Лекция. 3. Власть и лидерство. Тема Власть и лидерство
 Скачать 47.67 Kb.
|
|
Тема 3. Власть и лидерство Типы лидерства Природа власти Источники и инструменты власти 1. Типы лидерства В современной науке существует множество попыток выделить какие-то типы и построить какие-либо типологии лидерства. Рассмотрим кратко некоторые из основных типологий первой половины XX века, так как именно они заложили основу для современных классификаций как лидеров, так и стилей лидерства, так и всего феномена лидерства в целом. Одним из первых Е.С. Богардус выделил следующие типы: автократический (в сильной организации); демократический (представитель интересов группы); исполнительный (в состоянии выполнить какую-либо работу); рефлексивно-интеллектуальный (неспособный руководить большой группой). Чуть позже, Ф.С. Бартлетт классифицировал лидеров несколько по-другому: институциональный тип (лидер вследствие престижа занимаемой позиции), доминирующий (получает и сохраняет свою позицию с помощью силы и влияния), убеждающий (оказывает влияние на настроения подчиненных и побуждает их к действиям). Затем С.С. Кичело выделил особый тип «лидера без офиса» и назвал его «пророком». Пророки выходят на авансцену истории в смутные времена и, вызывая поддержку ведомых, становятся символами инициированного ими самими движения. Ф. Редл считал, что институциональные и эмоциональные групповые процессы могут происходить только вокруг девяти типов личностей. В его терминологии это – «патриарх», «лидер», «тиран», «объект любви», «объект агрессии», «организатор», «искуситель», «герой» и «пример для подражания» (причем как позитивный, так и негативный). Дж. В. Гетцель и Е.Г. Губа подразделяли: «законодательное (nomothetic) лидерство», когда роли и ожидания определяют нормативные измерения деятельности в общественных системах, «идеографическое лидерство», при котором потребности и предрасположенности индивидов определяют личностные измерения групповой деятельности; «синтетическое лидерство», примиряющее конфликтующие стороны. В. Белл, Р.Дж. Хилл и С.В. Миллз рассматривали следующие типы лидеров: «формальный» (на официальных постах); «известный» (считается влиятельным в обществе); «влиятельный» (реально оказывающий влияние); «общественный» (активно участвующий в самодеятельных организациях). М. Конвей наблюдал лидеров толпы и выделил три лидерские роли: вожак (стремящийся «пасти» толпу, находящуюся в гипнотическом экстазе, и вести ее за собой по избранной им дороге — например, Наполеон); представитель толпы (выражает известные устоявшиеся «правильные» мнения народа — например, Т. Рузвельт); толкователь мнений (стремится артикулировать то, что смутно чувствует толпа, ее скрытые страхи и переживания). Свою классификацию типов лидеров дал и Б.Д. Парыгин. По содержанию деятельности он выделил «вдохновителей», «организаторов» и «вдохновителей и организаторов»; по стилю деятельности – авторитарных и демократических лидеров; по характеру деятельности – универсальных, ситуативных и смешанных. Еще одну классификацию лидеров – по критерию исполняемой роли – создал Л.И. Уманский. По его мнению, лидер может быть: организатором (функция групповой интеграции); инициатором (выдвижение идей и решение новых проблем); генератором эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); эталоном (образец, идеал, «звезда»); мастером (специалист в каком-то виде деятельности); эрудитом (отличается обширными знаниями). Какова характеристика лидеров в данной классификации? Чем они отличаются друг от друга? Лидер-организатор воспринимает нужды коллектива как свои собственные и действует активно. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, поскольку он не предлагает пустое дело. Этот лидер склонен убеждать и поощрять, а свое неодобрение выражает, не задевая чужого достоинства. В результате люди стараются работать лучше. Лидер-творец привлекает способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не проявляет авторитарности, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей. Лидер-борец – волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. Лидер-дипломат, используй он свои способности во зло, вполне мог был назваться мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе всех сплетен и пересудов. Поэтому он хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи, позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Лидер-утешитель – человек, к которому тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию. Таким образом, из приведенного краткого обзора видно: в первой половине XX века типологии классифицировали лидеров одновременно как по выполняемой функции (представитель, исполнитель), так и по стилю лидерства (доминирующий – демократический). Более современные теории, в основном, изучают авторитарный, демократический и либеральный стили. Таблица 1 – Стили лидерства
Лидерство также классифицируют как формальное и неформальное. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Пути воздействия на неформальные группы: налаживание хороших отношений с лидером группы обучение лидера групповому поведению поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения Особенности группы: члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и во внешних взаимодействиях выступают от имени группы. взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму. в группе наряду с формальным распределением ролей, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. С течением времени члены группы дифференцируются на основе таких факторов, как компетентность, агрессивность, власть и статус; каждый член занимает определенную должность в группе. Лидер может быть одновременно и руководителем группы, а может им и не быть. Лидерство в группе представляет собой весьма важную характеристику. Лидер в группе оказывает определенное влияние на членов группы. В формальной группе лидер имеет разумную санкционированную власть. Лидер может награждать или наказывать членов группы, которые не выполняют директивы, приказы, правила. В неформальных группах роль лидера также имеет важное значение. Человек, который становится лидером неформальной группы, обычно является уважаемым человеком с высоким статусом. Характеристики неформального лидера: вносит вклад в выполнение задач группы позволяет членам группы удовлетворять свои потребности воплощает в себе основные ценности группы (фактически лидер является олицетворением ценностей, мотивов и стремлений членов группы) представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп сглаживает все противоречия в группе. В зависимости от микро- и макро- уровней управления лидерство различают как микролидерство (микролидер) и макролидерство(макролидер). В этой связи принято говорить о лидерских ступенях: Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. На этом этапе закладываются предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем. Ситуативное или контекстуальное лидерство (микролидерство). Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём лежит временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируются больше необходимостью, чем возможностью. Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается к повседневным занятиям. Командное или тактическое лидерство (макролидерство). Лидер постоянно руководит своей командой. Является её вдохновителем. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению. Системное или стратегическое лидерство (мегалидерство). Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. Ставит стратегические цели, формирует видение компании, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Он даже не мотивирует, он вдохновляет. 2. Природа власти Природой власти люди интересовались во все времена. Платон, Аристотель, Н. Макиавелли, М. Вебер – вот лишь некоторые философы и ученые, изучавшие вопросы власти. Власть – это форма социальных отношений, отличающаяся способностью влиять на характер и направление деятельности и поведения людей, социальных групп и классов посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия. Некоторые люди считают, что чем выше должность у кого-либо, тем большей властью он обладает. Но это не совсем так. Власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в конкретной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от других лиц. Любой лидер организации может увеличить свою власть, дав ключевым членам организации возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их деятельности. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Сотрудники организации, не имеющие формальных полномочий, также могут обладать властью. Это зависит от их компетентности, служебного положения и информативности. Значительной, «направленной вверх властью» (или влиянием) могут обладать такие люди, которые компетентны, связаны с руководителями высокого уровня или имеют доступ к важной информации. Лидеры организаций имеют власть над ее членами потому, что последние зависят от них в таких вопросах, как: продвижение в карьере; расширение полномочий; «степени свободы» для внешних контактов; возможность работать в «командах», осуществляющих отдельные проекты; удовлетворение социальных потребностей и т.п. Сотрудники организаций имеют власть над ее лидерами, так как последние зависят от них в таких вопросах, как: необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо для руководителя, экспертные знания, почерпнутые в общении с коллегами из других организаций; влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег, способность сотрудников выполнять сложные (нестандартные) задания. В целом о власти в любой организации можно сказать следующее: 1. Власть определяется, в частности, структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того, она устанавливает характер общения и поток информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений. 2. В зависимости от должности индивид наделяется определенными правами, ответственностью и привилегиями. 3. Доступ к ресурсам, информация и материально-техническое обеспечение также служат источником власти. 4. Мощным источником власти служит способность устанавливать сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи. 5. Власть представляет собой динамическую систему, границы которой: подвижны; могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются как руководителями, так и их подчиненными. Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми: законная власть; власть, основанная на вознаграждении; власть, основанная на наказании; экспертная власть; харизматическая власть. Законную власть очень часто называют легитимной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель организации может заставить ее членов выполнять работу, направленную на достижение целей организации. При этом используются различные методы воздействия на сотрудников организации, среди которых различают насильственные действия, доминацию (приказы или просьбы) и манипуляцию (формальные и неформальные приемы руководства). По мере роста организации значение законной власти сильно возрастает, также как усиливается потребность в координации действий ключевых лиц и рядовых членов организации. Законная власть позволяет лидерам организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать сотрудников. Законная власть обычно не подвергается сомнениям, так как воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка. Пределы законной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерные для конкретной организации. Признаками проявления законной власти в организации являются: знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми членами организации; контроль внешней дисциплины; устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, праздников; недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, мебель); подчеркнутая «безличность» служебных отношений (обращение на «Вы», по «Имени Отчеству»). Устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице – формальные правила и неформальная практика. Данная форма власти проистекает из имеющейся у лидера организации возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей, к таким благам могут относиться способность помочь рядовому члену этой организации добиться признания в ней, войти в значимую социальную группу и т.