Тема проект как объект управления
 Скачать 0.53 Mb.
|
|
1 ТЕМА 1. ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие проекта. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на су- ществование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. США, Институт Управления Проектами (PMI): «Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение ко- торых определяет завершение проекта». Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». Германия, DIN 69901: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризует- ся неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления». Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданно- го периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями». На основании приведенных определений выделяем общие признаки проекта: изменения - основное содержание проекта; ограниченная во времени цель; ограниченная временная продолжительность проекта; бюджет проекта; ограниченность требуемых ресурсов; новизна; комплексность; правовое и организационное обеспечение проекта; разграничение с другими намерениями и видами деятельности. Поэтому проект включает: замысел (проблему, задачу); средства реализации (решения); результаты (цели). 2. Классификация проектов. Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифи- цированы по разным основаниям. Таблица 1 – Основания (признаки) классификации проектов № п/п/ Классифика- Признаки (основания) Разновидности проектов 2 ция 1. Тип проек- та Сфера деятельности, в которой осу- ществляется проект - организационные; - социальные; - экономические; - технические; - смешанные 2. Класс про- екта Состав и структура проекта, его пред- метная область национальный, отраслевой, межотраслевой, региональ- ный, межрегиональный; социальный, производствен- ный, экологический, научно- технический и т.д. 3. Масштаб проекта Размеры проекта, количество участни- ков, степень влияния на окружающий мир - монопроект; - мультипроект; - мегапроект 4. Длитель- ность про- екта Продолжительность реализации про- екта - краткосрочные; - среднесрочные; - долгосрочные. 5. Сложность проекта Степень финансовой, технологиче- ской, технической, организационной и иной сложности проекта Таблица 2 – Разновидности типов проектов Типы Характеристика Отличительные черты 1. Орга- низаци- онные Связаны с реформирова- нием предприятий, созда- нием новой организации, предприятия, субъекта хозяйствования, проведе- нием какого-либо меро- приятия (конференции, форума, симпозиума, се- минара и тому подобных мероприятий). 1) цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, т.к. направлены на организационное улуч- шение системы; 2) срок выполнения и продолжительность осуществления задаются предварительно; 3) ресурсы выделяются по мере возможности; 4) расходы на проект подвергаются тщательному контро- лю с точки зрения экономичности их осуществления, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта. 2. Эко- номиче- ские Связаны с реструктуриза- цией предприятий, сана- цией, приватизацией, со- вершенствованием нало- говой системы, таможен- ных правил и т.п. 1. предварительно намечаются главные, конечные цели, они в ходе реализации проекта могут корректироваться; 2. намеченные сроки реализации проекта и отдельных его составляющих часто корректируются; 3. расходы определяются приблизительно, но контроли- руются постоянно и жестко. 3. Соци- альные Связаны с решением со- циальных проблем: со- вершенствование соци- ального обеспечения, пенсионного законода- тельства и т.д., ликвида- ция последствий природ- ных явлений и социаль- ных потрясений 1) цели намечаются в общем, но по мере разработки про- екта, достижения промежуточных результатов корректи- руются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена; 2) как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер; 3) расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей республиканских (федеральных) и регио- нальных, местных органов власти; 4) ресурсы на проект выделяются по мере необходимо- сти, но в рамках возможного. Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенно- 3 стью. 4. Тех- ниче- ские Связаны с разработкой нового продукта (кон- струкции, вида, типа). 1) главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться; 2) сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не ис- ключаются и корректировки; 3) четкое планирование расходов; ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей. Таблица 3 – Разновидности масштабов проектов Масштабы Характеристика Отличительные черты Монопроект отдельный проект различного типа, вида и масштаба Мультипроект комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов Мегапроект целевые программы развития регионов, отраслей. Он включает в себя не- сколько мульти- и монопроектов Малые проек- ты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации: 1) координация работ осуществляется одним лицом; 2) члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость; 3) графики реализации проекта максимально просты; 4) каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ; 5) реализует проект тот же состав команды (исполнителей), который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование Мегапроекты целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объ- единенных общей целью, выделенными ресурсами и временем осуществле- ния. Такие программы могут быть международными, национальными, отрас- левыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Дли- тельность реализации может составлять 5-7 лет и более. Управление мегапро- ектами требует учета многочисленных факторов и потому очень сложное. Оно имеет следующие