Менеджмент Т.1-т.10 МИСИС студ. Тема Задачи и содержание дисциплины. Менеджмент и менеджеры
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Тема: 6 Альтернативные варианты организационных структур Бюрократическая организационная структура Бюрократия по теории Макса Вебера – некая нормативная модель, идеал, к достижению которого должны стремится организации. Сейчас слово «бюрократия» ассоциируется с волокитой и плохой работой. Однако, в этом виновата не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, трудности связанные с размером организации, поведением сотрудников и т.п. Бюрократическая организационная структура, названная Максом Вебером рациональной, характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбора персонала по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадают с системами ценностей, как демократических, так и коммунистических стран. Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.к. он выполняет правила предписанные организацией. При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств. Первоначальным и простейшим вариантом бюрократической модели является функциональная организационная структура. Функциональная организационная структура Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существуют различные системы департаментализации. Одной из них является функциональная Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязательство. Характерна для гигантских промышленных предприятий (ВАЗ, ЗИЛ) Под функцией понимают – главную направленную деятельность предприятия: 1. производство 2. финансы 3. сбыт и т.д. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений: 1. производственный блок – в него входят: а) основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; б) вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для работы основных (инструментальное хозяйство и т.п.); в) подразделения обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гаражи); г) экспериментальные подразделения (изготовление опытных образцов). 2. управленческий блок – в него входят: а) предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно- конструкторские): б) информационные подразделения (библиотека, архив); в) сервисные подразделения (маркетинг, сбыт, гарантийное обслуживание); г) административные подразделения (дирекция, бухгалтерия, ПЭО, юридическая служба); д) совещательные (комитеты, комиссии по совершенствованию технологии и управления). 3. социальный блок – оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха. Примерами функциональной структуры являются созданные в нашей стране до 1970х годов Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат. С 1970-80х годов произошел отход от гигантомании, т.к. увеличиваются затраты на производство, а управляемость теряется. Создаваемые фирмы стали ориентироваться на производственные комплексы. Комплексы связывали между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем около 200 человек). Эти комплексы избегали концентрации выпуска продукции на каком-то одном из этих предприятий. Многие предприятия превратились, в сущности, в подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой по всему миру. Структура крупных фирм, включающих множество предприятий сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным подходом. Для организации такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура. Дивизиональная организационная структура Дивизиональная структура – совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию пространственно отдаленных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Такие предприятия построены на следующих подходах: 1. Территориальный (региональный) – каждое подразделение структуры специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд региона. 2. Рыночный – ориентация предприятия идет на определенную группу покупателей в совокупности образующих рынок. 3. Продуктовый – каждое предприятие организации сосредоточено на выпуске какой-либо одной продукции или оказании услуг для всех групп потребителей проживающих на территории, где действует предприятие. 4. Инновационный – создание в рамках организации специальных центров, занимающихся исследованием и разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продукции и услуг, т.е. одни предприятия выпускают продукцию, пользующуюся спросом сейчас, а другие готовят ей замену (проектируют и испытывают новые образцы, налаживают их выпуск). Различные типы дивизионной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки, потому что имеют одну и ту же цель: обеспечение эффективной реакции организации на влияние окружающей среды. Инновационная структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции. Региональная (или территориальная) структура позволяет организации более эффективно учитывать законодательство, социально-экономическую систему и рынки. Структура, ориентированная на потребителя (или рыночная) дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых они более всего зависит. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения, реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Все подразделения дивизиональной структуры объединены между собой, имея общие производственный, финансовый и административный центр связи. Современные организации, имеющие дивизиональную структуру, имеют форму акционерных обществ и их объединений: 1. Единая акционерная компания – самостоятельно владеющая предприятиями и непосредственно управляющая процессом создания товаров и услуг. 