процессы контроля проекта реферат. Теоретические основы контроля и регулирования работ по проекту
 Скачать 102.62 Kb.
|
|
Содержание Введение……………………………………………………………………3 Глава 1. Теоретические основы контроля и регулирования работ по проекту……………………………………………………………………………5Цели и виды контроля проекта………………………………………51.2 Требования и принципы построения эффективной системы контроля…………………………………………………………………………..7 1.3 Автоматический контроль, программное регулирование …………..9 1.4 Функции и процессы контроля проекта………………………..……10 Глава 2.Управление и контроль за изменениями……………………..14 2.1 Общие понятия управления изменениями…………………………..14 2.2 Формальные процедуры управления изменениями………………...17 Глава 3 Механизм контроля проектами в фирме «Бритиш Телеком»...20 Заключение……………………………………………………………….22 Список использованной литературы…………………………………….24 Введение Проект представляет собой совокупность мероприятий, которые связаны с достижением запланированных целей, имеет неповторяющийся и уникальный характер. Подобная необходимость необходима, при создании новых технологических процессов или производственных мощностей. На предприятиях, которые ориентированы на выполнение проектных работ, управление проектом является основной формой контроля и регулирования текущей деятельности проекта. Под контролем понимается слежение, анализ, учет и составление отчетов о фактическом ходе выполнения проекта в сравнении с его планом. Первоначально в процессе контроля и регулирования проекта осуществляется сбор и обработка данных по фактическому состоянию деятельности. Руководство обязано постоянно следить за ходом выполнения проектных работ, определять степень завершенности проекта исходя, из текущего состояния, а также делать оценку параметров выполнения предстоящих работ. Для этого следует иметь эффективную обратную связь, дающую информацию о затратах и достигнутых результатах. Руководители проектов отвечают за 3 аспекта реализации проекта: расходы, сроки и качество результата. В соответствии с принципами управления проектом считается, что эффективное управление сроком работ является ключевым. В случае, когда сроки выполнения проекта увеличиваются, то вероятны снижение качества работ и перерасход средств. Во всех методах управления проектами основное роль отводится календарному планированию и контролю его соблюдения. Соблюдение плана работ по проекту обеспечивается участием членов группы, которые работают над его выполнением в процессе планирования и реализации, их понимание принципов и логики, на основе которых составлен план проекта. Методологической основой курсовой работы послужили научные труды по данным проблемам таких российских авторов как Е.Ф. Борисов, В.В. Иванов, Л.Н.Красавина, О.И.Лаврушин, Т.Д. Марков и др., а также зарубежных исследователей Б.Т. Коултон, Д.Ж. Райли. Объектом курсовой работы выступает контроль и регулирование проекта. А ее предметом - специфика контроля в ходе реализации проекта. Целью курсовой работы является изучение контроля и регулирования проекта. Исходя из поставленной цели, перед автором ставятся следующие задачи: - рассмотреть цели и виды контроля проекта;- изучить требования и принципы построения эффективной системы контроля; - рассмотреть функции и процессы контроля проекта; - определить общие понятия управления изменениями; - рассмотреть формальные процедуры управления изменениями; - проанализировать механизм контроля проектами в фирме «Бритиш Телеком». Применяемые методы исследования: анализ и синтез, диалектический и статистические методы, дедукция и индукция и др. Тенденции в применении методов контроля и регулирования проектами состоят в лавинообразном распространении управленческими системами на основе сетевых графиков в ходе реализации мелких или средних по масштабам проектов, в достаточно резком росте спроса на хороших руководителей проектов, которые понимают принципы и владеют аналитическими методами сетевого планирования. Данный аспект обусловлен широким распространением для них пакетов программного обеспечения и приложений по системам управления проектами. Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списки использованной литературы. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, связные с контролем и регулированием работ по проекту, а во второй главе проводится анализ управления и контроля за изменениями. Глава 1. Теоретические основы контроля и регулирования работ по проектуЦели и виды контроля проектаКонтроль представляет собой систематически протекающий процесс обработки и анализа информации, которая предназначена для выявления расхождений между плановыми показателями и величинами, которые взяты для сравнения, а также последующего анализа выявленных отклонений. Контроль обеспечивает: 1. мониторинг (планомерное и систематическое наблюдение за всеми процессами проекта); 2. выявление отклонений от цели проекта; 3. прогнозирование последствий сложившейся ситуации; 4. обоснование принятия корректирующего воздействия. Контроль подразделяется на три вида: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ по выполнению проекта и направлен на соблюдение всех процедур и правил. Он включает в себя контроль материальных, трудовых и финансовых ресурсов с позиции установления предельных величин и требований к ним. 2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в момент реализации