черты: 1) наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на разнообразных видах работ, и, следовательно, необходимость координа- ции их деятельности; 2) обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте; 3) выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу; 4) обновление плана проекта на различных стадиях его реализации; 5) учет специфики и уникальности проекта; 6) необходимость разработки различных планов реализации проекта – от стратегических до оперативных; 7) обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей; 8) постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его эле- ментов. Таблица 4 – Разновидности длительности проектов Виды Период Особенность Краткосрочные до 2 лет заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и 4 проекты охотно идет на некоторое увеличение его фактической стои- мости. При этом максимально сокращается отчетность, вы- бирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность воз- лагается на одно лицо, изменения в ходе реализации – мини- мальные Среднесрочные до 5 лет не имеют Долгосрочные свыше 5 лет не имеют Сложность проекта вызывается многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов – финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными, т.е. требующими инвестирова- ния, вложения денежных средств. Это требует повышенного внимания к финансово- экономической стороне проекта, соответствующей его оценки и экспертизы. 3. Структура проекта. При инвестиционном проектировании проект рассматривается как процесс. Рассмотрение проекта как структуры опирается на системный подход, который позволяет произвести декомпозицию проекта на элементы по нескольким принципам и призна- кам. По характеру элементов. Обеспечивающие элементы проекта: Виды деятельности (процессы) как элементы проекта: 4. Участники проекта. Один из основных элементов в структуре проекта – его участни- ки. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зави- симости от сложности проекта может быть от одного до сотен. У каждого из них свои функции, задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты. Заказчик Инвестор Генеральный проектировщик Архитектор проекта. Инженер проекта. Поставщик Подрядчик. Субподрядчик. Консультанты. Менеджер проекта. Лицензиар. Банк. Администратор проекта. 1.5. Идея проекта. Различают научные идеи и бизнес-идеи. Их разделяют некоторые этапы жизненного цикла идеи. Первичными здесь являются научные идеи. Они рождаются в умах талантливых ученых, специалистов своего дела в результате целенаправленной умственной деятельности. Чтобы по- явилась научная идея, нужны и глубокие знания, и богатый опыт, и, безусловно, талант. По- 5 явившаяся научная идея должна быть оформлена в виде научного отчета, статьи, тезисов, иным способом. Далее идея требует оценки с экономической точки зрения. На этом этапе научно- технологического творчества можно говорить только о потенциале, заложенном в этой науч- ной идее. Если научная идея признана перспективной, она получит возможность развития и пере- ходит в фазу научных исследований. Научные исследования – поиск эффективного применения, всестороннего исследования и экономической оценки результатов научных исследований. В результате научная идея получает всестороннее развитие и превращается в научную разработ- ку, положительная оценка которой дает возможность приступить к опытно-конструкторским работам. Последние, в случае успеха, превращают научную идею в бизнес-идею. Бизнес-идея должна отвечать самому важному требованию – с ее помощью можно зара- батывать деньги. Если научная идея лишь потенциально сулит достижение экономического успеха, то бизнес-идея прямо указывает на такую возможность. Бизнес-идея – это товар и она должна быть соответственно оформлена. Мотивами появления новых идей могут быть: 1. Инициатива предпринимателей; 2. Избыточные финансовые ресурсы; 3. Неудовлетворенный спрос; 4. Реакция на административное давление; 5. Интересы кредиторов. Предприимчивый человек, располагая относительно свободными деньгами, решает сле- дующие вопросы: 1. В какой проект вложить свободные средства? 2. Сколько нужно средств для реализации проекта? 3. Когда вложенные средства начнут приносить доход? 4. Какова будет прибыль? 5. Каковы общие характеристики проекта? 6. Где взять деньги на реализацию проекта? Поиск ответов на все эти вопросы составляет деятельность по разработке концепции проекта. Идея проекта, его концепция должны быть основательно проработаны. Отрицательный ответ – это тоже хороший нужный позитивный результат, т.к. дает основание отказаться от проекта, сберечь средства и не потерпеть убытков. Из всего этого следует, что при оценке пер- спективности идеи важнейшим является предварительное технико-экономическое обоснование, позволяющее оценить результаты реализации идеи с экономической точки зрения. Эксплуатация идеи – это задача эксплуатационной фазы проекта. Только здесь получим точный и окончательный ответ об эффективности научной и бизнес-идеи. Источники идей подразделяются на внутренние и внешние. 6. Жизненный цикл проекта. Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы) от состояния, когда проекта еще нет, до состояния, когда его уже нет. Этот про- межуток времени между моментами начала и окончания проекта называется жизненным цик- лом проекта. Началом проекта можно считать: 1) момент рождения идеи проекта; 2) принятие решения об осуществлении проекта органом и лицом, способным это сде- 6 лать; 3) момент выделения денежных средств на выполнение проекта. Окончанием (концом, завершением) проекта может быть: 1) ввод объекта проекта в действие; 2) достижение проектом заданных результатов (проектной мощности); 3) прекращение финансирования проекта; 4) перевод исполнителей на другую работу; 5) начало работ по внесению в проект серьезных изменений, которые не предусмотрены проектом и существенно меняют его содержание и характер, т.