тема 2. Тема Процессы и функции управления проектами. Управление рисками проекта
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Ресурс — вспомогательное средство, которое может рассматриваться с двух точек зрения: • как количественная мера потребности в средствах для выполнения определенной деятельности; • как наличие средств, позволяющее, с помощью определённых преобразований, получить желаемый результат. Необходимо учитывать, что в предметную группу «Ресурсы» в стандарте ISO 21500:2012 включены, помимо процесса «Управления ресурсами» и такие процессы, как: формирование команды проекта (4.3.15), ее развитие (4.3.18) и управление командой (4.3.20); оценка необходимых ресурсов (4.3.16); определение организационной структуры проекта (4.3.17). Другими словами, это потребность в ресурсах и ресурсный потенциал организации. Основные задачи планирования ресурсов можно свести к главной – сопоставление потребности в ресурсах с их наличием. 5. Время (Time) Предметная группа сроков включает в себя процессы, необходимые для планирования деятельности по проекту и контроля за ходом выполнения проекта, с целью управления расписанием (Рис. 2.11.). Управление временем связано с умениями, инструментами и методами, применяемыми для управления производственными процессами по выполнению конкретных задач проектов. Чтобы эффективно управлять временем необходимо знать и понимать процессы и операции проекта, владеть методами планирования, уметь контролировать сроки проекта. Процессы данной группы представлены на Рис. 2.11. Рис. 2.11. Группа процессов «Время» (Time) ГОСТ Р ИСО 21500 При отсутствии исходных данных о временных параметрах работ, применяются различные способы их оценки. По мнению многих авторов, самыми распространенными способами оценки являются аналоговая оценка, параметрическая, оценка по трем точкам Причем все способы оценки длительности, количества, стоимости и других характеристик, являются экспертными, то есть производятся на основе знаний и опыта о сущности оцениваемого явления. Поэтому длительность операций часто представляет собой компромисс между ограничениями по времени и ресурсам. Периодическая переоценка, в результате которой формируется обновленный прогноз в отношении базового плана проекта, также является компонентом этого процесса. 6. Стоимость (Cost) Предметная группа стоимости включает в себя процессы, необходимые для разработки бюджета и управления затратами. Разработка бюджета проекта представляет собой достаточно сложную задачу, так как любой проект включает в себя комплекс уникальных мероприятий. Цель управления стоимостью проекта заключается в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. Смета расходов устанавливается от стоимости проекта на различных этапах его реализации. Процессы рассматриваемой группы представлены на Рис. 2.12. Рис. 2.12. Группа процессов «Стоимость» ГОСТ Р ИСО 21500 Разработка бюджета проекта непосредственно связана с разработкой расписания. С одной стороны, формирование бюджета основано на распределении работ по временной шкале, с другой - ресурсный профиль бюджета может повлиять на расписание. Планирование бюджета проекта, как и планирование потребности в ресурсах, осуществляется с помощью аналоговой и параметрической оценок. Формирование бюджета проекта осуществляется по принципу «снизу вверх», то есть, сначала оценивается стоимость каждой операции, затем работ, затем пакета работ и т.д. Затем их стоимости суммируются последовательно для каждого уровня снизу - вверх. Так формируется общий бюджет проекта. В свою очередь, сформированный бюджет проекта дает основание для определения плана расходования денежных средств (план по стоимости) и графика финансирования проекта. Целью управления стоимостью проекта является регистрация отклонений по стоимости и принятие соответствующих мер. Этот процесс включает уже ранее представляемый алгоритм: определение текущего состояния затрат сравнение с базовым планом прогнозирование предполагаемых расходов и реализацию корректирующих действий. 7. Риски (Risks) Предметная группа рисков включает в себя процессы, необходимые для идентификации и управления угрозами и возможностями проекта. Целью выявления рисков является определение возможных рисковых событий и их характеристик, если они произойдут. Следует учитывать, что наступившее событие может иметь как положительное, так и отрицательное воздействие на цели проекта. Идентификация рисков является повторяющейся процедурой, так как в процессе реализации проекта могут появиться новые риски или риски могут изменяться. Риски с потенциальным негативным влиянием на проект принято называть «угрозами», в то время как риски с потенциальным положительным влиянием на проект, принято называть возможностями. Принятие решений в управлении проектами происходит, как правило, в условиях той или иной меры неопределенности, определяемой неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора рационального решения, невозможностью точного учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных характеристик среды; наличием фактора случайности, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной категории; наличием субъективных факторов противодействия, партнеров с противоположными или не совпадающими интересами и т.п. Группы процессов «Риски» представлены на Рис. 2.13. Рис. 2.13. Группа процессов «Риски» ГОСТ Р ИСО 21500 Политика риск-менеджмента должна быть согласована всеми заинтересованными сторонами. Кроме того, должна быть установлена ответственность и полномочия участников, а также разработаны инструменты интеграции в организационные процессы, а риск-менеджмент должен быть составной частью этих организационных процессов. Немаловажным является определение необходимых для риск-менеджмента ресурсов. 