2. Холдинговая компания не имеющая собственного производства, располагающая пакетом акций других фирм, который позволяет ей контролировать их финансовую деятельность 3. Промышленно-финансовая группа, состоящая из отдельных самостоятельных компаний, связанных взаимным владением акций, обоюдным членством в правлении и директоратах и их регулярным совещанием. Эта группа имеет сетевую структуру, в которой одна фирма может вести научные исследования, другая их разрабатывать, третья – производить, четвертая – продавать. Участники такой сети поддерживают между собой долгосрочные стабильные контакты, учитывая интересы друг друга. Переплетение сетей ведет к тому, что многие фирмы становятся участниками нескольких объединений. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках. Выбор организационной структуры зависит от выбранной организацией стратегии, как внутри страны, так и за ее пределами. Рис. 1. Схема организационной структуры фирмы, действующей на международном рынке. Предприниматель, желающий освоить зарубежный рынок обычно вводит должность управляющего по экспорту, подчиняющемуся руководству отдела маркетинга. При увеличении объема продаж руководитель предприятия изучает возможность создания за рубежом производственных мощностей, т.е. филиалов. Руководители филиалов подчиняются исполнительному директору или президенту фирмы (см. рис.1), объемы продаж не велики. Определенная часть штабного аппарата переводится в зарубежные филиалы, и центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсах. Дальнейший рост деловой активности зарубежного филиала ведет к созданию на его базе международного отделения фирмы с руководителем достаточно высокого ранга, подчиняющегося президенту фирмы (см. рис.2). Если объемы продаж за рубежом много меньше, чем в своей стране, то как правило, речь идет о дивизиональной структуре с международным отделением. А если, подразделение фирмы внутри страны и вне ее действуют порознь, то возникает необходимость в глобальной структуре. Президент Производств енный отдел Финансовый отдел Маркетинговый отдел Кадровая служба Япония Германия Австрия Рис. 2. Схема организационной структуры фирмы, создавшей международное отделение. Глобальная структура. Наиболее широко распространены такие глобальные структуры как продуктовая и региональная. 1. Продуктовая структура подходит тем фирмам, где различия между видами выпускаемой продукции более значительны, чем между регионами (рис.3). Рис. 3. Схема глобальной продуктовой структуры фирмы. 2. Региональная структура используется там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции (рис. 4). Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Р Рис. 4. Схема глобальной региональной структуры фирмы. Президент Производств енный отдел Финансовый отдел Маркетинг овый отдел Отделение А производство внутри страны Отделение Б – производство внутри страны Кадровая служба Отделение В – производство внутри страны Международ- ное отделение Штаб-квартира фирмы Продукт А Продукт Б Продукт В Страна 1 Страна 2 Страна 1 Страна 2 Страна 3 Страна 1 Страна 2 Штаб – квартира фирмы Регион 1 Регион 2 Регион 3 Страна А Страна Б Страна В Страна Г Страна Д Страна Е Страна Ж Гибкие (адаптивные) организационные структуры Функциональная и разновидности дивизионных структур относятся к категории «жестких», благодаря фиксированности границ, набора входящих в них элементов и однозначности связей. В гибких структурах нет жестко закрепленных обязанностей за работниками и подразделениями, незначительно регламентируется их деятельность, хорошо развиты горизонтальные связи и поощряется творчество. Разновидности гибких (адаптивных) структур: А) проектные Б) матричные В) программно-целевые Г) адхократически (от латинского «адхо» - специальный) Д) фрагментарные А) Проектные – Проект – это детально разработанный чертеж или план. В управлении проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. К этим работам относится: проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления, т.е. то что, связано с риском неудачи и финансовыми потерями. Б) Матричные. Сводятся к созданию в подразделениях временных рабочих групп для решения необходимых задач. Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В) Программно-целевая – складывается в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям, на которые ориентируется перспективная деятельность. Представляет собой разновидности матричной или проектной структуры. С проектной общее – решение узкой конкретной задачи, а с матричной – отсутствие специально дополнительных подразделений. Г) Адхократическая (специальная). Состоит из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях. Предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода, а ее участники выполняют функции экспертов и консультантов. Д) Фрагментарная – совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов. Этих групп на крупном предприятии может быть несколько десятков. Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций со всесторонним учетом мнений. Централизованная и децентрализованная организация Эффективность управленческих решений и форму организационной структуры определяет то, в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. В зависимости от этого организации бывают централизованными, где основные решения принимает руководство и децентрализованными, где полномочия распределены на нижестоящие уровни. Степень централизации организации можно определить лишь сравнением с другими организациями, определив следующие характеристики: 1. количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления, чем больше это количество, тем выше децентрализация; 2. важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, т.