Лекция. 1. Теоретические основы аудита и контроллинга персонала. Теоретические основы аудита и контроллинга персонала
 Скачать 378.39 Kb.
|
|
три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: иерархическая структура организации, построенная на отношении власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ; культура, вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения; рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Трудовой (кадровый) потенциал организации представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий. Трудовой потенциал организации как система всегда больше суммы составляющих ее частей — индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников. Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально. Структура трудового потенциала организации представляет собой сочетание различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный. Кадровая составляющая включает квалификационный (профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный (познавательные способности) потенциалы. Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в содержании труда под влиянием научно-технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций. Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний и навыков) и отражает прежде всего изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала организации включает организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и степени удовлетворенности работников своим трудом. Трудовые ресурсы организации являются ее главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Трудовые ресурсы организации приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Кадры (трудовые ресурсы) организации — совокупность работников различных профессиональных и квалификационных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный состав. Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимых для всех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг. Совокупность членов трудовой организации называют трудовыми коллективами организации. Трудовой коллектив организации (по законодательству РФ) — все граждане, участвующие своим трудом в деятельности организации на основе трудового договора.Существуют три уровня объединения работников в трудовые коллективы: нижний, промежуточный, высший. Нижний уровень — первичный трудовой коллектив: бригада, участок, смена, бюро. Особенностью такого коллектива является то, что между работниками, выполняющими однородные или взаимосвязанные работы, складываются непосредственные и устойчивые личные контакты. Промежуточный уровень — вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение. Он выделяется по видам и циклам трудовых процессов (например, цех, самостоятельный участок) или в зависимости от выполняемых функций по управлению производством (финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.п.). Высший уровень — основной трудовой коллектив: организация в целом как самостоятельная единица. Организационная структура трудового коллектива — нормативно закрепленные взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе деятельности, способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей организации. Социальная структура коллектива — совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их значимым признаком, свойством (например, уровнем образования, профессией, стажем работы) и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели. Исходной структурообразующей единицей трудового потенциала является трудовой потенциал работника (личности), составляющий основу формирования трудового потенциала более высокого структурного уровня. Трудовой потенциал личности формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др. Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется. Трудоспособность человека и накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника возрастают по мере развития и совершенствования знаний и навыков. Улучшения условий труда и жизнедеятельности. Но они могут и снижаться. Если, в частности, ухудшается состояние здоровья работника, ужесточается режим труда и т.п. Трудовой потенциал работника включает в себя: психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности; личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности в сфере труда. Трудовой потенциал работника — исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Результативность его труда зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов. Высокая организация и культура труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом, способствует эффективному использованию трудового потенциала работника и трудового потенциала коллектива. На современном этапе развития все большее значение имеет кадровая политика организации и решающим фактором эффективности и конкурентоспособности становится обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Цели и перспективы организации в целом являются взаимозависимыми, например, четко определяя кадровую политику, можно добиться значительных результатов в управляемости организацией и ее развитии. Поэтому кадровая политика не всегда является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями и задачами. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами, представляющая собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования. Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; а также на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда на региональном, национальном и глобальном уровнях. В кадровой политике реализуется следующая последовательность этапов работы: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение; информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика: формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Основные этапы проектирования кадровой политики включают нормирование, программирование и мониторинг персонала. й этап. Нормирование — формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями, ценностями и стратегией развития организации. й этап. Программирование — построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий. й этап. Мониторинг персонала — отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Потенциал организации и ее стратегические возможности определяются архитектоникой и качеством персонала. Нормальное управление предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбор и воспитание кадров. Качество персонала определяется следующими факторами: отношение к изменениям; профессиональная квалификация; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; способность решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; мотивация участия в стратегической деятельности. Анализ функционирования человеческих ресурсов икомплексная оценка качеств персонала позволит руководству организации выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры. Оценка персонала — важнейший компонент управления, так как знания и умения людей, их согласованные действия могут обеспечить достижение целей организации. Оценка персонала является необходимым видом кадровой работы, направленной на решение следующих задач: отбор кандидатов для работы в организации; определение эффективности деятельности работников; выявление потенциальных возможностей сотрудников для их дальнейшего использования; выявление направлений развития работников. При оценке персонала следует учитывать следующие критерии: предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность); производительность