Менеджмент Т.1-т.10 МИСИС студ. Тема Задачи и содержание дисциплины. Менеджмент и менеджеры
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Тема 4. Цели менеджмента Миссия организации «Миссия», «политика», «философия» - такими понятиями обозначается целевая функция предприятия, т.е. общая цель вновь создаваемого или существующего предприятия. В ней (общей цели) детализируется статус предприятия, декларируется принцип его работы, действительные намерения руководства и дается определение самых важных характеристик организации. В советское время цели организаций не декларировались, т.к. цели и задачи жестко диктовались сверху. Определить их можно было только через систему плановых задач и используемых ресурсов. Акционирование и законодательное закрепление новых форм собственности дало толчок к появлению большого количества новых объектов управления. Законы рыночной экономики требуют соблюдение определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Одним из этих правил является обнародование организацией своей миссии, т.е. своего назначения, необходимости, полезности для сотрудников и общества. Основная общая цель организации – это четко выраженная причина ее существования, обозначенная как миссия. Вырабатываемые на ее основе цели служат критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии. Без определенной миссии как ориентира, руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели имеющие существенное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения цели и стратегии на различных уровнях. Выбор миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, т.к. в целом она выражает устремленность в будущее, поэтому не принято указывать в качестве миссии – прибыль. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Выбор такой узкой миссии как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы для принятия решений. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены, и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Миссия некоммерческих организаций. Им очень сложно выбрать миссию, т.к. имеют много различных клиентов. Она должна сформулировать подходящую ориентированную на клиента миссию для себя самой. Миссия малых организаций. Опасность для них заключается в выборе слишком сложной миссии. Если гигантская фирма может выбрать своей миссией «Удовлетворение информационных потребностей», то новичок в отрасли ЭВМ должен ограничиться такой миссией как «Предоставлением программного продукта, совместимого с «гигантом». Примеры формулировок миссии: 1. Коммерческий банк: содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России, путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников. 2. Ювелирно-художественная фирма: производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различными достатком. 3. Государственное предприятие опытно-конструкторское бюро: наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест, культуры производства сохраняющей и защищающей окружающую среду. 4. Компания производственного оборудования для офиса: наша цель – решение проблемы. Помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и уют, заботясь об условиях нашего труда. 5. Инвестиционная компания: готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста. 6. Миссия компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. (Область действия – транспорт, потребители – люди, ориентация – широкий круг потребителей). Миссия как философия компании (с упором на качество в разных его проявлениях): 1. Достижение высокого мастерства во всех сферах – в наших целях, продукции, услугах, людям в нашем стиле жизни. 2. Цель – стать высокотехнологической компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы. 3. Качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей. 4. Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска. 5. Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности. 6. Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информации. 7. Хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения. Функции организационных целей В системе управления организаций, цели выполняют ряд важных функций: 1. Отражают философию организации определяя направление ее деятельности и развития, поэтому они составляют основу структуры фирмы и управления ею. 2. Становятся ориентирами деятельности как организаций в целом, так и отдельного человека, помогают приспособиться к окружающему миру, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям. 3. Составляют основу критериев для выделения проблем принятия решений и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию. 4. Цели, особенно великие, независимо от того реальные они или нет, сплачивают вокруг себя энтузиастов (в большей мере присуще сложным и трудным целям). Считается, что они должны содержать в себе вызов. 5. Служат оправданием в глазах окружающих, в необходимости и законности существования данной организации. Особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели отвечают определенной совокупности требований. Требования, предъявляемые к целям 1. Цели должны быть четко обозначенными и выражаемыми, по возможности количественными показателями. 2. Цели должны быть реальными, для данных условий, и соответствовать возможностям организации. 3. Цели должны быть гибкими, способными к корректировке, в соответствии со стремительно изменяющимися условиями деятельности организации. 4. Цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, поэтому они должны быть признаваемыми сотрудниками в качестве своих личных целей. 5. Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответственно вознаграждать людей. 