Выпускная. Копия 3340. Теоретические аспекты защиты персонала от переманивани конкурентами 2
 Скачать 293.5 Kb.
|
1 2 Содержание Содержание 1 Глава 1. Теоретические аспекты защиты персонала от переманивани конкурентами 2 1.1. Кадровая безопасность организации как объект управления 2 1.2. Угрозы переманивания персонала и формы их реализации 12 в современных условиях 12 1.3. Методические основы противодействия угрозе переманивания сотрудников организации 15 Краткие выводы по главе 18 Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в ООО "Группа компаний "Русское море" 19 2.1. Краткая характеристика организации и ее кадрового потенциала 19 2.2. Анализ и оценка степени защищенности организации от угрозы переманивания ее персонала 28 28 Цель дипломной работы – проанализировать систему защиты персонала от переманивания в ООО «ГК Русское море». Задачи дипломной работы: Раскрыть теоретические основы защиты персонала от переманивания Провести оценку практики противодействия угрозе переманивания в ООО «ГК Русское море» Разработать мероприятия по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания Дипломная работа выполнена с использованием материалов учебников, монографий, публикаций в журналах ученых и практиков отечественного менеджмента, аналитических данных конкретного предприятия. Глава 1. Теоретические аспекты защиты персонала от переманивани конкурентами 1.1. Кадровая безопасность организации как объект управления Проблема кадровой безопасности организации в настоящее время очень актуальна и достаточно широко обсуждается в различных источниках информации. Ввиду того, что кадровая безопасность не выделена как особый вид какой-то деятельности, а сотрудники, участвующие в ее реализации находятся в разных структурных подразделениях, в организации могут существовать определенные проблемы по функционированию системы кадровой безопасности, распределению полномочий между подразделениями и контролем над исполнением мероприятий ее обеспечивающих. Система кадровой безопасности организации представляет собой комплекс мер по предотвращению негативных воздействий на экономическую безопасность компании за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Система кадровой безопасности, как правило, включает в себя четыре группы мероприятий:1 - в области подбора персонала; - в сфере информационной безопасности; - при построении работы с персоналом; - по применению российского законодательства в системе кадровой безопасности. Деятельность по обеспечению кадровой безопасности начинается уже на этапе отбора кандидатов. При проведении собеседования необходимо, прежде всего, обратить внимание на: - потребность в расходах кандидата на должность и соизмеримость ее с общим доходом на данном рабочем месте; - деловую репутацию кандидата; - возможность связи кандидата с криминальными структурами; - службу его родственников в конкурирующих фирмах. Не вызывает сомнения то, что проведение двух последних проверок необходимо, но хотелось бы предостеречь работников, проводящих собеседование, - выяснение данной информации может рассматриваться как дискриминация при приеме на работу. Единственные дополнительные сведения, которые мы можем получить согласно действующего законодательства, это "имеется или нет приговор суда о лишении конкретного лица занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью" (подп. 1 п. 1 ст. 84 ТК РФ). Ст. 84 ТК РФ дает ограничения при приеме на работу. "Комментируемая статья предусматривает перечень нарушений правил заключения трудового договора, установленных Трудовым кодексом или иным федеральным законом, исключающих возможность продолжения работы, обусловленной трудовым договором. К числу нарушений правил заключения трудового договора, влекущих его прекращение, относятся: 1) заключение трудового договора в нарушении приговора суда о лишении работника права выполнять такую работу или занимать такую должность. Согласно ст. 47 УК РФ, лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью состоит в запрещении занимать должности на государственной службе, в органах местного самоуправления либо заниматься определенной профессиональной или иной деятельностью (например, врачебной или иной медицинской, педагогической деятельностью)" [1, с. 315]. При подготовке собеседования мы рекомендуем давать кандидату анкету (для руководителей одна (расширенная), для работников другая (упрощенная), в которой кандидат указывает данные о своем образовании, местах работы и т.