п. Власть, основанная на вознаграждении, используется для поддержки законной власти. Но здесь речь идет скорее о социальном, а не материальном вознаграждении. Если члены организации согласны принять вознаграждения (признание, назначение на хорошую должность и т.п.), то они будут подчиняться приказам и требованиям. Воздействие данной формы власти не является прямым и однозначным. Потребности каждого человека очень индивидуальны. То, что для одного сотрудника является ценным вознаграждением, для другого может быть совершенно безразлично. Данная форма власти будет действенна тогда, когда вознаграждение будет восприниматься как достаточно ценное. Многие лидеры считают, что деньги – лучшее вознаграждение. Однако деньги не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Здесь необходимо сказать несколько слов о теории мотивации, разработанной Ф. Герцбергом. Он выяснил, что неудовлетворенность вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние, но никак не благодарность. Это открытие Герцберга называется «двухфакторной теорией мотивации». Смысл теории в отсутствии симметричности в действии факторов. Потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Герцберг определил как гигиенические, или поддерживающие, факторы, поскольку они необходимы для построения основания, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации членов организации. Другая группа факторов, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает сильных отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами. К мотивирующим факторам Герцберг отнес: саму по себе интересную работу; достижения; возможности роста; признание; статус; отношения с руководством, коллегами, подчиненными; отсутствие «уравниловки» в вознаграждении; качество руководства в организации. Именно эти и подобные факторы лидеры организаций могут использовать в качестве системы вознаграждения сотрудников. Признаками проявления власти, основанной на вознаграждении, в организации являются, например, такие: содержательные, а не «коммунальные» конфликты среди ключевых и рядовых сотрудников организации; регулярные инициативы снизу; хорошие представления сотрудников организации о принципах функционирования систем вознаграждения. Необходимо отметить, что властью, основанной на вознаграждении, могут пользоваться не только руководители, но и другие сотрудники организации. Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено. Власть, основанная на принуждении, опирается на страх и нередко реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на сотрудников организации, в отношении которых используются меры принуждения. Такие методы, как, например, угроза увольнения и страх перед их применением свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма власти все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение в организациях. Здесь необходимо отметить, что власть, основанная на наказании, часто применяется не только в отношении рядовых сотрудников, но и в отношении ключевых фигур. Но здесь страх, нагоняемый, например, на руководителя отдела организации, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение может выдаваться высокопоставленным членам организации в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель отдела уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, от которой все отказываются; выделение устаревшего оборудования. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в ключевых сотрудников организации страх, что они не пользуются должным уважением и им, возможно, следует работать более эффективно. Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно так как требует слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, а «удовольствие» это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Организации, руководители которых к данной форме власти прибегают часто, не смогут прожить долгую жизнь в условиях современного общества. Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Признаками проявления власти, основанной на наказании, в организации являются, например, такие: закрытость ключевых лиц организации и имитация усердной деятельности; конфликты, связанные не с содержанием деятельности, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной (частые обсуждения причин, по которым «это» не может быть сделано, попытка «урвать» избыточный ресурс («раздуть» бюджет отдела)); слабая инициатива (реализовывается то, что пришло «сверху», любая инициатива снизу должна «обрасти» подписями и согласованиями); трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные по времени, скрытое сопротивление инновациям, сленг «бумага должна отлежаться»). Экспертная власть. Данная форма власти осуществляется, когда человек воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информации. Экспертная власть (другими словами, власть, основанная на знаниях) возникает как результат: специального, как правило, длительного обучения и информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе неуклонно возрастает. умения добывать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к деятельности организации. Количество информации нарастает, поэтому сегодня недостаточно просто владеть информацией, необходимо уметь превращать ее в средство принятия решений. посвященностью в дела организации, связанные с целеполаганием и управлением основными ресурсами организации. Посвященность в дела иногда отождествляется с наличием формальной власти. Однако исследования последнего десятилетия показывают, что здесь нет прямой связи. Полномочия, возникающие вследствие выше названных факторов, и называются экспертной властью. Когда лидер организации является настоящим специалистом в методологии эффективного действия, члены этой организации безоговорочно соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Власть эксперта не безгранична, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в полезность этой власти в определенных ситуациях. Например, сотрудник организации считает что лидер обладает особым экспертным знанием в отношении конкретного проекта. Сотрудник принимает на веру ценность знаний лидера организации. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным. Лидеры организаций обычно добиваются этой формы власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается лидер. Доступ к нужной и важной информации дает человеку власть, так как информация служит основой для осуществления эффективных решений. Таким образом, те, кто имеет необходимую информацию и может ею воспользоваться профессионально, способны принять оптимальное решение, а значит, обладают специфическим видом власти. Положение бухгалтера в любой организации не отражает точный объем его власти. Бухгалтеры не обладают слишком сильной властью, их власть заключается в том, что они контролируют важную информацию. Именно поэтому действительная власть определяется не только должностью лица, но и наличием доступа к соответствующей информации. С этой точки зрения секретари, технические специалисты и т.д. обладают большой властью, но, заметим, не всегда могут ей воспользоваться. Мескон М.Х. и др. отмечают, что «… разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одним-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени». Экспертам, например, иногда годами приходится завоевывать авторитет у ключевых фигур организации. Признаками проявления экспертной власти в организации являются, например, такие: элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии; открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая «реакция» на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, привычка «возражать начальству», инициатива в выдвижении новых идей, вскрытие назревающих проблем); открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях, наличие «площадки для споров»); низкий уровень (невнимание) формальной дисциплины. Харизматическая власть. В данном случае речь идет о форме личной власти (харизматической власти). Это индивидуальные черты каждого лидера, его умение влиять на членов организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данной формы власти лежит приверженность членов организации своему лидеру, то есть члены организации разделяют точку зрения лидера, с радостью выполняют все его распоряжения и приказы. Харизматические личности обладают следующими характеристиками: Энергичность. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих. Это может быть совершенно неожиданное проявление: от обладания хорошей осанкой до олицетворения образа смелого «бойца». Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим. Хорошие коммуникативные (риторические) способности. У них есть умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению. Взвешенная «экстравертивность» – позитивное восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. Уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией. Важное значение данная форма власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций (вспомните эпоху перестройки и действия М.С. Горбачева). Признаками проявления харизматической власти в организации являются, например, такие: Энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации, низкий процент тех, кто «выбывает» из организации); Демонстрация разделяемых ценностей (стиль в одежде, отношение к политикам и т.п.); Лидероцентричность социальных отношений (лидер «везде» (на собраниях, пикниках и т.п.)) Все вышеописанные формы власти не являются независимыми. Тот лидер организации, кто хочет получить все, что можно от ее сотрудников, не может позволить себе применять в отношении с ними какую-либо одну форму власти. Он должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Устойчивость и состав этих сочетаний форм власти определяется эволюцией организационной культуры и конкретными ситуациями. Лидеру организации необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию членов организации, возможные реакции которых не столь однозначны. Члены организации могут сопротивляться инициативе ключевых лиц (в тех случаях, когда они злоупотребляют различными формами принуждения). Они могут уступить требованиям ключевых лиц, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями членов организации и не очень существенно). Наиболее эффективная реакция членов организации – это принятие на себя обязательств, направление ими энергии и талантов на выполнение требований лидера (харизматическая и экспертная формы власти). С учетом обстоятельств можно эффективно использовать все формы власти в различных сочетаниях. 3. Источники и инструменты власти 1. Должностьв организации. Определяет обязанности менеджера и исполнителей, с которыми менеджер взаимодействует, выполняя свои обязанности. Каждая должностная позиция позволяет использовать определенные полномочия, возложить ответственность, наделить ресурсами и т.д. Должностная позиция может значительно увеличить потенциал качеств того человека, который ее занимает. Это достигается благодаря: ключевому характеру должностной позиции, который определяется тем, в какой степени зависят сотрудники от человека, занимающего конкретную должность; значимости должностной позиции, которая определяется тем, насколько она важна для приоритетной деятельности компании; заметности – то есть, в какой степени влиятельные люди в организации обращают внимание на данную позицию; гибкости – степени свободы действий, предоставляемой данной позицией занимающему ее человеку. Гибкая позиция дает возможность предлагать новое и проявлять инициативу, это усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность. 2. Компетентность приобретается благодаря обучению в высших учебных заведениях и опыту работы по специальности. Часто является основным источником влияния для новых сотрудников организации, так как у них отсутствуют ресурсы, информация, опыт работы в организации и сеть контактов внутри компании. 