6. Цели должны быть взаимосовместимыми, поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на конфронтацию между собой. Какими же бывают цели? Классификация целей организации 1. По источникам: - внешние: учитывают потребности более широкой социальной общности - внутренние: цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей 2. По степени важности: - стратегические - тактические 3. Исходя из периода необходимого для их реализации: - долгосрочные имеют горизонт планирования 5лет - среднесрочные – имеют горизонт планирования от 1-5лет - краткосрочные – имеют горизонт планирования около года Организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем среднесрочные и краткосрочные. 4. По содержанию - технологические - экономические (обеспечение финансовой устойчивости) - производственные - административные - маркетинговые - научно-технологические - специальные (благоприятные условия труда). 5. По направленности. Цели могут иметь троякую направленность. - на получение заданного результата (выпуск определенного объема продукции) - осуществление той или иной деятельности - достижение того или иного состояния объекта управления 6. По форме выражения: - количественные (рубли, тонны, штуки) - качественные (достижение благоприятного морально-психологического климата – измерить его невозможно) 7. С точки зрения особенностей взаимодействия - безразличные к друг другу (индифферентные) - конкурирующие - дополняющие (комплиментарные) - исключающие (антагонистические) - совпадающие (идентичные) - взаимоподдерживающие 8. По уровню достижения - общеорганизационные - специфические Общие и специфические цели организации, выработка стратегии и распределение ресурсов, ориентация деятельности управляющих базируются на основе миссии организации. А) Общие (от 4-6) – отражают направление в деятельности организации в целом, могут быть интегральными и функциональными. Интегральные – обеспечивают устойчивость и уровень рентабельности, прибыли, выход на внешние рынки. Функциональные – отвечают за конкретные стороны работы организации, такие как финансы, маркетинг, планирование. Б) Специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное направление деятельности в свете реализации общих целей. Цели подсистем организации Общая цель организации является фундаментом на котором разрабатываются ключевые цели подсистем организации, логически вытекающие из миссии как общей цели (табл. 3): 1. Подсистема Маркетинг – направляет свою деятельность на создание спроса. Ее цели: 1) определение потребностей населения и производства в продукции и услугах предприятия 2) разработка новой продукции 3) освоение рынков 4) распределение и доставка продукции потребителям 5) контроль за изменением вкусов и спроса потребителей 6) сбор и обработка информации о товаре 7) рекламирование фирмы и ее продукции и т.д. Если предприятие не в состоянии самостоятельно проделать всю эту работу, то необходимо обратиться к услугам внешних консультантов. 2. Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности как: получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт: его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. 3. Подсистема «НИР» (научно-исследовательские разработки) – связана с исследованием и разработкой, направленными на поиск новых видов продукции, для замены устаревших, введения новшеств и модернизации во всех сферах деятельности предприятия. 4. Подсистема «Персонал» - направлена на работу с трудовым коллективом – это найм, расстановка, обучение, продвижение, оплата труда работников. Важная цель – заинтересовать сотрудников в решении общих задач предприятия и создать для этого благоприятный климат. 5. Подсистема «Финансы» – организация финансирования, кредитования, составление бюджета, выполнение налоговых обязательств. 6. Подсистема «Менеджмент» - эффективное достижение целей организации, исключение нерациональных затрат времени, ресурсов и таланта. Для этого анализируются проблемы во всех отраслях деятельности предприятия и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий для достижения желаемых результатов. Постановка целей: 1. Определение миссии 2. Определение собственно цели. В зависимости от особенностей организации это происходит либо централизованно, либо децентрализовано. Централизованно – цели формирует руководство и спускает их вниз на свои подсистемы, навязывая их исполнителям и вызывая сопротивление. Децентрализовано – руководство корректирует на низовых уровнях общие установки или подразделения формулируют свои собственные цели. Сегодня чаще всего миссия и общеорганизационные цели формируются в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления. Примеры ключевых целей подсистем промышленной организации. (в реальности они должны быть конкретизированы и количественно измерены) Функциональная подсистема Цель подсистемы Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции на рынке Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех видов продукции НИР Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции, использовать на исследования и разработки определенную долю % доходов Финансы Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов Персонал Обеспечение условий для развития творческого потенциала работников, повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе Менеджмент Определение критической области воздействия и приоритетных задач, обеспечение получения запланированного результата Дерево целей Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация Количество уровней декомпозиции может быть различным. Оно зависит от сложности поставленных целей, от структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели, по следующим правилам: 1. Общая цель находится на вершине и должна содержать описание конечного результата. 