Лидерство и управление командой проекта
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать. 9 2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений. 3. Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу. 4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда. Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяетчетыре стадии ее развития: 1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда. 2. Стадия психологической напряженности.На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью. 3. Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений. 4. Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров. Основные условия эффективной командной работы. Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей. Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов 10 группы. Сверхзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников. Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Факторы групповой сплоченности. Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся: 1. согласие между членами группы по поводу ее целей; 2. широкое общение и взаимодействие между членами группы; 3. не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы; 4. демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов; 5. положительное мнение членов группы друг о друге; 6. ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней; 7. размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций; 8. пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы; 9. преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей; 10. психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно, психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально- психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания). Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент — это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология 11 темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность. Интроверсия — прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п. Нейротизм — прямо противоположное качество. Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей. Знание и учет особенностей темперамента — важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика — оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика. Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости.Наиболее важными из них являются следующие: 1. подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников; 2. контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий; 3. гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и 12 эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах. Совместимость — одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др. Определение групповой сплоченности. Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности — важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы. На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы. Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки: группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии; все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность; выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели; члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей; члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность. Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации. 13 Вопрос 2. Лидерство в организации: процессы принятия решений. Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть власть и устойчивое объединение людей. Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношение «лидер – последователи». Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства Лидер и менеджер. Понятия лидер и менеджер неоднозначны. Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Существуют следующие различия между лидером и менеджером. Эффективный менеджер не обязательно должен быть лидером и наоборот. Отличие менеджера от лидера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Видение – основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Взаимодействие с подчиненными строит на фактах и в рамках установленных целей. Лидер вселяет энтузиазм в работника, передавая ему свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, 14 наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Лидеры подбирают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений, часто принимая их на основе прошлого опыта. Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показали, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Можно выделить следующие основные подходы к трактовке лидерства Подход с позиции личных качеств. Теория личных качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Изучение лидерских качеств привело к выделению четырех групп качеств: физиологические (рост, вес, фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья); психологические (эмоциональные, проявляющиеся через характер человека); умственные (интеллектуальные); личностные деловые (приобретенные и развитые навыки и умения). Поведенческий подход к лидерству. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к 15 подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Различают следующие стили: автократичный; либеральный (стиль, сосредоточенный на работе); демократичный (стиль, сосредоточенный на человеке). Автократичный лидер в управлении авторитарен и обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Известный ученый в области лидерства, Дуглас Мак Грегор, исследовал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам (теория X). Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции, обеспечивая выполнение работы, и оказывая психологическое давление. Когда автократ избегает негативного принуждения, используя вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «У»: 16 1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении). Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствуя тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. Исследования Левина. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивается выполнения объема работы, чем демократичное. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете предложили альтернативную систему сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, |