д. Согласие на проверку сведений, указанных в анкете, необходимо включать в конец анкеты, в противном случае, для проведения проверки сведений требуется отдельное письменное разрешение кандидата. Ввиду того, что в настоящее время практически все кандидаты уже научились писать резюме, подавая себя с выгодной стороны, следует при проведении первичного собеседования осуществлять проверку документов или их копий. Особое внимание стоит уделить записям в трудовой книжке. Так, например, запись о расторжении трудового договора по п. 1 ст. 77 ТК РФ (по соглашению сторон) может служить сигналом, что с недобросовестным сотрудником "мирно" расстаются, а, с другой стороны, это может быть скрытая форма увольнения "по сокращению штата". Запись о расторжении трудового договора по п. 5 ст. 81 ТК РФ может говорить о низкой дисциплине работника, а, с другой стороны, о том, что от данного работник решили избавиться по той или иной причине. Очень часто на практике встречаются случаи, когда кандидат указывает в резюме информацию, не совпадающую с реальными документами (например, названия должностей, сроки работы, причины увольнения с предыдущих мест работы), а рекрутер на собеседовании данную информацию не проверяет и представляет данного кандидата руководителю структурного подразделения, который в свою очередь уже считает, что все данные проверены и соответствуют написанному в резюме. Для того чтобы таких проблем не возникало, необходимо четко прописать процедуру отбора кандидатов (Положение о подборе, регламент и т.д.). Кроме этого, в данных документах стоит указать кто, как и каких сведений о кандидате осуществляет проверку (служба персонала или служба безопасности). В крупных организациях, имеющих службу безопасности (далее - СБ), необходимо в регламентирующих документах описывать порядок взаимодействия служб при проверке кандидатов, а также включать данную функция в должностные инструкции сотрудников, участвующих в данном процессе. Пример Так, в Положении о подборе персонала одной крупной компании порядок взаимодействия описан следующим образом: "10. Порядок проведения проверки СБ 10.1. Сотрудник СБ после получения от менеджера по подбору персонала копий документов проводит проверку по следующим направлениям: - проверка достоверности сообщённой кандидатом личной информации; - проверка подлинности предоставленных кандидатом документов (паспорт, трудовая книжка, документ об образовании) и достоверности записей в этих документах; - выявление фактов из биографии кандидата, препятствующих его принятию на работу; - проверка причин увольнения с последних двух мест работы кандидата. 10.2. Сотрудник СБ при получении новых сведений в исключительных случаях может проводить дополнительную проверку кандидата после того, как он официально оформился на работу в группу компаний. 10.3. Сотрудник СБ может потребовать проведение личного собеседования с кандидатом. Менеджер по подбору персонала организует данное собеседование (согласовывает день, время и место проведения). 10.4. После проведения проверки кандидата сотрудник СБ, проводивший проверку, передаёт полученную информацию о кандидате по электронной почте по разработанной форме или в печатном виде лично менеджеру по подбору персонала, передавшему документы на проверку, в течение 5 рабочих дней с момента отправки информации о кандидатах. 10.5. Менеджер по подбору персонала, на основании данных СБ, делает отметку в анкете кандидата о положительном или отрицательном результате проверки СБ, сообщает о результатах проверки руководителю структурного подразделения, подавшего заявку, по телефону и дополнительно по электронной почте в течение одного рабочего дня после получения информации от сотрудников СБ. Если результат проверки СБ отрицательный, кандидат получает отказ в предоставлении работы в течение двух рабочих дней, отказ не должен указывать на то, что кандидат не устроил по результатам проверки СБ. При отрицательном результате проверки кандидата СБ руководитель структурного подразделения, подавшего заявку, имеет право подать ходатайство, по согласованию с руководителем по безопасности и контролю, на имя вышестоящего руководства о том, чтобы данного кандидата приняли на работу. В этом случае руководитель берет на себя материальную ответственность в том же объеме, как и лицо, за которое он поручается и о котором ходатайствует. Оригинал ходатайства хранится в ОК вместе с личной информацией о сотруднике. Копия ходатайства, поданного на сотрудника руководителем подразделения, хранится в СБ. Важным моментом после принятия решения о найме является определение уровня доступа к информации, необходимой для работы. В стандартной схеме принцип доступа выглядит следующим образом: чем выше должность, тем выше уровень доступа. При приеме на работу в служебной записке о предоставлении допуска к информации руководитель структурного подразделения, где планируется использование нового работника, указывается необходимый допуск к программам и папкам. Для снижения рисков, связанных с работой, перед приемом на работу, до подписания трудового договора, кандидат должен быть ознакомлен с утвержденными локальными нормативными актами организации (Положением о структурном подразделении и должностной инструкцией, Положением о коммерческой тайне, Правилами по охране труда и т.