2. При развертывании общей цели в иерархическую структуру подцелей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня. 3. При формулировании целей разных уровней, необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения. 4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга. 5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Общая цель организации (или миссия) Маркетинг Производство Персонал НИР 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 1. 2. 1 1. 2. 2 2. 1. 1 2. 1. 2 2. 1. 3 3. 2. 1 3. 2. 2 3. 2. 3 4. 2. 1 4. 2. 2 Ключевые цели по подсистемам организации (общеорганизационные) Эффективность достижения целей Для эффективности достижения целей требуется совокупность целенаправленных поступков. Деятельность считается эффективной, если поставленные цели достигаются полностью или частично. Эффективность можно определять количественно, по степени достижения цели (процент выполнения плана и …). От эффективной деятельности надо отличать ее выгодность и экономичность. Выгодность заключается в получении в процессе достижения цели определенного положительного результата, например, прибыли Экономичность показывает «цену», которую за этот результат пришлось заплатить. Деятельность тем более экономична, чем в большей степени результат превышает затраты. Между экономичностью и эффективностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичная деятельность может быть малоэффективной с точки зрения достижения цели. Эффективная деятельность не экономична, если цель достигается слишком дорогой ценой. Эффективная деятельность характеризуется признаками: 1. Результативность 2. Простота и рациональность технологии и организации 3. Точность и надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников и т.п.) 4. Высокое качество 5. Соответствие целям организации Для эффективного достижения целей организаций необходимо: 1. Заблаговременное создание всех необходимых условий 2. Своевременное действие (выбор удачного начала, оптимальная последовательность, предотвращение перерывов и потерь) 3. Наличие свободы маневра (поиск резервов, полное использование всех возможностей) 4. Максимум автоматизации и компьютеризации производственных и управленческих процессов 5. Отказ от индивидуальной специализации (расширение круга трудовых функций: новые и смежные профессии) 6. Благоприятный морально-психологический климат Президент Вице-президент по труду Вице-президент по маркетингу Вице-президент по производству Вице-президент по финансам А: Б: Президент Старший вице-президент по трудовым вопросам Вице-президент по оплате и стимулированию труда Заведующий отделом труда и зарплаты Бригадный генерал Полковник Майор Капитан 3 2 1 Управление высшего уровня (институцио- ональный) Управление среднего уровня (управленчески й) Управление низшего уровня технический ) Тема 5. Организация взаимодействия на предприятии Как устроена организация Структура управления – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры являются как отдельные работники, так и подразделения. Подразделение представляет собой официально существующие группы работников, ответственных за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Процесс формирования подразделений осуществляется в соответствии с определенными подходами: 1. Количественный, который исходит из набора необходимого количества людей для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности эффективно ими управлять. Например, воинские подразделения, учебные группы и т.п. 2. Временный, применяется там, где по экономическим и технологическим причинам необходима сменная работа. 3. Технологический используется, как правило, на низовом уровне производственных организаций. В его основе техпроцесс как самостоятельный вид деятельности или элемент техпроцесса, такой как, сборочный конвейер. 4. Профессиональный, используется в научных и учебных заведениях, где под одной крышей создаются подразделения на профессиональной основе, т.е. объединяются люди имеющие одинаковые или близкие специальности. Отношения между подразделениями поддерживаются благодаря так называемым горизонтальным и вертикальным связям. А. Горизонтальная – одноуровневая связь, носящая характер согласования. Б. Вертикальная – возникает при наличии нескольких уровней управления: это связи подчинения. Связи в системе управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих информационных решений и между линейными руководителями, т.е. лицами полностью отвечающим за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Решение о выборе структуры организации почти всегда принимается руководителями высшего звена Наилучшая структура – эта та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Планирование организационной структуры. Структура организации базируется на ее стратегических планах, обеспечивая реализацию стратегии организации, а т.к. стратегия может меняться с течением времени, то и организационная структура также может меняться. Этапы организационного проектирования: Структура организации разрабатывается сверху вниз: 1) организации делятся по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности; 2) устанавливаются соотношения полномочий различных должностей; 3) определяются должностные обязанности, как совокупность определенных задач и функций, и их выполнение поручается определенным людям. Организационная структура не является чем-то постоянным. Она изменяется с изменением планов организации, т.