сотрудника (количество выполненной работы, качество, темп работы); поведение сотрудника; способность к развитию; определение вознаграждения работнику и др. Различие методов оценки, неоднозначность зависимости между оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценки, различные представления об эффективности оценочных мероприятий зачастую ограничивают процесс оценки формальным подходом. Для современных подходов к оценке характерны: ориентация на выполнение; концентрация на целях; установление общих целей. Применение различных форм и методов оценки персонала организации в комплексе позволяет увязать воедино многие аспекты управления персоналом. Организация работы с персоналом на основе оценок, поддающихся контролю и перепроверке, повышает эффективность кадровой политики в целом и ответственность руководителей. Сущность, задачи и направления аудита персонала Существование организации как объекта диагностического исследования определено целенаправленной деятельностью людей, образующих организацию. Диагностическое исследование организации означает изучение ее эффективности и может быть сведено к оценке эффективности важнейшего организационного элемента — системы управления, которая подразделяется на четыре сферы, раскрывающие различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финансовое управление, управление персоналом. При диагностике системы деятельности по управлению персоналом оцениваются готовность руководящего звена к реализации целей организации, включающей: понимание и принятие стратегических установок руководства; готовность к самостоятельной постановке целей своего уровня и компетенции; наличие менеджерского потенциала; готовность к работе в команде и наличие сложившихся профессиональных и межличностных связей. Диагностика уровня квалификации персонала проводитсяпо следующим параметрам: объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности; опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач; навыки взаимодействия с сотрудниками других подразделений, репутация; отношение к выполняемой работе, сотрудникам, к целям организации, высшему руководству; способность к усвоению новой информации, приобретению опыта. Диагностика индивидуальных психологических характеристик работников включает оценку: лидерских качеств и стиля управления; управляемости, исполнительности; работоспособности, способности к переключению на различные виды деятельности; особенности поведения в конфликтных ситуациях; готовности к совместной работе, групповой сплоченности, наличии группировок и неформальных лидеров. Результаты диагностики могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивации работников. На основе диагностики проблемных зон, потенциала работников и подразделений разрабатываются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальнейшее развитие кадрового ресурса. Управление персоналом — это система управленческой деятельности в сфере социально-трудовых отношений коллектива организации. Деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом, поэтому к показателям эффективности управления персоналом можно отнести численность персонала, его структуру, производительность труда, трудоемкость продукции, движение кадров, организацию и регулирование оплаты труда, условий труда и др. Управление персоналом как элемент управленческих технологий обеспечивает эффективность всей совокупности усилий работников организации, всей системы ее функционирования, являющейся особой управленческой технологией, обеспечивающей максимальную реализацию вовлеченных ресурсов. Грань между общим управлением и управлением персоналом является условной. Объектом как общего управления, так и управления персоналом всегда являются отдельный работник, группа или трудовой коллектив. Это позволяет использовать методологические разработки общего управления при рассмотрении управления персоналом. В процессе управления персоналом приходится принимать множество решений, которые нуждаются в контроле. Процесс контроля связан с определением того, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как проводить анализ полученной информации. Возникает потребность корректировать действующие процессы в соответствии с полученными данными результатов контроля. Принятие решения всегда связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Импульс принятию решения задает информация о состоянии контролируемых параметров объекта, а воздействие на объект осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения. Этот процесс носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны ликвидировать это несоответствие. Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управления персоналом желаемому или заданному. Проблемы могут возникать, когда функционирование системы управления персоналом не создает необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Проблемная ситуация, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы (место и время ее возникновения, сущность и содержание, границы ее распространения и воздействие на работу организации) и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы (внешние и внутренние по отношению к организации). Это дает возможность оценить значимость проблемы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений. Проблемная ситуация требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение (рис. 1.1). На каждом этапе процесса принятия решения (постановка проблемы, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть, принимая решение. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации. Под экономическим субъектом понимаются (независимо от их организационно-правовых форм и видов собственности) организации, их объединения (концерны, холдинги, союзы, ассоциации), банки и кредитные учреждения, страховые организации, товарные и фондовые биржи, инвестиционные, пенсионные, общественные и другие фонды, а также граждане, осуществляющие самостоятельную предпринимательскую деятельность. Комплексный анализ и прогнозирование внешних ситуационных условий деятельности организации позволяет отслеживать состояние и изменения факторов влияния. Анализ внутренних ситуационных условий касается вопросов работы функциональных подразделений, характеристик потенциала организации. Курс на проведение рыночных реформ привел к децентрализации системы управления экономикой, перенесению центра тяжести на уровень организаций. Каждая организация теперь должна самостоятельно решать вопросы внутренней организации, а также устанавливать всю совокупность связей с внешней средой.  Рис. 1.1. Структура процесса принятия решений Целый ряд задач, которые ранее находились за пределами компетентности организации, теперь стали ее важнейшей прерогативой: маркетинговые исследования, привлечение капитала, налаживание коммуникаций, ориентация на потребителя и его запросы, повышение использования трудового потенциала и др. В новых условиях стало недостаточно проводить только анализ трудовых показателей. Возникла потребность в создании новых методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способах анализа трудовых показателей, которые отражали бы фактическое состояние организации и позволяли бы независимым экспертам в области труда разрабатывать рекомендации по совершенствованию организации труда и производства, оказанию практической помощи в управлении персоналом, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации. Новым способом оценки деятельности организации в трудовой сфере являются |