д.), регламентирующими его работу. В идеале может быть утвержден документ, где будет четко прописано, что разрешено и что запрещено при работе в организации. Пример В Положении о рабочем месте сотрудников компании одной из групп компаний написано: "2. Правила пользования рабочим местом 2.1. Не допускается хранение правоустанавливающих документов (учредительных, уставных, свидетельств прав собственности, протоколов собраний учредителей, лицензий, проектной и учетной документации на объекты недвижимости, договоров купли-продажи). 2.2. Хранение оригиналов или заверенных копий документов допускается только подшитыми в папки, которые должны храниться в спецхранилище. 2.3. Не допускается хранение распечаток внутрикорпоративных документов из информационных систем типа MS Outlook, ТД, 1С: Архив и т.п. как на рабочих столах и в ящиках, так и в сейфах и шкафах. 2.4. Исключение составляют распечатки документов, подготовленные для проведения совещания, по окончании совещания распечатки уничтожаются. 2.5. Не оставлять включенным монитор, в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте, должна быть включена блокировка. 2.6. Категорически запрещается использовать компьютер в целях запуска игровых программ, просмотра видеофильмов. 2.7. Не разрешается работать под чужим именем в Интернете". Одной из самых больших проблем коммерческих организация является сохранение баз данных. Наиболее часто встречающаяся ситуация, когда менеджер по продажам уходит в конкурирующую организацию с базой клиентов. К сожалению, противодействовать копированию баз клиентов практически невозможно. Еще хуже, бывает ситуация, когда "обозленный" на организацию сотрудник уничтожает базу, программы или папки организации, т.е. занимается вредительством. Способами защиты организации от таких случаев могут являться: - резервное копирование (с определенной периодичностью) информации; - установка допуска на изменение информации; - защита информации от удаления; - контроль над передаваемой информацией. Особое внимание заслуживает хранение информации на бумажных носителях. В организации должны быть определены: лицо, отвечающее за ведение и хранение информации, место для хранения документов. В небольших организациях обычно за ведение и хранение документов отвечает секретарь, в крупных компаниях - структурное подразделение, например отделе документационного обеспечения. В большой организации механизм хранения документов целесообразно прописать в Положении или Регламенте. Пример Выдержка из Регламента о порядке хранения документов на бумажных носителях: "4. Хранение служебной информации (внутреннего пользования) на бумажных носителях. Документы внутреннего пользования на бумажных носителях хранятся только в папках. На папках должен быть указан характер информации, хранящейся в ней. Документы в папках систематизируются для удобства пользователей. Папки подлежит хранению в сейфах и шкафах. Нормальное положение сейфов и шкафов - закрыты. Шкафы (сейфы) открываются на время, необходимое для того, чтобы взять или положить документы. Ответственность за сохранность документов вне сейфов и шкафов, а также папок в сейфах и шкафах, после получения ключей от оперативного дежурного, лежит на должностных лицах, работающих с документами. Общая ответственность за организацию хранения и обеспечение сохранности документов лежит на руководителе юридического лица. Ответственность за сохранность информации в сейфах и шкафах после сдачи ключей оперативному дежурному лежит на оперативном дежурном и дежурной смене охраны. Уставы, свидетельства о регистрации юридических лиц, лицензии и иная подобная документация подлежат отдельному хранению в соответствии с установленным порядком". Одним из самых действенных способов предотвращения проблем, связанных с кадровой безопасностью, является проведение разъяснительной работы с персоналом, установление с сотрудниками доверительных отношений и получение от них своевременной информации о возможных проблемах своих коллег. Правильное поведение сотрудников обычно закрепляют в корпоративных стандартах. Пример Выдержка из Меморандума по основным принципам безопасности группы компаний: "Руководители и сотрудники организаций обязаны незамедлительно сообщать своим Руководителям и в СБ: о попытках подкупа; о попытках получения коммерческой информации об организациях; 9.3. о произошедших или возможных негативных воздействиях со стороны правоохранительных органов, служб безопасности конкурентов или представителей организованных преступных группировок". Современное российское законодательство дает механизмы по снижению рисков организации. Тем не менее, не все действующие законы применяются правильно. Как уже было сказано ранее, перед приемом на работу, до подписания трудового договора, кандидат должен быть ознакомлен с действующими локальным и нормативными актами. Почти во всех оформленных трудовых договорах есть пункт со словами "работник обязан сохранять коммерческую тайну". При отсутствии "Положения о коммерческой тайне" на вопрос, что же за сведения составляют коммерческую тайну организации, руководители обычно начинают объяснять, что это размер заработной платы, структура организации и тому подобное. Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ "О коммерческой тайне" (ред. от 24.07.2008) в ст. 5 дает четкие разъяснение о том, что не является коммерческой тайной, и, например, размер заработной платы не может служить коммерческой тайной. Иное трактование закона особенно в случае применения к сотрудникам мер дисциплинарного характера, например за разглашение уровня своей заработной платы, может привести к плачевным последствиям. Наоборот, четко прописанный в "Положении о коммерческой тайне" перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, позволит существенно снизить риски организации и отстоять ее интересы в суде. Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ "О персональных данных" (ред. от 27.07.2010) определяет механизм получения, использования и хранения персональных данных сотрудников. При этом встречаются две крайности: - со всеми сотрудниками организации подписаны обязательства о неразглашении персональных данных; - обязательства о неразглашении персональных данных не подписаны никем из ответственных за это сотрудников. Понятно, что и первый и второй подход не верны. Для устранения рисков необходимо: - утвердить Положение о защите персональных данных работников; - с сотрудниками, входящими в состав работников, допущенных к обработке, передаче и хранению персональной информации, подписать обязательства о неразглашении персональных данных. Важной мерой по обеспечению кадровой безопасности является заключение договоров материальной ответственности работников. Несмотря на то что условия заключения данного вида договоров прописаны в гл. 39 ТК РФ, во многих организациях договоры о полной материальной ответственности заключаются со всеми принятыми сотрудниками, а не только с теми, кто непосредственно обслуживает или использует денежные, товарные ценности или иное имущество. Подобный подход и неграмотен, и чреват судебными издержками. Законодательством предусмотрен четкий перечень должностных лиц, с которыми заключается договор о материальной ответственности. Кроме этого, важно не забывать, что и трудовой договор, и договор о полной материальной ответственности составляют в двух экземплярах. На экземпляре договора, хранящегося у работодателя, работник должен сделать запись о том, что он получил этот документ. В заключение хотелось бы сказать, что можно написать множество различных документов, контролировать процессы и процедуры, происходящие в организации, но, никакие мероприятия не приведут к желаемому эффекту и не обеспечат кадровую безопасность организации, если сотрудники организации не будут мотивированы на долгосрочную работу в этой организации! 1.2. Угрозы переманивания персонала и формы их реализации в современных условиях По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. составление резюме Практика, с которой часто приходится сталкиваться, такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B -- продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет. Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента. Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше -- по истечении гарантийного срока). Есть всего две стратегии управления персоналом, если мыслить в категориях переманивания-удержания. Можно тратить деньги на "покупку" уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать "необработанную руду" (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании. В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца -- мобильность, готовность к риску, "нюх" на деньги -- делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит "или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N", сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого "шантажиста" опасно из -за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе. Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки "за выслугу лет", ввести грейды (разряды). Простое переименование должности из "менеджера по продажам" в "менеджера проектов" давало в ряде случаев значительное повышение лояльности. Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей "родной" компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации -- каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно! Можно также применить метод так называемых Декартовых координат -- разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие: 1) Что случится, если я останусь на этой работе; 2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе 3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе 4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе. Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а , наоборот, может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову. Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж именно в вашей компании! Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным продавцом и "повидав мир", он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей компании. 1.3. Методические основы противодействия угрозе переманивания сотрудников организации Практическая реализация технологий противодействия угрозам кадровой безопасности компании становится возможной только при условии функционирования в организации эффективной системы персонального менеджмента, в основу которой заложена социально ориентированная кадровая стратегия. Естественно, что подобный путь связан для работодателя с более высоким уровнем затрат по кадровому направлению деятельности, а также с необходимостью использовать технически сложные управленческие процедуры. Однако он обеспечивает высокую степень удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем и способствует поддержанию в трудовом коллективе компании отношений корпоративного духа. Как показывает практика, именно эти два фактора выступают лучшим средством профилактики любых разновидностей кадровых рисков, в том числе нелояльности персонала.2 Единственным эффективным методом профилактики угрозы переманивания наиболее ценных кадров организации является устранение типовых причин недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее распространенным причинам относятся: - неудовлетворенность экономическими и социальными условиями найма; - отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста; - неудовлетворенность общим состоянием психологического климата; - неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего - из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в силу объективной психологической несовместимости); - неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе. Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит прежде всего от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеют высокая зарплата и социальный пакет, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста). Сформулированные выше причины могут подтолкнуть сотрудника не только к инициативному увольнению, но и к прямому нарушению доверия работодателя - от согласия на вербовку до инициативного доноса или акта прямого саботажа из соображений личной мести. Таким образом, можно констатировать, что при отсутствии справедливых условий найма и социально ориентированной кадровой стратегии защитить организацию от систематически реализуемых угроз со стороны собственного персонала не сможет ни одна - даже самая мощная и профессиональная - служба безопасности. Второй предпосылкой эффективной профилактики угроз кадровой безопасности организации выступает внедрение специальных технологий отбора кандидатов на трудоустройство, в которых задействованы две штабные инстанции компании - служба персонала и служба безопасности. Наряду с традиционной проверкой соответствия профессиональных компетенций кандидата требованиям по замещаемому рабочему месту задачей отбора должен стать заблаговременный отсев лиц, чьи личностные качества, привычки или автобиографические данные делают их потенциально опасными для работодателя. Специфика бизнеса определяет меньшую степень эффективности процедуры испытательного срока, который успешно применяется в большинстве отраслей в целях окончательного решения вопроса о целесообразности найма. Даже за три месяца испытательного срока нелояльный служащий способен причинить своему работодателю серьезный ущерб или оказаться носителем конфиденциальной информации. Поэтому целесообразнее отказать в найме кандидату уже в процессе отбора, чем потом применять намного более сложные и затратные процедуры для предотвращения возможных угроз при последующем увольнении.3 Краткие выводы по главе Безопасность организации - это такое состояние, которое достигается посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и достижения наилучших результатов деятельности. Угроза безопасности организации - это событие, действие или явление, которое посредством воздействия на персонал, финансовые, материальные ценности и информацию может привести к нанесению вреда здоровью работников и ущерба организации, нарушению или приостановке ее функционирования. Обеспечение безопасности организации - это деятельность ее должностных лиц, персонала, специального подразделения по безопасности, государственных правоохранительных органов и иных структур, направленная на предотвращение возможного нарушения ее нормального функционирования. Система безопасности организации - это комплекс организационно-управленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала. Определяющим и изначальным при формировании системы безопасности является концепция безопасности организации, которая представляет собой свод основных документов, касающихся политики и стратегии безопасности, основных направлений, средств и методов ее обеспечения.4 1 2 |