е. она подвержена влиянию внешней среды. Создание структуры – это один из аспектов организационного процесса. Другим аспектом является взаимодействие полномочий, связывающее высшее руководство с низшим уровнем работающих по средствам делегирования. Делегирование полномочий и ответственность при их принятии Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Подлинный смысл слова «делегирование» - это акт, который превращает человека в руководителя. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Организационные полномочия Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Делегируются должности, а не индивиду занимающему ее Однако, делегирование невозможно должности, которую никто не занимает, поэтому говорят о делегировании индивидууму. Зависимость, масштабы и принципы распределения организационных полномочий. Полномочия зависят от: 1. Сложности, важности и разнообразия решаемой проблемы. Чем сложнее проблема, тем значительнее должны быть полномочия. 2. Личных особенностей работников (квалификация, опыт, образование) 3. Морально–психологического климата в организации. Если климат благоприятен, то исполнителям предоставляется самостоятельность, если не благоприятен, то могут быть злоупотребления и необходим жесткий контроль руководства. Конституция, законы Институт частной собственности Акционеры Совет директоров Президент Руководитель высшего звена Руководитель среднего звена Руководитель высшего звена Исполнитель Направление передачи полномочий Руководитель выражает требование Руководитель имеет полномочия Руководитель не имеет полномочий Подчиненный соглашается с требованиями Подчиненный отклоняет требования В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются: 1. Величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим начальством 2. Числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения. При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов: 1. Достаточность. Полномочия должны быть достаточны для достижения поставленных целей. 2. Взаимоувязывание. У каждого работника, полномочия должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, т.е. полномочия сотрудников не должны перекрывать друг друга и не должны оставлять пробелов. 3. Адресность. Каждый сотрудник должен точно знать от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним. 4. Самостоятельность. Работники обязаны все проблемы не выходящие за рамки их полномочий решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты. Противоположные концепции полномочий. Имеются две концепции передачи полномочий: 1. Классическая, полномочия передаются от высшего к низшему уровню. 2. Концепция Честера Барнада основывается на том, что подчиненный имеет право отклонить требование начальника. На ее основе Барнад определил полномочия как «информацию, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет: что он обязан и что не обязан делать в рамках задач организации». А Б Б Б Б В В В В В Г Г Г Г Г Г РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ РУКОВОДИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ Концепция Честера Барнада признает существование такой «власти», которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правилом использования ресурсов и командования людьми. Внутри организации существуют переделы полномочий, определяемые политикой, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменной виде или передающимися устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Полномочия высшего руководства также ограничены. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия Линейное управление. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют право действовать самостоятельно, без согласования с другими руководителями в пределах установленных в организации. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организаций. Процесс создания иерархий называется скалярным (в переводе лестничный или ступенчатый). Результирующая иерархии называется скалярной цепью или цепью команд. Схемы линейного управления. Положительные стороны линейного управления. Линейному управлению свойственна четкость «линий» полномочий и ответственности, подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий. Отрицательные стороны линейного управления. Линейное управление не предусматривает использование специалистов и их функции, одновременно с административными выполняют руководители. Это ведет к информационной перегрузке руководства, что делает линейное руководство ограниченным. Функциональное управление. Схема функционального управления Руководители Штаб Исполнитель Руководители Штаб Исполнитель Руководители Штаб Исполнитель Исполнитель Функциональное управление в чистом виде предполагает , что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты (главный инженер, экономист, механик и …), они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. Однако, на практике функциональное управление оказалось нежизнеспособным, т.к. принимаемые специалистами независимые решения вступали в противоречие друг с другом, что порождало конфликты. В результате пришлось вернуться к линейному управлению, но создав при этом группу специалистов-помощников при руководителе. Эту группу назвали штабом или аппаратом, а управление линейно-штабным. Линейно-штабное управление. Схема линейно-штабного управления Типы административного аппарата Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Штабной аппарат можно классифицировать по трем основным типам: 1. Консультативный: формируется на временной или постоянной основе, если организации необходимы специалисты определенной квалификации. 