е. проведение модернизации; 6) вывод объектов проекта из эксплуатации, т.е. ликвидация их. Всемирный банк (World Bank) и UNIDO рекомендуют следующее стандартное деле- ние любого проекта на фазы: 1. Прединвестиционная фаза: 2. Инвестиционная фаза: 3. Эксплуатационная фаза: В странах СНГ чаще используются следующие фазы: 1) Концептуальная, 2) Планирование, 3) Проектирование, 4) Реализация (строительство), 5) Завершение проекта. Схематически жизненный цикл проекта показан на рисунке 1.1. Рисунок 1.1. Схематическое изображение жизненного цикла проекта. 7. Структуризация (декомпозиция) проекта. Структуризация проекта представляет собой деление его на: Компоненты продукции проекта, Этапы жизненного цикла его, Элементы организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью планирования проекта и в лю- бом случае решает задачи: Разбивки проекта на поддающиеся управлению блоки; Распределения ответственности за различные элементы проекта; Увязки работ по ресурсам; 7 Создания единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами; Увязки работ по проекту с организацией бухгалтерского учета; Создания базы для определения необходимых затрат на реализацию проекта; Заключения контрактов (подрядов) на выполнение выделенных блоков проекта; Перехода от общих целей проекта к определенным заданиям, выполняемым конкрет- ными исполнителями. Тема 2. Организация управления проектом 1. Особенности управления проектом: 1. Управление проектом ориентировано на новшество, связано с созданием чего-то но- вого, является одноразовой деятельностью. Управление проектом само ищет изменений с быстрым поиском оригинальных решений. 2. Затраты на реализацию проекта определяются в основном экспертным путем, исходя из этого фактические расходы редко укладываются в запланированную смету затрат. 3. Проект – это такой объект управления, что даже по истечении половины времени, от- веденного на его реализацию, нельзя гарантировать его успешное завершение. 4. Для проекта как совокупности одноразовых действий характерно наличие четких це- лей, ограниченных ресурсов, высокая степень неопределенности многих параметров, высокая вероятность возникновения непредвиденных ситуаций, наличие установленных сроков начала и окончания проекта. Реализация проекта требует четкой координации в процессе его выполне- ния. Все эти особенности учитываются при организации управления проектом, формирова- нии его организационной структуры. 2. Структура управления проектом. Наибольшеераспространение на практике полу- чили следующие структуры управления проектами: Рисунок 2.1. Структуры управления проектами Структуры управления Характеристика структуры Преимущества Недостатки Функциональ- ная (в управле- нии проектами такая структура применяется не часто) Управление осуществля- ется линейным руково- дителем через группу подчиненных ему функ- циональных руководи- телей, которые отвечают за все вопросы в рамках своих функций (марке- тинг, строительство, оборудование, произ- водство, экономика, фи- нансы) Повышение эффектив- ности за счет углубления профессиональной спе- циализации В сложности организа- ции межфункциональ- ной координации, когда окончательное решение принимает лишь высший линейный руководитель, а у него много и других забот Матричная (считается, что такая структура Характеризуется пря- мыми вертикальными связями руководителя с Позволяет гибко манев- рировать людскими ре- сурсами за счет перерас- У руководителя проекта отсутствует контроль за персоналом, он опреде- 8 хороша для ма- лых и средних по размеру проек- тов) подчиненными. Для ре- шения конкретных про- блем создаются времен- ные группы, сформиро- ванные из специалистов различных функцио- нальных отделов во гла- ве с руководителем кон- кретного проекта пределения специали- стов между проектами, сохраняя их админи- стративную принадлеж- ность соответствующим функциональным под- разделениям ляет лишь что и когда должно быть сделано, а кто и как это сделает, определяет уже руково- дитель функционального подразделения. Это тре- бует хорошей системы контроля за ходом работ, за качеством выполне- ния, за рациональным использованием всех видов ресурсов, за сро- ком выполнения отдель- ных работ Проектная Предназначена для ис- пользования при управ- лении сложными и крупными проектами. Она позволяет обеспе- чивать совокупное управление трудовыми, финансовыми, матери- альными и всеми други- ми ресурсами, задей- ствованными в проекте. Создается специальная группа во главе с руко- водителем (менеджером) проекта. Эта группа ве- дет проект от начала до конца и распускается после завершения про- екта Сокращается срок вы- полнения проекта, обес- печивается оператив- ность при решении те- кущих вопросов и эко- номия ресурсов Формируется двой- ственный характер под- чиненности исполните- лей 3. Менеджер проекта и его команда. Менеджер проекта – главная фигура в процессе реализации проекта. Он должен представлять интересы заказчика и, будучи наделен соответ- ствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проек- та) подготовку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаи- модействовать с людьми. Основные функции менеджера проекта: 1) участие в оценке жизнеспособности проекта; 2) выбор проектировщиков и подрядчиков; 3) организация проектных работ; 4) контроль за разработкой проектно-сметной документации; 5) подготовка контрактов; 6) участие в составлении всех планов; 7) контроль за ходом, качеством и выполнением всех работ по реализации проекта; 8) участие в сдаче проекта; 9) анализ функционирования готового объекта. 