проекта. Он основан на сопоставлении достигнутых результатов с плановыми стоимостными, ресурсными и временными характеристиками. Текущий контроль подразделяется на: - бюджета, то есть уровня расходования финансовых средств; - времени, то есть достижения объемов работ и промежуточных целей; - качества, то есть уровня качества работ; - ресурсов, то есть фактических затрат материально-технических ресурсов. Заключительный контроль осуществляется на стадии завершения проекта для интегрального анализа реализации проекта в целом. [11]. Системой контроля обеспечивается оперативная оценка состояния хода реализации проекта для обоснованного принятия решений по управлению стоимостью, временем, ресурсами, а также качеством выполняемых работ по проекту. На этапе формирования системы контроля следует определить: - уровень детализации и состав работ, которые подлежат контролю; - состав показателей первичной информации; - сроки представления сводно-аналитических отчетов; - формы представления первичной информации; - лиц, ответственных за достоверность, полноту и своевременность представляемых данных; - комплекс используемых программно-прикладных и аналитических средств; - методы и технологию графических и аналитических отчетов. [1]. Для контроля расходования ресурсов и исполнения календарных планов используются те же методы, что и при составлении (сетевые графики, матричные расписания, S-кривые(кривые хода работ) и т.п.) Основными задачами регулирования хода реализации работ по проекту являются: - контроль фактического выполнения работ; - выявление и анализ возникающих несоответствий плановым заданиям; - корректирование и осуществление экономических, технических, организационно-технологических решений, которые обеспечат эффективное и своевременное достижение заданных целей проекта. [3]. Требования и принципы построения эффективной системы контроля Требования к системе контроля формируются с участием всех заинтересованных сторон до начала реализации проекта и определяют состав и структуру анализируемой информации, ответственность за сбор и анализ, анализ данных и принятие решений. Для формирования эффективной системы контроля нужно следующее: - тщательное планирование всех этапов работ, которые будут выполняться в ходе реализации проекта; - точная оценка ресурсов, затрат и времени; - учет затрат и фактического выполнения во временном разрезе; - постоянная переоценка затрат и времени, необходимых для выполнения оставшихся работ; - многократное сравнение затрат и фактического выполнения с бюджетом и графиком. Система управления проектом предназначена обеспечить корректирующие воздействия там, где они необходимы. Например, если вдруг произойдет задержка завершения отдельных работ, то, руководству, необходимо ускорить их выполнение, это можно сделать за счет перераспределения оборудования и трудовых ресурсов. Если же задерживается оформление проектной документации, могут увеличиться затраты на оборудование и материалы, при случае срыва директивных сроков субподрядчиками, следует пересмотреть план проекта. Корректировка плана может быть ограничена анализом параметров работ или может потребовать разработки совершенно иной сетевой модели, которая начнет действовать с текущего состояния и вплоть до момента завершения проекта. Принципы формирования эффективной системы контроля используются для эффективного управления в сфере оперативного цикла проекта, требующего проектирования, разработки и внедрения правильно организованной системы контроля, которая необходима для достижения обратной связи. С помощью этой связи фактическое использование всех ресурсов может сопоставляться с плановыми работами, которые установлены на стадии планирования. В практике существует несколько основных принципов формирования эффективной системы контроля: 1. Наличие конкретных планов, которые должны быть содержательными, четко структурированным и фиксированными, для обеспечения основы контроля. Если планы обновляются без применения процедур контроля изменений или слишком часто, контроль над реализацией проектом может быть потерян. 2. Наличие информативной системы отчетности. Отчетность должна отображать состояние проекта сопоставляя его с исходным планом на основании единых критериев и подходов. Для обеспечения этого необходимо четко определить и достаточно упростить процедуры подготовки, получения отчетов и установить для всех видов отчетности четкие временные промежутки. Результаты, представленные в отчетах, руководству следует обсуждать на совещаниях. 3. Наличие эффективной системы анализа тенденций и фактических показателей. В результате данного анализа руководитель проекта должен определить, соответствует ли сложившаяся ситуация плановой, а если нет, то оценить размер и серьезность последствий этих отклонений. Главными показателями анализа считаются стоимость и время. Для анализа тенденций во временных и стоимостных оценках проекта следует использовать специальные отчеты. Например, прогноз может показать увеличение задержки по срокам или стоимости проекта. Однако часто такие отклонения в стоимостных и временных показателях оказывают влияние и на содержание будущих работ и качество результатов. 