2. Обслуживающий: осуществляет: - связь с общественностью; - маркетинговые исследования; - финансирование; - планирование; - решение юридических вопросов. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. 3. Личный: разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося когда руководитель нанимает секретаря или помощника (см. схему). руководители Главный специалист Главный специалист Главный специалист Исполнитель Исполнитель Исполнитель Руководители Штаб Исполнитель Руководители Штаб Исполнитель Руководители Штаб Исполнитель Исполнитель В обязанности личного аппарата входит выполнение того, что требует руководитель. Теоретически личный аппарат не имеет в организации никаких полномочий. На практике нередко, когда он ограничивает доступ к руководству, значительно превышая свои формальные полномочия. Разновидности аппаратных (штабных) полномочий: 1. Рекомендательные. Рекомендательные полномочия предполагают, что руководство должно обращаться за советом к консультативному аппарату. Однако, линейное руководство часто само принимает решения. В этом случае штабной аппарат (чтобы оправдать свое существование или чтобы избежать ошибок руководства) вынужден убеждать руководство обращаться к нему за советом, что ведет к конфликтам. 2. Обязательные согласования – линейное руководство обязано провести согласование со штабным аппаратом (специалистами). 3. Параллельные – применяются для установления системы контроля, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок, что дает право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя, а менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным. Линейно-штабное управление освобождает руководство от аналитической работы, но сохранятся перегрузка руководства из-за необходимости руководства все решения принимать самостоятельно. С другой стороны устраненность штабов от реальной жизни делает их безответственными. Недостатки линейно-штабного управления заставили вернуться к функциональному управления, которое было сформировано в линейно-функциональное управление Линейно-функциональное управление. Линейно-функциональное управление предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейным руководством и штабными специалистами, которые получили функциональные полномочия отдавать обязательные для исполнения распоряжения о способах выполнения задания, т.е. как делать. Линейно-функциональная схема управления имеет два варианта: 1. В случае ограниченного функционализма штабы высшего уровня наделяются функциональными полномочиями по отношению к подразделениям низлежащего уровня (рис. А). Рис. А. Линейно-функциональная схема управления (ограниченный функционализм) 2. При концентрированном руководстве штабные подразделения получают также и линейные полномочия, и тогда формируется централизованно-функциональное Руководитель (президент) Вице-президент по кадрам Вице- президент Вице- президент Вице-президент по экономике и планировании Группа производственн ого подразделения Группа производственн ого подразделения Экономическая служба Служба персонала управление. В его рамках функциональному руководителю подчиняется группа подразделений, которые обеспечивают выполнение его задач (рис. Б). По отношению к этим подчиненным ему подразделениям руководство осуществляет линейные полномочия. Рис. Б. Централизованная линейно-функциональная схема управления. Сохраняя все достоинства линейно-штабного управления линейно-функциональное существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей (особенно первого лица) и повышает эффективность функционирования организации. В то же время оно подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток информации, усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабным управлением. Линейные полномочия и их координация. Делегирование полномочий и возникающая при этом цепь команд помогают координировать деятельность организации. Подчиненный, принимая полномочия, несет ответственность за выполнение поставленных перед ним задач и вместе с тем, он точно знает к кому можно обратиться, если возникнет проблема. Если проблема не решается непосредственным начальником, то она передается вверх по цепи команд. Обязательно должно быть лицо или группа лиц, которые имеют полномочия по принятию решений, иначе может полностью остановиться деятельность организации. Существует два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям: 1. Принцип единоначалия. Этот принцип используется с древних времен до сегодняшнего дня. В организации подчиняющейся этому принципу все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд, т.е. подчиненный не может обращаться «через голову начальника» и вышестоящий начальник не может отдавать приказ сотруднику, минуя его непосредственного начальника. 2. Необходимость ограничения нормы управляемости. Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Она устанавливается путем делегирования линейных полномочий. Руководитель может, минуя цепь команд, переподчинить себе всех подчиненных, но при такой большой норме управляемости он не только не сможет выполнять свои обязанности, но и координировать, контролировать и мотивировать деятельность подчиненных. Теоретики управления считали наилучшим: 7-10 подчиненных. Однако, сейчас эта цифра широко варьируется. Препятствия к эффективному делегированию Делегирование требует эффективных коммуникаций. При этом должны учитываться личные качества и потребности получателей полномочий. Для выполнения своих обязанностей подчиненные должны точно понимать чего хочет руководитель. |