8. Качество (Quality) Стандарты ISO 9000 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества. С 1 января 2002 года введена новая редакция стандартов ИСО 9000:2000: • ИСО 9001. Система менеджмента качества. Требования; • ИСО 9004. Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК для повышения эффективности предприятия. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством проектов имеет собственные стандарты, к которым относятся: • ISO9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) - стандарт для обеспечения качества результатов проектов; • ISO10006 - стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами. Дальнейшее продолжение тема качества нашла в стандарте ГОСТ Р ИСО 21500. Предметная группа качества включает в себя процессы, необходимые для планирования и обеспечения и контроля качества. Общеизвестно, что качество это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Управление качеством (в рамках управления проектом) это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Группы процессов «Качество» представлены на Рис. 2.14. Рис. 2.14. Группа процессов «Качество» ГОСТ Р ИСО 21500 Процесс формирования плана качества включает в себя, как правило, следующие этапы: 1. Определение и согласование со спонсором проекта и другими заинтересованными сторонами как должны быть достигнуты цели проекта и соответствующие стандарты. 2. Определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для достижения соответствующих стандартов. 3. Определение методологии, методов и ресурсов для реализации запланированных мероприятий по обеспечению качества. 4. Разработка плана по качеству, который включает тип экспертиз, обязанности участников, указанные в расписании в соответствии с общим графиком проекта. 9. Закупки и поставки (Procurement & Logistics) Предметная группа закупок включает в себя процессы, необходимые для планирования и приобретения продуктов, услуг или результатов, а также для управления взаимодействий с поставщиками. Следует учитывать, что проблема закупок ресурсов тесно связана с определением их необходимых характеристик. Чем конкретнее определены характеристики закупаемой продукции, тем проще решается указанная проблема. Однако, технические характеристики закупаемой продукции могут быть достаточно сложными и требующими привлечения соответствующих специалистов. Кроме того, закупки тесно связаны с поставками (сроки, транспортировка, хранение и т.д.). В связи с этим два понятия чаще всего объединяются в одно неразрывное понятие Procurement & Logistics. Любое производство, так или иначе, связано с закупками и поставками ресурсов. Будем исходить из главной особенности проекта – уникального комплекса мероприятий. Коль скоро мероприятие уникально, т.е. существует в единственном варианте, то и закупки, и поставки единичны. Такая особенность процессов порождает особые требования к качеству и детальности проработки основных документов, где основным документом является контракт. Таким образом, контрактинг также является существенным элементом закупок. В дальнейшем эти три понятия будут рассматриваться как единое целое: контракт – закупка – поставка. Группы процессов «Закупки и поставки» представлены на Рис. 2.15. Рис. 2.15. Группа процессов «Закупки и поставки» ГОСТ Р ИСО 21500 Реализация проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, подрядных и субподрядных организаций для выполнения работ и услуг, так и закупок, и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. На выполнение этих видов работ заключаются контракты на подрядные работы. 10. Коммуникации (Communication) Предметная группа коммуникаций включает в себя процессы, необходимые для планирования, управления и распространения информации, имеющей отношение к проекту. Группы процессов «Коммуникации» представлены на Рис. 2.16. Рис. 2.16. Группа процессов «Коммуникации» ГОСТ Р ИСО 21500 Эффективные коммуникации могут повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации проекта. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций. Без хорошо отлаженного взаимодействия заинтересованных сторон все усилия по реализации проекта, тем более такого, в котором задействовано большое количество людей или даже компаний, могут оказаться тщетными». При помощи простых, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов. В заключении необходимо отметить, что процессы, входящие в предметные группы, могут быть объединены, так как представляют собой единую область знаний. В то же время, каждый процесс предметной группы логически связан с процессами других предметных групп, образуя отдельные блоки, которые принято обозначать как процессные группы. Все выше рассмотренные процессы более детально поранализированы в монографии Володина В.В. и Хабарова В.