тема 2. Тема Процессы и функции управления проектами. Управление рисками проекта
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
виды АС: автоматизированные системы управления (АСУ), системы автоматизированного проектирования (САПР), автоматизированные системы научных исследований (АСНИ) и др. Информационная подсистема КСУП включает в себя следующие функции: 1) автоматизация управления проектами - задач по планированию и контролю проекта; 2) предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений; 3) инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками; 4) программа управления ресурсами проекта; 5) автоматизация документооборота управления проектами; 6) ведение архива проектной информации. Разработка, внедрение и совершенствование КСУП как правило осуществляется поэтапно. В большинстве случаев эксперты выделяют пять этапов На первом этапе формируются общие представления о применении проектных подходов в управлении деятельностью компании в области управления программами и проектами. Принимается решение об и инициации программы разработки и внедрения КСУП. При этом, учитывая особую специфику проектных технологий, самостоятельно решить данную задачу компания не в состоянии. В этом случае прибегают к услугам специализированных организаций. Внедрение КСУП — это ответственная задача, которая должна решаться с помощью профессиональной команды консультантов, поэтому специализированная организация, заключая договор на разработку и внедрение КСУП, формирует команду специалистов для решения данной задачи. Одновременно разрабатывается упрощенная методология УП, формируется институт проектных менеджеров, создается проектный офис (офис управления проектами), определяется информационное и техническое обеспечение. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «формирование общего языка», для этого необходимо: • Организовать обучение персонала в области управления проектами. • Поощрять обучение и сертификацию профессионалов в данной области. • Разработать и использовать при формировании документов терминологического глоссария в области управления проектами. • Установить и обеспечить доступ сотрудникам компании к средствам управления проектами и т.п. На втором этапе реализуются пилотные проекты, на примере которых отрабатывается способность компании применять проектные практики. Лучшие уже примененные практики УП распространяются на проектную деятельность всей компании. На этом этапе как правило корпоративный стандарт носит общий характер. Стандартизируются базовые подходы при решении типовых задач, таких как инициация, планирование, исполнение и контроль, завершение проектов. Проводится коррекция основных подсистем КСУП (организационная, методологическая, информационно-техническая). Так как внедрение КСУП предполагает существенные организационные изменения, это предполагает изменение кадровой политики. Особую роль на этом этапе играет такое вновь сформированное структурное подразделение, как Проектный офис (Офис управления проектами), так как решение методологических, организационных и информационных задач аккумулируется именно в этом подразделении. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «формирование общих процессов» для этого необходимо: • Разработать повторяемые процессы и регламентирующие документы по управлению проектами, для того чтобы компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случаю к случаю. • Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью создания поддержки управления проектами и улучшения результатов управления. На третьем этапе полностью формируется единый корпоративный стандарт управления программами и проектами, распространяющийся на всю компанию. В коллективе компании формируется осознание важности и результативности проектного менеджмента. Проектный офис аккумулируя информацию о реализованных программах и проектах формирует информационную базу, позволяющую создавать унифицированные методики, алгоритмы и технологии. Применение этих инструментов позволяет ощутимо повысить результативность процессов управления программами и проектами. На данном этапе КСУП интегрируются со стандартами операционных процессов, существовавшими в компании ранее. Кратко этот этап можно охарактеризовать как «единая методология» для этого необходимо: • Интегрировать все процессы имеющее отношение к проектному менеджменту в единую методологию, успешность применения которых должна быть применена на практике. • Обеспечить создание культуры проектного менеджмента, которая допускает неформальный (неиерархический) подход к управлению проектами и отчетности перед несколькими руководителями. • Разработать регламентирующие документы по компетенциям и разделению ответственности. При этом, проектный офис не играет ключевой роли в КСУП, выполняя роль офиса поддержки проектного менеджмента в компании. Четвертый и пятый этапы предполагаю дальнейшее совершенствование КСУП. Границы этих этапов трудно определимы, поэтому рассмотрим их совместно. Кратко четвертый этап можно охарактеризовать как– «бенчмаркинг», Бенчмаркинг (от англ. Benchmarking), - эталонное тестирование. Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. для этого необходимо: • Создать в организации подразделение, основной задачей которого будет Сопоставительный анализ на основе эталонных показателей. • Разработать процесс проведения эталонного тестирования (бенчмаркинга) применительно к управлению проектами. • Регламентация того, какие объекты будет подвергаться бенчмаркингу. Пятый этап «непрерывное улучшение», включающий следующие процессы: • Формирование архивов для фиксации опыта прошлых проектов, который должен использоваться и переноситься на следующие проекты, (при этом этот процесс начинается еще на третьем этапе). • Анализ ошибок при реализации предыдущих программ и проектов. • Использование полученного опыта прошлых проектов в последующих проектах и в работе других проектных команд. Это можно достичь благодаря организации ежеквартальных семинаров, форумов и проведения курсов повышения квалификации. • Организация проведения специализированных программ, в рамках проектного офиса, по распространению знаний и прошлого опыта реализованных проектов. Многие эксперты этапы внедрения КСУП ассоциируют с уровнями или моделями зрелости. При этом, Институт управления проектами (PMI) США предлагает уровни зрелости КСУП рассматривать с трех основных позиций: управление проектами, управление программами и управление портфелями проектов, выстраивая их иерархически. Отдельно необходимо рассмотреть движение денежных средств в ходе разработки и внедрения КСУП, которое представлено на Рис. 2.18. Рис. 2.18. Динамика внедрения КСУП Естественно, что на этапе разработки и первого этапа внедрения существенно увеличиваются накладные расходы. При этом эффект от системы не очевиден, что, зачастую провоцирует руководство компании на закрытие программы. Если же усилия продолжены, появляются первые признаки повышения эффективности управления проектами, программами и портфелями проектов. На этом этапе затраты могут и не компенсироваться. Однако в дальнейшем выгоды от КСУП становятся очевидными и существенно перекрываю затраты на систему, тем более что таковые начинают снижаться. Представленные на рис. 2.18 графики носят обобщающий характер и в реальности динамика движения денежных средств может носить волнообразный характер в зависимости от этапов внедрения. Следует учесть, что рассмотренный алгоритм разработки и внедрения КСУП является одним из возможных. В каждом конкретном случае этот алгоритм разрабатывается совместно Заказчиком и консалтинговой организацией. При этом важно фиксировать результаты разработки и внедрения КСУП. Однако в независимости от выбранного алгоритма следует избегать следующих часто встречающихся ошибок. 