е. принятие на нижнем и среднем уровне решений по материальным и трудовым ресурсам; 3. последствия решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях. Если решение руководителя низшего и среднего звена затрагивают более одной функции, то это децентрализованная организация; 4. количество контроля за работой подчиненных. В децентрализованных организациях руководство оценивает суммарные результаты, не контролируя повседневных решений. В рамках одной организации часть подразделений могут быть централизованными, а часть децентрализованными. Хотя в децентрализованных организациях решения может принимать среднее звено, но важнейшие решения принимает руководство не ниже начальника отдела, эта структура называется федеральной децентрализацией. Интеграция структуры Интеграция – процесс достижения единства усилий всех подразделений организации, для реализации ее задач и целей. Единство целей организации является элементом процесса планирования и организации. Оно не дает возможность подразделениям организации «тянуть» ее в разных направлениях и распылять ее силы. Необходима концентрация усилий всех сотрудников на общих целях, а не только эффективная работа каждого подразделения или сотрудника на себя. Существует несколько методов эффективной интеграции. Выбор метода зависит от среды, в которой действует организация. Административная школа предложила метод разработки правил и процедур, однако, этот метод действенен при устойчивой и прогнозируемой внешней среде. А так как внешняя среда быстро меняется, то более устойчивым является метод установления крепких личных связей и взаимоотношений, использования комитетов, временных рабочих групп, комиссий и межотдельских совещаний. Тема 7 Управленческая стратегия Стратегия по-гречески «искусство генерала». Великий мыслитель древности Аристотель говорил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий 1) правильное установление конечной цели всякого рода деятельности, 2) отыскание соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. В менеджменте стратегия понимается как общая концепция того, как достигаются главные цели организации, стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Управленческая стратегия – это система организационных решений, обеспечивающих реализацию миссии и целей фирмы. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию. Если цели организации достигнуты, то необходимость в данной стратегии отпадает. Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Тактика – совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низовом уровне управления с учетом существующих условий и новых или непредвиденных обстоятельств. Элементы стратегии 1. Система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели. 2. Приоритеты или ведущие правила распределения ресурсов между отдельными подразделениями. 3. Третий элемент стратегии – это правила осуществления управленческих действий, таких как оценка работы организации, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций и т.п. 4. Выбор стратегии Организация, как правило, имеет несколько стратегий. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Далее следуют - функциональные, отражающие пути достижения специфических целей организации (стратегии маркетинга, производства, финансов и т.п.) – это так называемые основные рабочие стратегии. Следом идут – специальные (например, стратегия банкротства), которые разрабатываются для особых случаев. Наряду с функциональными стратегиями используются правила. Правила – это предписанные способы поведения в той или иной конкретной ситуации. Правила являются простейшими видами планов и предписывают выполнение той или иной задачи без указания сроков ее проведения. Разработать правила на все случаи жизни невозможно, поэтому их число ограничено. Управлять при помощи правил легче, т.к. они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархии. Правила обеспечивают преемственность поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно и уменьшают разногласия между людьми. Но вместе с тем, если правила начинают «жить собственной жизнью», то сковывается инициатива, порождается опасность слепого следования им, появляется организационная негибкость. Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называются процедурой Обстоятельства, определяющие выбор стратегии. Стратегия, прежде всего, определяется: 1. Миссией организации. Под воздействием внутренней и внешней среды миссия организации может корректироваться или полностью обновляться. Вслед за ней корректируется или обновляется стратегия. 2. Конкурентными преимуществами (более высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, более удобное географическое положение, чем у конкурентов и т.п.). конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы и следовательно, дополнительную прибыль. Однако, они рано или поздно исчезают ввиду различных изменений в окружении фирмы, поэтому необходимо постоянно вести поиск новых конкурентных преимуществ. 3. Характером выпускаемой продукции, особенностями ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынками и их границами. 4. Организационными факторами, такими как гибкость внутренней структуры рынка, системы управления и степенью бюрократизации. 5. Материальными, финансовыми, информационными и кадровыми ресурсами. Чем они больше, тем масштабнее будут проекты, реализуемые в соответствии со стратегией. 6. Творческим потенциалом. Здесь есть возможность осуществить более новаторскую и смелую стратегию с учетом последних достижений науки и практики. 