4. Планирование осуществления проект. Основными документами, которые обеспечи- вают интеграцию всех участников проекта и концентрацию их внимания на достижение конеч- ных результатов проекта являются планы. Организующее начало во всем процессе реализации проекта принадлежит планированию. 9 Сущность планирования разработки и реализации проекта состоит: 1) в определении и согласовании во времени содержания всех работ по выполнению проекта; 2) в определении эффективных методов и способов использования ресурсов всех видов, необходимых для реализации проекта; 3) в установлении эффективного взаимодействия между всеми участниками и исполни- телями проекта. Планы разрабатываются на всех этапах реализации проекта: от разработки его концеп- ции, при выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке его отдельных частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчивается при завершении проекта. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей (подпроектов), потреб- ность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, строительных, финансовых, консалтинговых и др. Плано- вые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с минимально- возможными затратами, при высоком качестве исполнения. Это может быть достигнуто в том случае, если будет обеспечена и организована оптимальная координация и интеграция деятель- ности всех участников и исполнителей проекта во время выполнения всего намеченного ком- плекса работ. Рисунок 2.2. Система планов в управлении проектами. Для каждого уровня разрабатывается свой план. Особенности проектов как объектов управления потребовали разработки специальных методов планирования и организации взаимодействия исполнителей. В 50-е годы для этих це- лей были созданы метод критического пути (Critical Path Method – CPM) и метод оценки и си- стематического пересмотра планов (Prodram Evalution and Review Techique-PERT). Применение метода CPM позволяет представить комплекс взаимосвязанных действий в виде сетевого графика. Данный график имеет одну исходную, одну завершающую вершины и целый ряд промежуточных вершин, которые поставлены в соответствии некоторым событиям. Вершины соединены дугами, которые соответствуют выполняемым работам. Основным пара- метром сетевого графика является длительность критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критического пути определяется тем, что в случае задержки выполнения действий, составляющих критический путь, задержива- ется срок выполнения всего проекта. Следовательно, чтобы это не произошло, выполнению данных действий следует уделить более пристальное внимание 10 Метод PERT был разработан по заказу военно-морского ведомства США. Если в методе CPM длительности планируемых действий известны, то в методе PERT – продолжительность операций характеризуется случайными величинами, которые подразделяются на три вида оце- нок: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную продолжительность. Времен- ные параметры сетевого графика определяются по аналогии с методом CPM, с той лишь разни- цей, что за время выполнения работ принимается среднее значение. Так возникло сетевое планирование. Оно получило практическое воплощение при строи- тельстве крупного завода синтетического волокна в США и при управлении программой созда- ния ракеты «Polaris». В бывшем СССР сетевые методы планирования (сетевые графики) полу- чили распространение, а иногда и внедрение уже в 70-е годы в основном в строительстве, осо- бенно при сооружении сложных, больших по объему финансирования объектов. Применялись сетевые методы и в проектировании, однако дальнейшего развития теория и практика этих ме- тодов не получила. В развитых же странах сетевые методы планирования постепенно переросли в методы руководства и управления проектами. К середине 70-х годов это были методы органи- зации работ над проектом «календарное планирование», в 80-е годы – логистика, стандартное, структурное и ресурсное планирование и далее – пофазная организация работы по проекту, имитационное моделирование, применение системного, целостного представления о проекте, специальная философия руководства проектами. Основой этого является современная вычисли- тельная техника и информационные технологии. Одним из наиболее развитых и часто используемых методов «календарного планирова- ния» является метод построения диаграммы Гантта (GANTT - diagram). Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый процесс, который необходимо вы- полнить для достижения цели проекта. Этот метод целесообразно использовать при планирова- нии инвестиционной фазы проекта. Благодаря своей наглядности, он позволяет выделить па- раллельные и последовательные этапы инвестиционной деятельности и максимально сократить время инвестиционной фазы. Это становится тем более актуально, если вспомнить, что на этом этапе еще не начато производство продукции, а, следовательно, все условно-постоянные затра- ты (такие как, аренда и заработная плана административного персонала) приводят к увеличе- нию убытков предпроизводственного этапа и требуют вложения дополнительных финансовых ресурсов для своего покрытия. Таким образом, использование метода построения диаграммы Гантта позволяет оптимизировать последовательность осуществляемых операций с точки зре- ния времени, и тем самым сократить объемы требуемых ресурсов и увеличить производитель- ность (рис.2.3.). 11 Рис. 2.3. Пример диаграммы Гантта |