4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий шаг процесса контроля заключается в действиях, предпринимаемых руководством и направленных на преодоление отклонений в ходе реализации проекта. Данные действия могут быть нацелены на исправление выявленных недостатков и отклонений, а также на преодоление негативных тенденций реализации проекта. Однако в некоторых случаях может потребоваться пересмотр плана проекта. Перепланирование требует проведения анализа, обеспечивающего расчет и предсказание последствий от планируемых действий. От руководителя зависит также мотивация и убеждение команды проекта в необходимости данных действий. [1]. 1.3. Автоматический контроль и программное регулирование Системы автоматического контроля проектами в зависимости от характера изменений управляющего воздействия делятся на три класса. Выделяют системы программного регулирования и системы автоматической стабилизации. Системы программного регулирования характеризуются тем, что управляющее воздействие зависит от заранее установленного закона в функции координат системы или времени. О точности воспроизведения такого воздействия на выходе системы судят по количеству ошибок, которое определяется разность между регулируемой величиной и управляющим воздействием в определенный момент времени. Примером систем программного регулирования может служить система управления копировально-фрезерным станком или другим оборудованием. Системы автоматической стабилизации отличаются тем, что в ходе работы систем управляющее воздействие остаётся постоянной величиной. Основной задачей систем автоматической стабилизации считается поддержание на определенном уровне с допустимой погрешностью регулируемой величины в независимости от действующих возмущений, которые вызывают отклонение регулирующих величин от предписанного им значения. Отклонением регулирующих величин называется разность между значением регулирующих величин в конкретный момент времени и её значением, которое принято за начало отсчёта. Понятие отклонения регулирующей величины считается характерным для системы автоматической стабилизации и позволяет качественно оценить динамические свойства систем этого класса. Системы автоматической стабилизации - это различного рода системы автоматического регулирования, которые предназначены для регулирования отклонений от сроков, стоимости и затратах, автоматически пересчитывая план проекта. [11]. 1.4 Функции и процессы контроля проекта В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, а также коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты. Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату. Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. 1).  Рис. 1. Процессы контроля Интегрированный контроль изменений – это координация изменений по проекту в целом. Ведение отчетности по проекту – сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о сделанных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов. [12]. Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса проведения корректирующих действий для достижения целей проекта: - отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; - анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана; - корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений. Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется также тщательно планировать. Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: - найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; - пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта; - пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости; - пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта; - прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта. [12]. Итак, проект представляет собой работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта. Контроль проекта заключается в гарантии того, что поставленные цели и задачи проекта будут достигнуты. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта: Время: проект должен быть выполнен в определенный период времени. Стоимость: бюджет должен быть соблюден. Качество: должны соблюдаться требуемые характеристики. Глава 2. Управление и контроль за изменениями 2.1 Общие понятия управления изменениями Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно- сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т. д. Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств. Общий контроль изменений осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; определения уже совершившихся изменений в проекте; управления изменениями в проекте по мере их появления. [24]. Общий контроль изменений включает: - поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; - корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации; - обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.); - координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом. Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т. д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и запросы на изменения в проекте. Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту. [5]. Результаты общего контроля изменений содержат модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта. Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений, которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля. Входные данные контроля содержания включают описание WBS, информацию о результатах деятельности, например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта (по товарам, услугам, объектам и т. д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм – устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения. Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами-участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как редко, когда проект выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям WBS и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана. [24]. 2.2 Формальные процедуры управления изменениями Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями. Следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться: цели и планы проекта; механизмы реализации проекта; использование ресурсов; контракты и обязательства по ним; используемые стандарты и нормативы; география размещения объектов; внешние факторы, влияющие на проект. Причинами изменений в содержании работ могут быть изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, в организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов. Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ. Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта. Кто-либо из участников проекта: заказчик, команда проекта или третья сторона – может инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. [4]. В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий: 1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются. 3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются. 4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. [24]. В случае положительного результата изменение снимается с контроля. Итак, процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и могут изменяться для проектов в рамках одной организации. Глава 3. Механизм контроля проектами в фирме «Бритиш Телеком» В компании «Бритиш Телеком» центральным элементом контроля проектами является бюджет. Процесс разработки бюджета начинается с формирования очень детального пятилетнего плана, в котором значительное внимание уделяется возможному состоянию конкуренции и рынков. Он составляется в форме балансовой отчетности с указанием прогнозных прибылей и убытков. Затем на его основании сотрудники отделений разрабатывают детализированные бюджеты для конкретных проектов. Особое внимание уделяется возможным доходам и расходам, которые обеспечивают выполнение пятилетнего плана. Для обеспечения сопоставимости данных по различным проектам, руководство компании «Бритиш Телеком» требует, чтобы по всем проектам расчет производственных издержек и другая бухгалтерская отчетность велись в сопоставимой форме. После формирования пятилетнего плана и детализированных бюджетов проектов, бюджеты становятся главными контрольными документами проектов. Процедура контроля предусматривает проведение ежемесячных и ежеквартальных совещаний на уровне правления каждого проекта, на которых фактически проведенная деятельность и понесенные издержки сопоставляется с плановыми показателями. При возникновении отклонений ответственные менеджеры должны обосновать причины их появления. Система контроля обеспечивает работу также инструктивно-справочной системы для тех, кто участвует в процессе выработки решений. В рамках бюджетов отдельных проектов устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководство конкретного проекта может принимать решения об инвестициях в рамках сумм, которые указаны в бюджете, а также в пределах достаточно небольших сумм, в случае, если соответствующие издержки в бюджете не прописаны. Для больших капитальных затрат крупных проектов, а также по направлениям, которые отсутствуют в бюджете, необходимо получить согласование руководства более высокого уровня. [2]. Следующим направлением контроля проектами является контроль качества произведенной продукции в ходе реализации инновационного проекта. В качестве общего правила следует отметить, что стандарты в специфической форме предопределяют те величины, которые в дальнейшем должны быть измерены. [2]. Выбор подходящих единиц измерения является зачастую наиболее легкой частью проведения контрольных измерений, которые обеспечивают, в конечном счете, весь контроль, а также достижение целей фирмы. Также немаловажно, чтобы скорость, точность и частота измерений были согласованы с деятельностью, которая подлежит контролю. Так, например, проект по производству инновационного препарата должен осуществлять исключительно точный и строгий контроль качества выпускаемой продукции. Поскольку даже микроскопическое количество примесей может привести к ущербу здоровья или смерти потребителя. Поэтому система измерений в контроле качества продукции в данной фирме является исключительно точной и действует достаточно оперативно, чтобы успеть отсортировать брак прежде, чем он поступит в продажу. Однако, несмотря на необходимость в высококачественных измерениях, данный производитель лекарств не может проверять, таким образом, большую часть своей продукции, так как такие измерения портят лекарственные препараты. Если проводить измерения слишком часто, то это будет дорого, и соответственно это отразится на себестоимости и конечной цене товара. Все данные эффекты прямо противоположны тем финансовым и социальным целям, которые ставят перед собой фармацевтические компании. Именно поэтому подобные фирмы подвергают полной проверке только отдельные выборки образцов из каждой партии. Иными словами, измерения проводятся только настолько часто, чтобы обеспечить наибольшую вероятность безопасности