7. Зависимостью организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если приходится действовать с оглядкой, то невозможно выработать эффективную стратегию. 8. Степенью рискованности деятельности организации. Стратегия должна предусматривать снижение экономического риска при освоении новой продукции, вложении денег в долгосрочные проекты. 9. Культурой управления, т.е. уровнем притязания и предприимчивости ее руководителей, их способностью к лидерству, созданию благоприятного климата в коллективе. Процесс формирования стратегии состоит из трех частей: 1. На стадии разработки формируется цель. 2. Оцениваются рыночные возможности и ресурсы организации 3. Создаются общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов. Варианты дорабатываются и далее при их выборе анализируются и оцениваются. Лучший вариант принимается в качестве базового и служит основой создания функциональных и специальных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов. Модели формирования стратегий. Были сформулированы экономистом Генри Минцбергом. 1. Плановая – рассматривает выработку стратегии, как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, который воплощается в строгом плане. Чаще всего используется при слиянии или поглощении организации. Такие стратегии создают специалисты – плановики, а руководитель является главным организатором их работы. 2. Предпринимательская – осуществляется на основе интуитивного понимания, логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации, что дает возможность предпринимателю сформулировать свое индивидуальное видение будущего и путей продвижения к нему. 3. Обучение на опыте – основано на возможной и необходимой постоянной корректировке стратегии с учетом новых данных в ходе ее реализации. К выработке такой стратегии привлекается максимальное число сотрудников организации различных регионов (эту модель называют «метод проб и ошибок»). Типы рыночных стратегий М. Портера Организационные стратегии можно условно разделить на две группы: а) стратегии функционирования и б) стратегии развития. А) Стратегия функционирования определяется тем, как проявляет себя фирма в производстве и продаже продукции(оказании услуг). М. Портер выделяет три варианта таких стратегий: 1. лидерство в низких издержках; 2. дифференциация; 3. фокусирование. Чаще всего встречается такая стратегия как лидерство в низких издержках. Она характеризуется тем, что ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, т.е. постоянные затраты (оборудование, отопление, освещение, управление и т.п.) остаются неизменными, а объемы производства возрастают, поэтому постоянные затраты уменьшаются на единицу выпущенной продукции. Это дает преимущество перед конкурентами, т.к. есть возможность продавать дешевле или при той же цене получать дополнительную прибыль. Для стратегии дифференциации характерно то, что фирма концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных направлениях, где пытается достичь превосходства за счет уникальности продукции. Стратегия дифференциации возможна: - если для ее реализации имеется достаточное число разнообразных способов; - если покупатели привязаны к фирме и хорошо воспринимают новинки; - если их вкусы и потребности значительно различаются и не удовлетворены стандартными товарами и услугами, все это позволяет установить цену покрывающую затраты. Если покупатели не оценят новинки или уникальность окажется мнимой, то позиции конкурентов усилятся. Стратегия фокусирования основана на выборе сегмента отраслевого рынка и достижение конкурентных преимуществ, путем реализации одной из первых двух стратегий. Помимо перечисленных М. Портер выделяет портфельную стратегию. Портфельная стратегия – ориентирует на производство широкого ассортимента товаров и услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, так выпуск одних товаров приносит прибыль к выпуску других фирма только приступает, а от выпуска третьих отказывается в виду снижения прибыли. Эта стратегия обеспечивает стабильные доходы в любой момент времени. Б) Стратегия развития – в качестве объекта выбирается потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время можно говорить о трех видах стратегии развития: 1. рост (умеренный рост) 2. сокращение 3. комбинирование Стратегия роста (или умеренного роста) присуща молодым фирмам, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение или фирмам, находящимся на острие научно-технического прогресса. Стратегия сокращения. Возникает в периоды перестройки организаций, когда нужно избавиться от всего устаревшего, мешающего продвижению вперед (ликвидация лишних подразделений, уход из неперспективных сегментов рынка и т.п.) Комбинированная стратегия. Включает в себя элементы предыдущих стратегий, т.е. одни подразделения или рыночные сегменты быстро развиваются, другие умеренно, третьи стабилизируются, а четвертые сокращаются. В зависимости от сочетания этих стратегий организация будет иметь или общий рост или общую стабилизацию или общие сокращения потенциалов и масштабов деятельности. (Встречается на практике чаще всего). Характер стратегии Выделяют три вида стратегий: 1. Наступательная – реализуется через увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг (например, диверсификация производства), развитие рынка, активизация поведения на нем. Диверсификация производства: А) вертикальная – предполагает внедрение в сферу деятельности поставщиков и потребителей, т.е. предыдущие и последующие звенья технологической цепи. Например, мясоперерабатывающие комбинаты могут обзавестись животноводческими фермами и торговыми точками. Б) горизонтальная – когда фирма проникает в смежные отрасли, используя сходную технологию, сырье и т.