КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КУРСОВ.. Теоретические основы корпоративной культуры как инструмента эффективного управления
 Скачать 105.85 Kb.
|
Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме» [14,с.12 -15].На механизм формирования корпоративной культуры влияют факторы: 1)Внешней адаптации. 2)Внутренней интеграции. К факторам внешней адаптации относятся следующие: 1)Миссия и стратегия. 2)Цели (установление и внутреннее принятие их работниками). 3)Средства (ресурсы, используемые для достижения целей). 4)Контроль (установление индивидуальных и групповых форм). 5)Корректировка поведения (система поощрения и наказания). Среди факторов внутренней интеграции, необходимо отметить следующие: 1) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций). 2) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее. 3) Власть и статус. 4) Личностные отношения (формальные и неформальные). 5) Награждения и наказания. 6) Идеология и религия. На всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Условия создание эффективной корпоративной культуры: 1)существует четкое видение направления движения организации; 2)приверженность высшего руководства новым ценностям; 3)руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены; 4)поддержание перемен всеми системами в организации; 5)создается команда единомышленников. Механизм формирования корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа : 1)определение миссии организации, базовых ценностей; 2)формулирование стандартов поведения членов организации; 3)формирование традиций организации; 4)разработка символики. При этом используются следующие базовые методы: 1)Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия. 2)Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные. 3)Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия. 4)Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной культуры следует отметить следующие[18,с.210-212]: 1)Декларируемые менеджментом лозунги. 2)Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. 3)Внешние символы. 4)Истории, легенды, мифы и обряды. 5)Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. 4)Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. 5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. 6)Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Руководитель должен информировать сотрудников о задачах предприятия, функциях персонала, проводимых мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. Слухи возникают тогда, когда действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами - корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет -рассылки, или в устной форме. Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения. 7) Регламентация деятельности сотрудников предприятия. Предполагает создание двух документов: корпоративных правил - декларацию принципов взаимоотношений предприятия и сотрудника, подробное описание всех возможных В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся организации. Американский исследователь П. Сенге выделяет следующие дисциплины, необходимые для создания самообучающейся организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели (что может и не может быть сделано в различных ситуациях), движение к общему видению, групповое обучение. Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами и декретами, а можно лишь - предоставив людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное - чтобы они не были оторваны от задач компании. 1.3. Влияние корпоративной культуры на эффективность управления В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность» [21,с.7-9]. «Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в данном случае организации. «Эффективность» же учитывает не только результат деятельности, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность - это сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность, к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения. Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Одним из этапов формирования корпоративной культуры предприятия является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации: -сотрудников друг с другом; -сотрудников и руководителей; -всего персонала к своей корпорации; -персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д. Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: -создать условия для высокоэффективного, творческого труда; -создать условия для социально-психологического комфорта; -обеспечить социальное партнерство персонала; -обеспечить социальное партнерство с внешним миром. Степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации. Сила корпоративной культуры - характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей: -«Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее основных элементов. -«Разделяемость» - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры. -«Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях. Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры корпорации провести посредством различных методов. Рассмотрим некоторые из них [8,с.142-147]. Метод системного анализа. Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа. Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития. Системный подход позволяет построить описательную модель культуры организации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние. Системная модель корпоративной культуры должна в контролируемой форме адекватно отражать реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимо: -морфологический анализ системы; -параметрическое описание системы; -разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта. Таким образом, корпоративная культура организации с точки зрения системного анализа характеризуется следующими группами параметров. -Множество индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации. -Множество элементов культуры в отделах и подразделениях предприятия. -Множество специфических элементов культуры во всех направлениях. -Элементы корпоративной культуры организации на макроуровне. Поэтому при описании корпоративной культуры предприятия необходимо разбить ее на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры. Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении корпоративной культуры организации. Нормативный метод - один из наиболее распространенных методов оценки конкретного вида и разновидности корпоративной культуры. Он предполагает использование предписывающей базы, которая должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Сравнительный метод - другой, не менее распространенный оценочный метод, имеющий ряд разновидностей, таких как метод «полярных культур» и сопоставление по определенным показателям. Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Для него характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Однако уровень корпоративной культуры может не только расти, но и падать. И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Эти высказывания отражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер. Конструктивно-критический метод имеет два варианта: -Метод обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры. -Метод уравновешенно-периодической критики, отличающийся более спокойными оценками и предложениями. Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремиться повысить уровень корпоративной культуры, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов. При изучении корпоративной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы [19,с.321]. Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Социометрическая процедура может иметь целью: -Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе. -Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый». -Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры. -Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям: с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи. Итак, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из которых были рассмотрены выше. Глава 2. Анализ эффективности управления корпоративной культуры в ООО «СНИПССТРОЙ» 2.1. Характеристика корпоративной культуры на предприятии Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым корпоративная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода, так как каждая методика обрисовывает её с определенных сторон [16,с.240-241]. Для анализа и оценки корпоративной культуры, ООО «СНИПССТРОЙ» будут использованы следующие методы [15,с.254]: -метод поэлементной качественной оценки; -определение типа корпоративной культуры с использованием классификации С. Ханди; -характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде; -метод опроса с использованием анкеты «Аспекты корпоративной культуры». Начнем анализ корпоративной культуры, ООО «СНИПССТРОЙ», используя метод поэлементной качественной оценки. -Миссия организации - искренне заботиться о клиенте, превосходить его ожидания и выстраивать отношения на всю жизнь. -Главная цель - улучшать жизнь наших потребителей. -Основной принцип работы «СНИПССТРОЙ» - ориентация на потребителя, на эффективность и качество процессов и на развитие персонала. -Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и определённых ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели компании «СНИПССТРОЙ»: -создание своего потребителя и обеспечение его комфортным жильем удовлетворяющей его потребности; -создание корпорации, включающей в себя не только нашу компанию, но и всех наших партнеров (все организации, оказывающие услуги компании во всех сферах деятельности), принявших нашу идеологию; -создание системы и условий работы в корпорации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников компании и участников корпорации в «духовном», профессиональном и материальном смысле; -проникновение на новые региональные и российские рынки, увеличение общей доли рынка на 10%; Девиз компании - Всё только начинается и всё ещё впереди! Ценности и принципы компании: 1.Ориентация на клиента. Мы понимаем, кто наш Клиент и постоянно интересуемся его потребностями. Мы искренне заботимся о Клиенте и делаем всё, чтобы добиться его доверия. Каждый Сотрудник Компании стремится удовлетворять потребности Клиента наилучшим способом и с наилучшим качеством. 2.Развитие сотрудников. Одна из главных наших целей - максимальная реализация каждого Сотрудника как личности. Мы создаем все условия для развития. Особой ценностью Компании являются Сотрудники, которые стремятся к совершенству, активно развиваются сами и развивают других. Компания приветствует инициативу, новые идеи и предоставляет право на ошибку. 3.Ориентация на результат. Мы ставим перед собой большие цели и достигаем их. Мы не ищем причины, а ищем возможности. 4.Команда и сотрудничество без границ. Мы уважаем личность каждого, но наша главная сила - в команде. Мы ценим Компанию и свои команды, но наша главная сила - в сотрудничестве с другими командами, с нашими партнерами, с обществом и всем миром. 5.Честность и доверие. Мы честны и открыты друг перед другом, свою работу мы строим на принципе доверия. Компания верит, что все её Сотрудники честны, и доверяет им, а Сотрудники доверяют компании. 6.Профессионализм. Мы ценим настоящих профессионалов, лидеров своего дела, которые постоянно совершенствуют свое мастерство, процессы и систему в целом. При принятии решений мы опираемся на факты, анализируем ситуации и выделяем приоритеты. Мы изучаем мировой опыт и внедряем все самое лучшее. 7.Воодушевление и страсть к нашему делу. Мы верим в Компанию, гордимся нашими работами. Мы всегда позитивно настроены и верим в успех. Мы уверены, что достигая целей Компании, Сотрудники достигают своих личных целей. На предприятии существуют кодекс этики и правила поведения сотрудников, а также корпоративный дресс-код. «Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют компанию ООО «СНИПССТРОЙ» клиентам и покупателям» - это определяющая концепция для сотрудников. Традиции компании. Сотрудники, ООО «СНИПССТРОЙ» умеют не только добросовестно работать, но и культурно отдыхать. Обязательно в компании отмечают такие праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 Марта, День рождения компании, День строителя. Особое внимание в компании уделяется здоровому образу жизни. Это массовое посещение спортивно-оздоровительных мероприятий. В теплое время года сотрудники любят отдыхать на природе (массовые выезды). Кадровая политика. Стратегической целью кадровой политики, ООО «СНИПССТРОЙ» является обеспечение оптимального баланса процентов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Эффективность работы любого предприятия зависит в наибольшей степени от наличия состава и уровня квалификации работников. Чтобы достичь высокого уровня продукции особое внимание компания «СНИПССТРОЙ» уделяет подбору персонала. Главное и основное требование - это высокий уровень профессионализма, подкрепленный наличием высшего или специального образования. Немаловажным показателем для характеристики деятельности предприятия является изменение численности персонала. Рассмотрим показатели движения рабочей силы в ООО «СНИПССТРОЙ» в таблице 2. Таблица 2. Движение рабочей силы на предприятии «СНИПССТРОЙ»
|