Менеджмент Т.1-т.10 МИСИС студ. Тема Задачи и содержание дисциплины. Менеджмент и менеджеры
 Скачать 0.64 Mb.
|
|
Тема № 8. Принятие и реализация управленческих решений Организационные решения Принятие решений – процесс выбора, курса, действий из двух или более альтернатив. Решение – это выбор альтернатив. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные, занимаемой им должности. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. а) запрограммированные решения – результат реализации, определенных последовательных шагов или действий подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. б) незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы и не сопряжены с неизвестными факторами. Это решения следующего типа: цели организации, улучшение продукции, усовершенствование структуры управления, усиление мотивации и т.д. в) компромиссы В деле руководства организациями встречается очень много ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. На практике редко приходиться руководителю принимать решения, которые не имели бы отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива, может иметь недостатки, возможно значительные, т.о. он идет на компромисс. Решение принимается постольку поскольку, с учетом всех факторов оно представляет наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. в) флюгерная тактика – это непринятие решения. Обычно, считается, что это хуже, чем принятие плохого решения. Однако существуют ситуации, когда непринятие решения будет хорошим выбором, который даст возможность получить дополнительную информацию, если позволяет время. Подходы к принятию решения. Процесс принятия решения имеет интуитивный, т.е. основанный на суждениях или рациональном решении, характер. а) интуитивное решение – выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. При этом не взвешиваются «за» и «против» и не нуждаются в понимании ситуации. Выбор делается озарением или шестым чувством – это и есть интуитивное решение. б) решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Многие ситуации в организациях повторяются и принимаемое ранее решение может сработать сейчас не хуже, чем прежде. в) рациональное решение проблем – этот процесс, нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов. Для решения проблем требуется не единственное решение, а совокупность выбора. Диагноз проблемы Формулиро вка ограни- чений и критериев для принятия решений Выявление альтернатив Оценка альтернати в Окончател ьный выбор Этапы рационального решения проблем а) диагностика проблем – это первый шаг на пути ее решения. Диагноз должен быть полным и правильным. Правильно определить проблему значит на половину её решить. Релевантная, т.е. относящаяся к делу информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - это основа решения, то необходимо добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. б) формулировка ограничений и критериев принятия решений. Прежде чем переходить к определению альтернатив, необходимо определить суть ограничений. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников требуемой квалификации, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в дорогой технологии, острая конкуренция, законы и этические соображения. в) альтернативы - определение альтернатив. Число решений должно быть достаточным, чтобы можно было выбрать и, не должно быть слишком большим, чтобы не внести путаницу. - оценка альтернатив. К ней следует подходить только после того как будет составлен список всех альтернатив. Следует помнить, что принятие любой из них сопряжено с отрицательными аспектами и компромиссами. Необходимо при оценке иметь критерии принятия решения. - окончательный выбор альтернатив. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, принять решение сравнительно просто. Реализация и обратная связь Простой выбор направления действия имеет малую ценность для организации. Решение должно быть реализовано. Эффективным оно будет тогда, когда будет признано теми, кого оно затрагивает. Алгоритм принятия решения. - обратная связь – это еще одна фаза, входящая в процесс принятия управленческих решений, и начинающаяся после того, как решение начало действовать. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить. На этом этапе есть возможность скорректировать решение, пока организации не нанесен значительный ущерб (эту роль играет тактика и решаемые ей задачи, которые достаточно малы по сравнению со стратегией). Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Таких факторов шесть: А) Личностные оценки руководителя. Содержат субъективное ранжирование важности, качества, блага. Б) Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности. Принятие решения Реализация решения Оценка результата Сообщение о решении Установка обратной связи Возможность коррекции решения - Определенность – решение принимается в условиях определенности, когда руководитель знает точно результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Условия определенности довольно редки. - Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события, измеряется от 0-1. Сумма вероятности всех альтернатив равна 1. - Неопределенность – решения принимаются в условии неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Иногда, требующие учета факторы, настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. - Время и изменяющаяся среда – с ходом времени ситуация может изменяться на столько, что критерии для принятия решения станут не действительны. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляет руководителя опираться на суждения или интуицию, тогда как в нормальных условиях предпочли бы расчет. В) Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако она порой недоступна или стоит очень дорого. В ее стоимость следует включать: время, затраченное на ее сбор; фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использование услуг внешних консультантов и т.д. Г) Поведенческие ограничения: многочисленные психологические факторы и личные особенности сказываются на процессе принятия решения. Д) Негативные последствия. Принятие управленческих решений является искусством нахождения эффективного компромисса, т.к. почти всегда выигрыш в одном – это проигрыш в другом. Е) Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимозависимы. Принятие одного важного решения ведет за собой принятие сотен мелких. Тема № 9. Моделирование управленческих решений. Модель и необходимость моделирования Модель – представление объекта, системы или идеи в некоторой форме отличной от реального образца. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Форма модели намного проще реальной жизни. Она помогает руководителю понять задачи, совместив свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями эксперта. Сложность многих ситуаций, складывающихся в организациях, невозможно проэкспериментировать в реальной жизни. Существует набор факторов, которые обуславливают применение моделей: Факторы, обуславливающие применение модели: а) Сложность –Реальный мир организации сложен и фактическое число переменных относящихся к конкретной проблеме значительно превосходит возможности человека. Постичь этот реальный мир можно, только упростив его с помощью моделирования. б) экспериментирование – Множество управленческих решений было бы желательно опробировать, и проверить экспериментально альтернативные решения проблемы. Прямое экспериментирование довольно дорого и занимает много времени. в) ориентация управления на будущее – невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может, никогда не состоится. Моделирование – единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет из объективно сравнивать. Типы моделей. Существует три типа базовых моделей. Это физические, аналоговые и математические. А) Физические модели. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (синька чертежа завода, уменьшенные модели автомобилей и самолетов, миниатюрные модели административных корпусов и складов и т.д.) Б) Аналоговые модели – представляют исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график зависимости между объемом производства и издержками или организационная схема, показывающая цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью). В) Математические модели – в этой модели называемой также символической, используются символы для описания свойств и характеристик объекта или событий. Например, математической моделью является формула Эйнштейна Е=m*с 2 , показывающая взаимосвязь материи и энергии. Здесь символы заменяют реальность. Процесс построения модели. Построение модели, как и управление, это тоже процесс. Основные его этапы – это постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. а) Постановка задачи. Это первый и наиболее важный этап. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск ответов на неверно поставленные вопросы. В этой ситуации руководителю важно уметь отличать симптомы проблемы от ее причины, т.к. наличие причины еще не говорит об ее истинности. б) Построение модели. Разработчик должен определить главную цель, т.е. какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель. Необходимо знать какая информация требуется для построения модели. в) Проверка на достоверность. Один из аспектов проверки, заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Для этого определяют, все ли реальные компоненты встроены в модель. Второй аспект проверки – это установление в какой степени, получаемая с помощью модели информация действительно помогает руководству в решении проблемы. Хороший способ проверки модели – это опробование на ситуации из прошлого. г) Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Но ни одну модель нельзя считать успешно выстроенной, если она не применяется на практике. В реальности, применение модели является самым тревожным моментом, т.к. руководители, как правило, недоиспользуют их из-за неумения ими пользоваться, и из-за недопонимания. Во избежание этого руководитель должен сам участвовать в разработке модели и должен быть обучен ею пользоваться. д) Обновление модели. Даже если применение модели оказывается успешным, почти всегда она потребует обновления. Это происходит из-за изменения целей организации (или внешнего окружения), из-за появления новых поставщиков, потребителей, технологий и т.д. Общие проблемы моделирования. Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей, таких как: А) Недостоверные исходные допущения. Существуют такие предпосылки и допущения, которые не поддаются проверке. Например, предположение о росте сбыта в будущем году на 10%. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. В дополнение допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формирует предпосылки относительно взаимосвязи внутри нее. Б) Информационные ограничения – точность модели определяется точностью информации о ней. На точность информации влияет: сложность ситуации, подвижность внешней среды, игнорирование некоторых существенных аспектов, таких как психологические установки рабочих, ведущие к прогулам и т.п. В) Страх пользователя. Основная причина недоиспользования модели, заключается в недопонимании руководителя получаемых с помощью модели результатов. Г) Слабое использование на практике. Страх, недостаток знаний, сопротивление переменам, ведут к слабому использованию моделей на практике. Для решения этой проблемы необходимо на стадии построения модели привлекать пользователей ее, чтобы они могли лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение. Д) Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели должны с избытком оправдать ее стоимость. Здесь необходимо учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели, сбор информации, расходы и время обучения, стоимость обработки и хранение информации. Обзор моделей науки управления. Число конкретных моделей также велико, как и число проблем. Вот некоторые, наиболее распространенные типы: А) Теория игр – это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Разработана военными для учета возможных действий противника. В бизнесе используется для прогнозирования реакций конкурентов на изменение цен, новые компании по рынкам сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Б) Модели теории очередей (модель оптимального обслуживания) – снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого их количества. В) Модели управления запасами. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех видов: на размещение заказов, на хранение, и потери от недостаточного уровня запасов. Г) Модель линейного программирования – это наиболее используемая модель Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. С ее помощью разрешаются путем расчетов различные производственные трудности. Д) Имитационное моделирование. Все вышеперечисленные модели подразумевают применение имитации в широком смысле слова. Тогда как «Имитационное моделирование» обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Аэродинамические трубы – пример физически осязаемой имитационной модели для проверки самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам разрабатывают модели имитирующие ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате нововведений. Специалист по маркетингу создает модель для имитации ожидаемого объема сбыта при изменении цен и рекламы продукции. Е) Экономический анализ – это тоже одна из форм построения модели, включающая в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности. Методы принятия решений В дополнению к моделированию имеется ряд методов способных оказать помощь руководителю, в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению цели. А) Платежная матрица. Это один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно он бывает полезен при выборе стратегии. «Платеж» представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Платежная матрица – это платеж, представленный в виде таблицы или матрицы. В самом общем виде матрица обозначает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие, или состояние природы (стихийное бедствие, пожар и т.п.) не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. Б) «Дерево» решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Деревом решений можно пользоваться в ситуациях, рассмотренных в «Платежной матрице», однако его можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения (тогда как в платежной матрице предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения). Тема № 10. Мотивация управленческой деятельности Исторические корни мотивации Люди работают ради чего-то. Одни ради денег другие – ради славы, третьим нужна власть, четвертые просто любят свою работу. Обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение мотивацией. Для того чтобы люди по своей воли трудились эффективно, а организации эффективно работали необходимо побуждать людей работать на организацию. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности. Менеджеры – исполнительные руководители, цель которых выполнение организацией работ для достижения цели. Менеджеры могут лишь тогда воплощать свои дела, если они применяют на практике принципы мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. |