1. Избыточная детализация регламентов. У многих руководителей возникает желание разработать Корпоративный стандарт на все процессы, операции и процедуры сразу и больше к нему не возвращаться. В реальности это сделать невозможно по нескольким причинам. Так, например, на начальном этапе внедрения КСУП многие переменные являются неизвестными и могут проявиться только во время внедрения системы. Кроме того, участникам процессов требуется время для освоения нововведений. Поэтому процесс разработки и дальнейшего совершения Корпоративного стандарта является непрерывным и чем проще стандарт на начальном этапе его освоения, тем легче его внедрить без ущерба для процессов. 2. Отсутствие учета предыдущего опыта. КСУП должна опираться на накопленный опыт реализации проектов, что гарантирует плавность и безболезненность ее внедрения. Не случайно, что КСУП каждой компании уникален и не может быть слепо распространен на другие организации. Вопрос 3. Управление рисками проекта Риски, определение и классификация. Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например — ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, то есть со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный. Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях. Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и интуицией предпринимателю необходимо сделать цифровое предположение о вероятности событий. Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования вероятных последствий рисков. Степень допустимых рисков, как правило, определяется с учетом таких параметров, как размер и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и др. В количественном отношении неопределенность подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения как в меньшую, так и в большую сторону. Соответственно, можно уточнить понятие риска — это вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и(или) обратное — возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления определенной целенаправленной деятельности. Поэтому эти две категории, влияющие на реализацию инвестиционного проекта, должны анализироваться и оцениваться совместно. Таким образом, риск представляет собой событие, которое может произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом возможно три экономических результата (оцениваемых в экономических, чаще всего финансовых показателях): • отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш; • положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш; • нулевой (ни ущерба, ни выгоды). Природа неопределенности, рисков и потерь при реализации проектов связана в первую очередь с возможностью финансовых потерь вследствие прогнозного, вероятностного характера будущих денежных потоков и реализации вероятностных аспектов проекта и его многочисленных участников, ресурсов, внешних и внутренних обстоятельств Рассмотрим общую классификацию рисков проекта: По субъектам: • человечество (планета) в целом; • отдельные регионы, страны, нации; • социальные группы, отдельные индивиды; • экономические, политические, социальные и прочие системы; • отрасли хозяйства; • хозяйствующие субъекты; • отдельные проекты; • виды деятельности; • прочие По степени ущерба: • частичные — запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь, • допустимые — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь, • критические — запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность, • катастрофические — невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр. По сферам проявления: • экономические, связанные с изменением экономических факторов • политические, связанные с изменением политического курса страны • социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями • нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы По источникам возникновения: • несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его конкретной спецификой • систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на: непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства; ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур природные катастрофы и бедствия; преступления; политические изменения По отношению к проекту как замкнутой системе: • Внешние риски: риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); возможность ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально- политических изменений в стране или регионе; возможность природно- климатических условий, стихийных бедствий, изменения; неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта; колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т. п.; • Внутренние риски: неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии); производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.); риск, связанный с неправильным подбором команды проекта; неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта; риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства; риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) По результирующим потерям или доходам: • динамические — риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств. Могут вести как к потерям, так и к дополнительным доходам; • статические — риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации. Могут вести только к потерям. Внешние риски по степени предсказуемости Непредсказуемые. • Макроэкономические риски, в том числе: неожиданные меры государственного регулирования в сферах материальнотехнического снабжения, охраны окружающей среды, проектных нормативов, производственных нормативов, землепользования, экспорта-импорта, ценообразования, налогообложения; нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации; изменение внешнеэкономической ситуации (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.); политическая нестабильность, риск неблагоприятных социально-политических изменений; неполнота или неточность информации о динамике технико- экономических показателей; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т. п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий. Экологические риски (природные катастрофы), в том числе: наводнения; землетрясения; штормы; климатические катаклизмы и др. • Социально-опасные риски и риски, связанные с преступлениями, в том числе: вандализм; саботаж; терроризм. • Риски, связанные с возникновением непредвиденных срывов, в том числе: в создании необходимой инфраструктуры; из-за банкротства подрядчиков по проектированию, снабжению, строительству и т. д.; в финансировании; в производственно-технологической системе (аварии и отказ оборудования, производственный брак и т. п.); в получении исчерпывающей или достоверной информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий- участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) Предсказуемые: • Рыночный риск, связанный: с ухудшением возможности получения сырья и повышением его стоимости; с изменением потребительских требований; с усилением конкуренции; с потерей позиций на рынке; с нежеланием покупателей соблюдать торговые правила; • Операционные риски, вызванные: невозможностью поддержания рабочего состояния элементов проекта; нарушением безопасности; отступлением от целей проекта План управления рисками. Первым процессом среди общего состава процедур работы с проектными угрозами является планирование управления рисками. Оно позволяет уточнить выбранные методы, инструменты и уровень организации управления применительно к конкретному проекту. Институт PMI данному процессу отводит важную роль для целей коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. |