И. Вопрос 2. Корпоративная система управления проектами (КСУП) Корпоративная система управления проектами (КСУП) (англ. CPMS - Corporate Project Management System) – совокупность следующих подсистем: методологии, организации и информационного обеспечения проектной деятельности компании (см. Рис. 2.17.). Рис. 2.17. Структура КСУП Рассмотрим подробнее основные подсистемы КСУП. A. Организация (как подсистема КСУП) Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или нескольких общих целей. Подсистема состоит из следующих основных элементов: Проектный комитет совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам в функции которого входят: а) рассмотрение поступивших в установленном порядке проектных предложений на очередном заседании; б) одобрение проекта паспорта проекта; в) утверждает сводный план проекта и вносит в него изменения, а также принимает решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета; г) утверждает паспорта проектов, принимает решение о начале их реализации, утверждает значимые промежуточные результаты, прохождение ключевых контрольных точек и этапов (для контроля на уровне проектного комитета), принимает решение о завершении (в том числе досрочном) проекта, а также о внесении изменений, требующих корректировки паспорта проекта; д) рассматривает информацию о ходе реализации проекта и координирует участников проекта; е) одобряет отчеты о реализации проекта (программы); ж) устанавливает цели и показатели деятельности руководителей проекта, оценивает эффективность и результативность их деятельности и т.п. Проектный офис проектный офис, имеет двойственность его назначения: проектный офис как инфраструктура проекта и проектный офис как структурное подразделение. В контексте КСУП будем рассматривать проектный офис как структурное подразделение. Проектный офис как структурное подразделение функциональное подразделение, целью работы которого является помощь, поддержка и контроль реализации портфеля проектов компании. Проектный офис является центром компетенций для проектного управления, где накапливаются знания и опыт проектного управления в организации. Основными задачами офиса являются эффективное распределение ресурсов проектов, повышение количества успешно реализуемых проектов, повышения качества мультипроектного управления, формирования внутрифирменных стандартов управления проектами. Внутреннему распределению приоритетов проектов может существенно помочь создание в рамках корпорации такой структуры как Проектный офис (Project Management Office). Основные функции проектного офиса: • управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых PMO; • определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами; • коучинг, наставничество, обучение и надзор; • мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством проведения аудитов проектов; • разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией; координация коммуникаций между проектами. Команда проекта (КП) организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта или одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников (включая стейкхолдеров) проекта. B. Корпоративная методология управления проектами (как подсистема КСУП) Представляет собой единые корпоративные правила по управлению проектами (стандарты, регламенты по управлению проектами; регламенты по управлению портфелем проектов; шаблоны документов и т.д.), Система базисных принципов, методов, методик и средств их реализации в компании. Подсистема состоит из следующих основных элементов: Корпоративные стандарты (своды правил) управления проектами и портфелями проектов. Под корпоративными стандартами управления (КСУ) обычно подразумевается система документов, описывающих порядок управления процессами, и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (общие положения и, например, классификация проектов), так и описание процессов управления и методик. Обычно корпоративные стандарты формируются на основе международных и национальных стандартов при участии консалдинговых компаний. Регламенты (французское reglement, от regle правило) совокупность правил, определяющих порядок действий, в данном случае, проектно- ориентированной организации. Между понятиями «стандарт» и «регламент» граница трудно определима, тем более что данные понятия имеют множество иногда совпадающий определений. Условимся считать, что в данном случае регламент, это дальнейшая детализация Корпоративных стандартов, которая состоит из отдельных правил, регулирующие порядок проведения конкретных работ или операций. Например, входы и выходы конкретных процессов, условия начала процесса в конкретных проектах, обусловленные их спецификой и т.п. Шаблоны документов пустая форма документов с комментариями о том, как следует заполнять каждое поле. В делопроизводстве различают уникальные и типовые документы. Содержание одного уникального документа отличается от содержания другого. Типовые документы содержат изменяемую и неизменяемую часть. Неизменяемая часть повторяется в каждом документе данного вида. В проектно-ориентированных организациях шаблоны основных документов играют чрезвычайно важное значение. Организационно-распорядительная документация (ОРД) комплекс документов, закрепляющих функции, задачи, цели, а также права и обязанности работников и руководителей по выполнению конкретных действий. Организационно-распорядительная документация (ОРД) – это совокупность взаимоувязанных документов, функционирующих в сфере управления, которые подразделяются на следующие основные группы: организационные, распорядительные и информационно-справочные. C. Информационная подсистема КСУП Информационную подсистему КСУП можно рассматривать как условно самостоятельную, в этом случае следует обратиться к нормативным документам. Так в ГОСТ 33707-2016 (ISO/IEC 2382:2015) дано следующее определение: Информационная система определяется как - система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение. Подробнее это понятие рассмотрено в другом стандарте ISO/IEC 2382- 1:1993: Информационная система - система, состоящая из персонала и комплекса средств установленных функций. |