потребителей. Заключение Основной целью контроля проекта считается обеспечение повышение эффективности функций контроля и выполнения плановых показателей проекта. Содержание контроля проекта включает в себя определение результатов деятельности на основе анализа и документирования фактических показателей реализации проекта и сравнения их с плановыми величинами. Система контроля и регулирования проекта – это часть общей системы управления проектом, в которой между ее элементами (подсистемами) имеется обратная связь и возможность изменения ранее запланированных показателей. Ответственными за функции общего контроля изменений является комиссией (группы) контроля изменений, которые несут ответственность за утверждение либо отклонение запросов на изменения проекта. Права и обязанности комиссии, как правило, четко определены и согласованы с руководством проекта. В больших и сложных проектах могут одновременно работать несколько комиссий. Контроль изменений содержания проекта проводится: для оценки влияния факторов, которые приводят к положительным или негативным изменениям проекта; для управления изменениями проекта при их появлении. Контроль изменений содержания напрямую связан с другими процессами контроля и регулирования. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура. Если отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. В компании «Бритиш Телеком» центральным элементом контроля проектами является бюджет. Процесс разработки бюджета начинается с формирования очень детального пятилетнего плана, в котором значительное внимание уделяется возможному состоянию конкуренции и рынков. Особое внимание уделяется возможным доходам и расходам, которые обеспечивают выполнение пятилетнего плана. Для обеспечения сопоставимости данных по различным проектам, руководство компании «Бритиш Телеком» требует, чтобы по всем проектам расчет производственных издержек и другая бухгалтерская отчетность велись в сопоставимой форме. Следующим направлением контроля проектами является контроль качества произведенной продукции в ходе реализации инновационного проекта. В качестве общего правила следует отметить, что стандарты в специфической форме предопределяют те величины, которые в дальнейшем должны быть измерены. Список использованной литературы 1. Борисов Е. Ф. Управление проектами/Е. Ф. Борисов.- М.: Юрт, 2009.-400с. 2. Борисов Е. Ф. Повышение эффективности инновационной деятельности современных предприятий // Российское общество. - 2011. - №2. - С. 23-25. 3. Гамза В. А. Управление проектами: аналитические материалы // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 7. - С. 21-32. 4. Гукасьян Г. М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с. 5. Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм. – СПб. : Бизнес- пресса, 2003. 6. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие 2-е доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2008.- 455с. 7. Корищенко К. Н. Инфляционное таргетирование в странах с переходной экономикой: условия и особенности реализации. - М.: Макрос, 2011. – 251 с. 8. Корищенко К. Н. Общие черты инфляционного таргетирования в современных развивающихся странах. - М.: Экономика, 2010. - 251 с. 9. Корищенко К. Н. Проблемы перехода инновационного менеджмента в перспективе. - С.-П..: Перспектива, 2009. - 156 с. 10. Корищенко К. Н.. Менеджмент // Финансы. - М.: Проспект, 2011. - 362 с. 11. Коултон Б. И. Управление проектами. - М.: Макрос, 2008. - 362 с. 12. Красавина Л. Н. Инфляция и экономический рост: теория и практика. //Экономические науки. - 2010. - № 8. - С. 16-18. 13. Красавина Л. Н. Снижение темпа инфляции в стратегии инновационного развития России//Экономические науки. - 2011. - № 9. - С. 14-18. 12. Мазур И. И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2005. 13. Марков М. Д. Инновационный менеджмент. - М.:Артес,2012. - 147с. 14. Матвеева Т. Ю., Е. А. Киселевой Инновационный менеджмент / Т. Ю. Матвеева, Е. А. Киселевой, - М.: ГУ ВШЭ, 2007. - 511 с. 17. Менеджмент / Под ред. А. В. Сидоровича. - М.: Сервис, 2007. - 104с. 18. Никитин С. И. Инфляция и инфляционная политика: зарубежный и отечественный опыт // Международные отношения. -2011. - № 14.- С. 32-35. 19. Нуреев Р. М. Инновационный менеджмент.- М.: Норма, 2005.- 385с. 20. Погосов И. А. Инновационный менеджмент современнго предприятия // Экономические науки. - 2012. - № 3. - С. 16-18. 21. Розанова Н. М. Инновационный менеджмент в современной фирмы: методическое пособие / Н. М. Розанова. - М.: Экономика, 2009.- 448 с. 22. Сажина М. А. Инновационный менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб и доп. / М. А. Сажина, Г. Г. Чибриков. - М.: Норма, 2007.- 672 с. 23. Тарасевич Л. С. Инновационный менеджмент.- М.: Макрос, 2006. - 654 с. 24. Управление проектами. Справочник профессионала / под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М. : Высшая школа, 2001. 25. Усаткина О. И. Факторы развития инновационного менеджмента // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 2. - С. 23-25. 26. Усов В. В. Инфляция в россии. - М.: Экономика, 2011. - 345 с. 27. Хабибуллин Р.Г. Инновационный менеджмент: практика / Р. Г. Хабибуллин // Экономические науки. - 2011. - № 7. - С. 90-94. 28. Инновационный менеджмент:практические рекомендации / Под ред. В. И. Видяпина, Г. П. Журавлёвой. - М.: Проспект, 2011. - 640с. |