3. Успешность может быть важным источником влияния опытных профессионалов. Успех организации зависит от ее лучших работников, а их заслуги дают им возможность влиять и на собственное будущее, и на другие аспекты деятельности организации. Хорошие результаты работы укрепляют репутацию среди коллег, что дает возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния. 4. Личностьвключает привлекательные личностные качества, и располагающее поведение в отношении сотрудников: физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринужденность речи, работоспособность, внешность и др.); особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креативность, уверенность, целеустремленность, ответственность и др.); социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репутация, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность). Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удается добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации. Для влияния на людей могут быть использованы инструменты: 1. Угрозымогут вызывать негативные ассоциации. Тем не менее, это одна из базовых стратегий, так как власть позволяет использовать угрозы и быстро завоевать формальный авторитет. Угрозы можно использовать в случае: обладания значительной властью; ограниченного времени на реакцию; расчета на «взрыв» сильных эмоций; полного отсутствия сознательного отношения к делу; если иные способы воздействия результата не дали и т.п. 2. Сотрудничество часто используется, потому что эту стратегию можно применять, когда есть что предложить потенциальному партнеру. В наличии должны быть ресурсы, которые можно обменять на влияние. Сотрудничество может быть эффективным в том случае, если: простого подчинения недостаточно; требуется сознательная приверженность и лояльность; время не ограничено; необходимо решение, от которого выиграют обе стороны; партнеры придерживаются одних и тех же ценностей. 3. Ценности, закладываемые в сознание сотрудников нормами организационной культуры. Используются, если необходимо добиться сознательной приверженности сотрудников для решения в сжатые сроки задач, требующих не простого подчинения руководству, а творческого поиска нестандартного решения в условиях новых обстоятельств. 4. Эмоции используется в случае нетривиальной ситуации. Такие эмоции, как страх, гордость, надежда могут быть эффективными средствами влияния на людей. 5. Аргументация эффективна в тех ситуациях, когда необходимо добиться лояльности и сознательной приверженности объекта влияния. В этом случае много времени может потребоваться для обсуждения актуальных проблем. Однако, при наличии доверия можно добиться успеха в достаточно сжатые сроки. Человек, приводящий аргументы в пользу рационального решения обсуждаемых проблем, как правило, вызывает доверие сотрудников. Однако любые доводы могут оказаться неэффективными в ситуациях, где господствуют сильные эмоции. В этом случае лучше оставить попытку убедить оппонента, выждать какое-то время или изменить тактику. Когда эмоциональное напряжение снизится, вновь обратиться к логическим доводам. Угрозы, сотрудничество, эмоции, аргументы – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти инструменты, должен учитывать и другие факторы: иметь власть недостаточно; власть должна быть реальной, чтобы заставить людей работать с энтузиазмом, ради достижения поставленных целей; влияние будет сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение важным событием; влияние будет еще более сильным, если исполнитель думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера. Если один из факторов отсутствует, власть может быть резко ослаблена. Парадоксы власти Первый парадокс власти заключается в том, что люди часто ее воспринимают как враждебную силу. На самом деле проблема для менеджмента и бизнеса заключается не столько в ее избытке, сколько в безвластии. Люди, как ни странно, предпочитают работать под началом властного начальника, который располагает ресурсами и информацией и чей успех приносит признание не только ему самому, но и подчиненным. Это играет большую роль в становлении профессиональной карьеры любого сотрудника, в том числе и менеджера. Безвластие часто проводит к хаотичному управлению, для которого характерна мелочность, стремление к диктату, излишней регламентации. Ответственность без власти, т.е. без ресурсов, необходимых для достижения успеха, становится источником напряжения и стресса, а не фундаментом успеха. Слабые руководители, считающие, что подчиненные их не воспринимают должным образом, не склонны поощрять инициативу и ответственность, предпочитают сохранять контроль “в своих руках” а в качестве меры воздействия применять наказания. В этой ситуации работники чувствуют, ограничения своих возможностей и стараются защитить те немногие ресурсы автономии и влияния, которыми обладают. Это часто приводит к местничеству и бюрократическим интригам, что снижает эффективность труда. Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное применение власти может уменьшить возможность менеджера оказывать влияние. Тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния. Третий парадокс власти относится к изменениям, которые могут возникнуть в человеке, обладающим властью. Власть, со временем приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию окружающих его людей. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудников. Тенденция к собственному возвеличиванию и принижению других ведет к злоупотреблениям властью. Чрезмерное использование власти вызывает сопротивление и в результате приводит к неудаче. Четвертый парадокс заключается в том, что чем больше человек готов делиться властью, тем больше он выигрывает. То есть, делегирование власти ее укрепляет, повышает лояльность людей и укрепляет навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Положительные результаты работы обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются основой власти. Анализ парадоксов власти помогает понять, что власть и влияние дают неоднозначные результаты. С одной стороны, они источник идей и навыков, с другой, — повод задуматься об этике власти. |