п. с целью повышения экономической устойчивости организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого и портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование – строительство или реконструкция реальных производственных объектов. Портфельное инвестирование – приобретение пакетов акций соответствующих фирм, что позволяет организации увеличивать производственный потенциал и активы, войти в новую отрасль. 2. Наступательно – оборонительная (стратегия стабилизации) – реализуется в условиях перестройки деятельности предприятия, когда уходят из неперспективных сфер, продают непрофильные предприятия и одновременно модернизируют и расширяют существующее производство, совершенствуя выпускаемую продукцию и услуги, захватывая тем самым новые сегменты рынка. 3. Оборонительная (стратегия выживания) – используется, когда задача фирмы выжить и укрепить пошатнувшееся положение. При этом сокращаются масштабы деятельности, вводится тотальная экономия, теряется ряд позиций на рынке без завоевания новых. Формирование стратегии Без знания будущего невозможно принятие обоснованных решений. Совокупность научных методов, позволяющих предугадать это будущее, получило название прогнозирование. На основе анализа формируется прогноз – это система аргументированных представлений о направлениях развития и будущего состояния организации и ее окружение, т.е. кадрового, производственного, научно-технического потенциала, возможных направлениях и желательных результатах деятельности. Эти представления сопоставляются и анализируются. Пробела, оставленные прогнозами заполняют допущения. На практике применяются несколько методов прогнозирования. 1. Экстраполяция или проекция «в будущее» (наиболее простой): автоматическое перенесение в него существующих в прошлом тенденций развития организации, т.е. на основе наблюдений за 5- 10 последних лет строится график развития, который точно в таком же виде переносится в будущее. Он пригоден только для стабильных контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны. 2. Математические модели – составляют суть генетического подхода, с помощью которого на основе знаний прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменений можно нарисовать приблизительную картину будущего. Однако, будущее настолько неопределенно, что применение генетического подхода на практике не имеет смысла, поэтому применяется метод экспертных оценок. 3. Метод экспертных оценок – основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнении специалистов, в соответствующих областях. Этот метод составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, он непосредственно дает видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. Сценарий – подробное описание предполагаемых событий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора. Разрабатывается в трех вариантах: 1. Оптимистичный – в надежде на благоприятные условия в будущем. 2. Реалистичный – исходя из нормальных средних условий. 3. Пессимистичный – дела могут пойти совсем плохо. Методы стратегического анализа Портфельная матрица. Сегодня процесс прогнозирования и выработки стратегий в западных фирмах осуществляется с помощью построения «портфельных матриц». Матрицы имеют форму таблиц, чьи строки и столбцы отражают наиболее важные условия существования и действия фирмы. Самым известным методом оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив является «SWOT-анализ» («сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Возможности (от 0 до 10 баллов) Угрозы (от 0 до 10 баллов) Сильные стороны 1.получение максимальной отдачи от используемых ресурсов 3.борьба с опасностями за счет использования внутренних ресурсов Слабые стороны 2.использование возможности для преодоления недостатков 4.укрепление потенциала для предотвращения опасности Матрица позиционирования возможностей Влияние открывающихся возможностей Вероятность возникновения ситуаций Сильное влияние Умеренное влияние Слабое влияние Высокая вероятность Обязательно реализовать Обязательно реализовать Реализовать при наличии ресурсов Средняя вероятность Обязательно реализовать Реализация при наличии ресурсов Не рассматривать Низкая вероятность Реализация при наличии ресурсов Не рассматривать Не рассматривать В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияние открывающихся возможностей на положение для организации, а в строках вероятности возникновения соответствующих ситуаций. На их пересечении показаны необходимые действия по реализации соответствующей стратегии. Матрица позиционирования угроз В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках вероятность ее наступления. В квадрнатах матрицы приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии. Возможное состояние при осуществлении угрозы Вероятность наступления угрозы Угроза разрушения Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность Немедленное устранение, вследствие большой опасности Немедленное устранение, вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, готовиться к действиям, не спешить Средняя вероятность Немедленное устранение, вследствие большой опасности Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, готовиться к действиям Контролирова ть ситуацию, готовиться к действиям Низкая вероятность Опасность средняя, устраняется во вторую очередь Следить за ситуацией, готовиться к действиям Контролирова ть ситуацию, с действиями не спешить Контролирова ть ситуацию, с действиями не спешить Распространенным инструментом анализа и формирования стратегии является: Портфельная четырехквадрнатная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) Доля рынка Темпы роста рынка Большая Маленькая Высокий «Звездные» продукты (финансируются, генерируются) «Трудное детство» (финансы потребляются) Низкий «Дойные коровы» (финансируются, генерируются) «Собаки» (бесперспективные) В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций факторов успеха подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции: 1. Позиция растущих продуктов «трудные дети». Характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка, для увеличения последнего нужны вложения (дополнительные). Финансовые средства только потребляются 2. «Звездные продукты». Хорошо раскупаются, высокий спрос, большая доля рынка, что обеспечивает высокие прибыли. Для укрепления и расширения позиции требуются дополнительные затраты 3. «Дойные коровы» (высокоприбыльные продукты). Темп роста рынка низкий, доля рынка большая. Характеризуется низким спросом и значительной долей застывшего рынка. Значительные инвестиции не требуются, наличность генерируется. 4. «Собаки» - бесперспективные продукты, спрос и доля рынка низкие, находящиеся в процессе свертывания. Финансовые ресурсы лишь потребляются. Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации со многими подразделениями между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес требуется развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Матрица Мак – Кинси. Представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ. Позволяет позиционировать фирмы на рынке относительно его (рынка) привлекательности и конкурентоспособности. Конкурентные преимущества Привлекательно сть рынка Высшая Средняя Низкая Высшая Инвестирование и рост Зарабатывать и защищаться Средняя Зарабатывать и защищаться Низкая Зарабатывать и защищаться «Снимать» урожай и защищаться Привлекательность– обобщенная оценка емкости рынка, общая ситуация на ней, темпы его роста, положение с трудовыми ресурсами, цикличность спроса, динамика цен, тенденции изменения положения конкурентов и пр. Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких характеристик, как производственный, финансовый, научно-технологический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов, по шкалам от 1-5 или 0-1, чем важнее фактор, тем большее числовое значение ему присваивается. Девятиквадрантность матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиции фирмы на рынке. Матрицы используются также для прогнозирования наиболее вероятных направлений деятельности фирм – конкурентов и корректировки в соответствии с этим собственных стратегий. Стратегический анализ на основе построения кривых помимо матриц в процессе формирования стратегий используют различного рода кривые – «опыта», «жизненного цикла» и т.п. Кривая «опыта» (обучения) представляет собой полученную путем наблюдений или прогнозирования, зависимость между объемом производства и себестоимостью единицы продукции. Обычно при каждом удвоении масштабов производства себестоимость сокращается примерно на 20-30%. Это происходит за счет экономии на постоянных затратах, выявления скрытых резервов, накопления производственного и коммерческого опыта, улучшения организации производства, повышения квалификации, совершенствования технологий. Кривая позволяет проследить динамику издержек и определить примерную величину затрат в любой интересующий момент. Она наглядно демонстрирует, что главным условием снижения затрат является расширение сбыта. Кривая «жизненного цикла» характеризует зависимость между объемом сбыта продукта и фазами его жизненного цикла на рынке. Каждой из фаз соответствуют свои стратегии: Фазы: 1. внедрение продукта на рынок – интенсификация рекламы, развитие системы сбыта 2. рост продаж - увеличение доли контролируемого рынка, с помощью стимулирования рекламы и усилий по продвижению продукции. 3. насыщение спроса – его стимулирование, в том числе, с помощью изменения цен в соответствии с условиями конкуренции. 4. «застой» продаж – совершенствование сбытовой сети, уменьшение затрат на рекламу и подготовка к снижению цен. 5. спад – снижение цен, сокращение маркетинговых усилий, постепенное сокращение сбыта. Теория «жизненного цикла» позволяет своевременно определить «переломные точки» а области продаж и привести возможности фирмы в соответствие с требованиями рынка. Метод PIMS (пи,ай,эм,эс) Основывается на установлении количественных характеристик, влияния 37-и производственных и рыночных факторов на конечный результат работы фирмы не зависимо от размеров и деятельности. Факторы: 1. вертикальная интеграция – характеризуется отношением объема чистой продукции к обороту. 2. капиталоемкость – высокий уровень которой уменьшает прибыль и рентабельность. 3. относительное качество продукции - процент брака. 4. производительность – оборот на одного работающего 5. конкурентная позиция – большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль 6. изменение доли рынка, – чем выше темпы его роста, тем выше прибыль 7. инновационная деятельность – характеризуется долей затрат на исследования и разработки в обороте. 8. качество продукции – характеризуется разностью между долей ее оборота, однозначно превосходящей продукцию всех конкурентов, и аналогичной или худшей, чем у них продукции. 9. частота производственных заказов. 10.объем сбыта в абсолютном выражении и пр. В основе модели лежит рентабельность инвестируемого капитала, на которую влияют перечисленные факторы. Зная уровень рентабельности при конкретных значениях факторов или их сочетаний, фирма может выбирать для себя эффективные стратегии. |